Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

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Gerrit Junge
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1 Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument Dillingen, Inhalt: Grundsätzliches Aufbau und Ablauf Mögliche Inhalte Was ist dabei zu beachten? Clemens Wagner, Dipl. Päd. (univ.) geb in Augsburg; verheiratet, zwei Kinder; Studium der Erziehungswissenschaften an der Universität der Bundeswehr; Führungsverwendungen in der Gebirgstruppe; Oberstleutnant d. R.; Referent für Öffentlichkeitsarbeit im CJD; Kooperationsbeauftragter im Landratsamt Berchtesgadener Land, seit 1999 Trainer und Dozent für Methoden- und Sozialkompetenzen; Lehrbeauftragter der FH Rosenheim, geschäftsführender Gesellschafter der IFAK-BGL, 2. Bürgermeister der Marktgemeinde Marktschellenberg

62 in Augsburg; verheiratet, zwei Kinder; Studium der Erziehungswissenschaften an der Universität der Bundeswehr; Führungsverwendungen in der Gebirgstruppe;

2 Grundsätzliches Inhalt und Ziele Regelmäßige Mitarbeitergespräche dienen dazu Arbeits- und Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter (MA) zu begleiten die MA mit den Zielen der Schule zu vernetzen Sie geben Anstoß und Gelegenheit im Abstand vom Tagesgeschehen Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet Fragen zur Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten und Erwartungen hinsichtlich der weiteren beruflichen Entwicklung zu erörtern

Sie geben Anstoß und Gelegenheit im Abstand vom Tagesgeschehen Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet

3 Hieraus erwachsen Impulse, die das Führen und die Zusammenarbeit im Alltag erleichtern und die Arbeit effektiver machen Führungsmethode: Führen mit Zielen/Zielvereinbarungen (management by objectives)

Arbeit effektiver machen Führungsmethode: Führen

4 Im Mittelpunkt steht der MA mit seinen Vorstellungen, Erwartungen und Hoffnungen Diese sind abzugleichen mit den Erwartungen des Vorgesetzten und dem Auftrag der Organisation Im Gegensatz zum Beurteilungsgespräch reden die Beteiligten über subjektive Wahrnehmungen von Einzelgeschehen, die nicht zu einer Bewertung der Arbeit führen sollen, sondern zu Vereinbarungen und konkreten Zielen

zum Beurteilungsgespräch reden die Beteiligten über subjektive Wahrnehmungen von

5 Ablauf des Mitarbeitergesprächs Rückblick Ergebnisse, Verlauf Wie beurteilen wir die zurückliegende Zeit? Ergebnisse? Zusammenarbeit? Arbeitszufriedenheit? Wie zweckmäßig waren die Arbeitsorganisation? die Aufgabenverteilung? der Einsatz der Sachmittel? Analyse Ursachen, Kontext der erreichten Erfolge: Erfolgsfaktoren der aufgetretenen Probleme Gegenseitiges Feedback Ausblick Ziele Folgerungen Welche Ziele setzen wir uns konkret? Was nehmen wir uns für unsere Kommunikation und Information vor? Wie kann die weitere berufliche Entwicklung aussehen? Einsatzbereich Handlungs- und Verantwortungsspielraum Qualifizierung

Analyse Ursachen, Kontext der erreichten Erfolge: Erfolgsfaktoren der aufgetretenen Probleme Gegenseitiges Feedback Ausblick Ziele Folgerungen Welche Ziele

6 Mögliche Inhalte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Aufgabengebiet, Auftrag, Arbeitseinsatz Rahmenbedingungen, Organisation, Ausstattung Arbeitsatmosphäre, Klima Weiterentwicklung, Perspektiven, Förderung und Beratung

Rahmenbedingungen, Organisation, Ausstattung

8 Was ist dabei zu beachten? Hören Sie neugierig und interessiert zu, regen Sie durch offene Fragen weitere Äußerungen an. Keine indirekte Lenkung durch Suggestivfragen. Dialog heißt: Keine Monologe oder examensartige Fragen. Äußern Sie im Wechsel eigene Eindrücke und Sichtweisen. Bei Konflikten und Angriffen: Keine Wortgefechte. Fragen Sie konkretisierend nach, beziehen Sie Stellung. Fördern Sie Selbstverantwortung, indem Sie Lösungsideen einfordern. Sichern Sie richtiges Verständnis durch zusammenfassende Wiederholungen, besonders zu Ende. Streben Sie einen positiv-versöhnlichen Ausklang an, gerade auch nach harter Auseinandersetzung.

Bei Konflikten und Angriffen: Keine Wortgefechte. Fragen Sie konkretisierend nach, beziehen Sie Stellung.

9 Überlegungen zum Schluss Habe ich in diesem Gespräch den Willen des Mitarbeiters gestärkt, mit mir zusammenzuarbeiten? Habe ich Widerstand erzeugt? Falls ja, wie hätte ich mich ausdrücken müssen, um dies zu vermeiden? Wurde der Mitarbeiter im Gespräch sicherer oder unsicherer? Versteht er genau, was von ihm erwartet wird? Habe ich ihm irgend etwas versprochen, von dem ich nicht sicher bin, ob ich es halten kann? Wie wäre meine Reaktion gewesen, hätte ich an seiner Stelle gesessen?

Wurde der Mitarbeiter im Gespräch sicherer oder unsicherer? Versteht er genau, was von ihm erwartet wird?

10 Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit und stehe Ihnen gerne für Fragen zur Verfügung.

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