Suche Personal biete attraktives Unternehmen Strategien zur Fachkräftesicherung

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1 Prof. Dr. Jtta Rmp Ernst-Boehe-Str Ldwigshafen 0621 / Sche Personal biete attraktives Unternehmen Strategien zr Fachkräftesicherng Limbrg, den 25. November 2014

2 S2 Agenda 1 Trends nd Entwicklngen 2 3 Individelle Zknftsfestigkeit = Anforderngen an Beschäftigte Betriebliche Zknftsfestigkeit = Anforderngen an Arbeitgeber 4 Schlssbetrachtng

3 S3 Trends nd Entwicklngen

4 S 4 Wichtige Megatrends Demografische Entwicklngen Technische Technische / / ökonomische ökonomische Entwicklngen Entwicklngen Gesellschaftlicher Wertewandel

5 Demografische Entwicklngen S 5

6 S6 Die Folgen für Arbeitgeber 1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zmindest in bestimmten Berfen nd Branchen). 2. Eine Alterng von Gesellschaft nd Belegschaften. 3. Der sinkender Anteil von Nachwchskräften. 4. Die Verlängerng der Lebensarbeitszeit. 5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. 6. Die Abweichng vom Postlat des Normalarbeitsverhältnisses. 7. Die Znahme von Vielfalt.

7 S7 Bevölkerngsprognose 2030 in Eropa Qelle: Berlin-Institt 2010.

8 Technische / Ökonomische Entwicklngen S 8

9 S9 Zeit wird z einem knappen Gt. Zdem ist mehr in weniger Zeit z erledigen. Steigende Anforderngen an die Mitarbeiter Steigende Ansprüche der Knden Verdichtng von Arbeit Kndendrck - Kostendrck Notwendigkeit von passgenaen Prodkten, Services nd Prozessen Zeitdrck Individeller Wnsch nach Entschlenigng.

10 S10 Marktentwicklngen Erfolg bedetet für ein Unternehmen - immer besser z sein, - nie Fehler z machen, - als zverlässig z gelten, - die Zfriedenheit der Knden beständig z erhöhen, - schneller nd wendiger z sein, - einen Informations- nd Wissensvorsprng z haben nd. Innovationsdrck geht mit Kostendrck einher. Qalität, kombiniert mit Schnelligkeit nd Zverlässigkeit nd das z jeder Zeit, bracht aktelles Wissen nd kontinierliche Motivation nd Leistngsbereitschaft.

11 Gesellschaftlicher Wertewandel S 11

12 S12 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (bis 1970 geboren) Leistngsorientierng, verbnden mit Pflicht nd Disziplin Führng im Sinne von Partizipation Entscheidng für Berf oder Familie Solidarität nd Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation Y (ab 1985 geboren) Leistngsorientierng, verbnden mit Spaß Führng im Sinne von Delegation Vereinbarkeit von Berf nd Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht m jeden Preis

13 Konseqenzen der Trends S 13

14 S14 Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich drch folgende Aspekte as: Alterng der Belegschaft. Sinkender Anteil von Nachwchskräften. Fachkräfteengpass. Verlängerng der Lebensarbeitszeit. Znehmende Wertevielfalt afgrnd von Unterschieden in den Denk- nd Handlngsmstern von Generationen. Znehmende Beschlenigng von Abläfen. Steigende Veränderngsgeschwindigkeit. Verdichtng von Arbeit. Steigende Komplexität. Steigende Wissensintensität am Arbeitsplatz. Bedetngszwachs von Wissen nd Kompetenz als Wettbewerbsfaktor. Der Bedetngszwachs von Gesndheit nd Entschlenigng. Demografiebedingt, Generationenvielfalt Ökon.-techn.- bedingt Wissensgesellschaft

15 S 15 Eine Konseqenz der Megatrends für Unternehmen: Fehlende Fachkräfte in der Arbeitswelt von morgen Afgrnd der demografischen Entwicklng: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Afgrnd von Arbeitsplatzentwicklngen: Steigende Anforderngen an Fachkräfte In Detschland fehlen bis ,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte (wenn wir nichts tn). Um die Lücke z redzieren, lässt sich folgende Zielfnktion ntzen: Arbeitspotenzial = f (Köpfe, Zeit, Prodktivität)

16 S16 Zdem: Wir können ns hete gar nicht vorstellen, was in 10 Jahren alles möglich ist! Eine zentrale Strategie: Das Unternehmen mss als attraktiver Arbeitgeber gelten. Daz gehört ach eine Personal- nd ach Markenpolitik. (intern / extern).

17 S17 Individelle Zknftsfestigkeit = Anforderngen an Beschäftigte

18 S18 Das magische Dreieck Kompetenzen / Qalifikationen Identifikation / Motivation Gesndheit / Wohlbefinden Leistngsfähigkeit Eigenverantwortng Unternehmensverantwortng In Bewegng bleiben + In Balance bleiben

19 S19 Vermögenswert Es gilt sich bewsst z machen, dass es sich bei Beschäftigngsfähigkeit m den eigenen Vermögenswert handelt. Bei einem drchschnittlichen Brtto-Jahreseinkommen von nd einer Lebensarbeitszeit von 45 Jahren beträgt der Vermögenswert des Wissens nd der Kompetenzen 1,35 Mio..

20 S20 Betriebliche Zknftsfestigkeit = Anforderngen an Arbeitgeber

21 Handlngsfelder einer zknftsfesten Personalarbeit Personalplanng S21 Mitarbeitergewinnng Mitarbeiterbindng Mitarbeiterentwicklng

22 Planng PERSONALSTRATEGIE PERSONALKOSTEN Planng Planng Planng Personalbestand Planng Personalbedarf Qantitativ Qalitativ Qantitativ Qalitativ Z k n f t H e t e Z k n f t H e t e Planng Personalanpassng Planng Personalentwicklng der Beschäftigngsfähigkeit Planng Personalbindng Einsatzplanng Nachfolgeplanng Arbeitsorganisationsplanng Entgeltplanng Asbildngsplanng Kompetenzförderngsplanng Werdegangsplanng Gesndheitsförderngsplanng Personalgewinnngsplanng Personalabbaplanng Z k n f t H e t e Z k n f t H e t e Z k n f t H e t e Matching Personalplanng

23 S23 Mitarbeitergewinnng Es ist alles möglich, was erlabt ist. Etablierng einer Arbeitgebermarke nd konseqente Ntzng für die Rekrtierng = Schaffng einer Marke. Was kann der (potenzielle) Arbeitgeber bieten? Welche Personen sollen rekrtiert werden? Welche Wege der Rekrtierng bieten sich an nd sind realistisch? Nicht selten werden die Prodkte nd Leistngen gt vermarktet. Wird ach das Prodkt Arbeitgeber gt vermarktet?

24 S24 Mitarbeiterentwicklng Gesndheitsförderng Erhalt nd Förderng der lebenslangen Jobfitness Vereinbarkeit von Lebensnd Berfsphase Compensation nd Benefits Kompetenzen Motivation Gesndheit Älterwerden im Betrieb Perspektiven nd langfristige Werdegänge Arbeits- nd Beschäftigngsmodelle

25 Mitarbeiterbindng nd -motivierng S25 Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mstern. Hohes Commitment, weil es zr Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien nd der Führng, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennng zwischen Berf nd Privatleben. Trend zr vertikalen Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidng für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berfsasbildng. Präferenz für die face to face Kommnikation nd Kooperation. Teil des Kollektivs. Secrity als Leitbild. Generation Y: Individelle Orientierng. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Frede macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zr sanften Karriere. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten nd geringere Verweildaern. Bewsstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommnikation nd Kooperation sowohl face to face als ach virtell. Wnsch nach Afmerksamkeit nd Fürsorge. Flexicrity als Leitbild.

26 S26 Schlssbetrachtng

27 S27 Arbeitsgeber-Attraktivität: Eine zentrale Frage Warm kommen, bleiben nd gehen Mitarbeiter? Image des Unternehmen Interessante Afgabe Entwicklngsmöglichkeit Vergütng Selbständiges Arbeiten Arbeitsmfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Qelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention nd Flktation, 2006; Great Place to Work Institt, 2008.

28 S28 Die Antwort: Sie kommen wegen der Reptation, sie bleiben wegen der Afgabe nd sie gehen wegen Führng Image des Unternehmen Interessante Afgabe Entwicklngsmöglichkeit Vergütng Selbständiges Arbeiten Arbeitsmfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Qelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention nd Flktation, 2006; Great Place to Work Institt, 2008.

29 S29 Vielen Dank für Ihre Afmerksamkeit!

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