-Report. Ein KMU Allein bei der ERP- System-Auswahl. Ein aktueller Entscheidungsprozess in selbst auferlegter Enthaltsamkeit

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1 Ein KMU Allein bei der ERP- System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess in selbst auferlegter Enthaltsamkeit Dr. Christian E. Riethmüller April Report April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 1(15)

2 Dr. Christian E. Riethmüller, RiConsult, Künzelsau DerRiethi-Report: Ein KMU Allein bei der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess in selbst auferlegter Enthaltsamkeit Ein Betrieb mit 30 Mitarbeitern, der ein ERP-System mit 10 Arbeitsplätzen sucht, steht unmittelbar vor der Entscheidung, sich auf ein System einzulassen. Schon frühzeitig war die Order ausgegeben, alle notwendigen Leistungen intern abzurufen, auf externe Unterstützung vollständig zu verzichten. Nach über vier Jahren der Vorbereitung und einer achtmonatigen Auswahlphase ist es nun so weit, sich auf das künftige System festzulegen. Nach einem Interview mit den Projektmachern wird nun das Ergebnis der bisherigen Leistungen vorgestellt und beurteilt. Der Fachbeitrag liest sich wie ein Erfahrungsbericht und zeigt Schwierigkeiten auf, sich im ERP-Umfeld auf die System-Suche ohne detaillierte Marktkenntnisse zu begeben. Es zeigen sich offene Flanken in der Beurteilung der angefragten Systeme, wieder einmal mehr steht und fällt die Systementscheidung mit der zielgerichteten, anwendungsentsprechenden System-Suche für die Auswahl. Weiterhin offenbart sich, wie fehlende organisatorische Konzepte für den Umstieg auf das neue System, fehlende funktionale Ideen für eine zukunftsweisende Systemnutzung und fehlende Zielvorgaben das Auswahlergebnis beeinflussen. Der Report zielt darauf ab, KMUs Hinweise zur Durchführung von ERP- Auswahlprozessen zu geben, um Fehlentwicklungen zu vermeiden, damit das Ziel, ein passendes System für die eigene Kernkompetenz zu finden. Ein Interview vor der System-Entscheidung Selten eröffnet sich einem die Möglichkeit, unmittelbar vor der Entscheidung in einem System-Auswahl-Verfahren die Projektverantwortlichen in einem Interview zu befragen, wie sie ihr Projekt durchgeführt haben und wie sie ihre Entscheidungsbasis einschätzen. Bei dem Interview ging es nicht darum, Beratungsleistung anzubieten. Von Anfang an war die Idee, einen Report über ein KMU zu verfassen, das allein auf die eigenen Ressourcen beschränkt ein ERP-System auswählt. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 2(15)

3 Die Projektverantwortlichen sind stolz auf das bisher Erreichte, und sie fühlen sich auf dem richtigen Weg. Das Unternehmen bietet Verpackungsdienstleistungen an. Es stellt für Projektfertiger, Maschinenbauer, Möbelhersteller u.a. individuelle Verpackungs- und Transportbehälter und -vorrichtungen (z.b. Kisten) her; jeder Behälter kann von seinen Abmessungen und auch Aufbauten sowie von der Beschaffenheit her sehr individuell gestaltet sein. Ferner wird der Verpackungsvorgang selbst als Lohndienstleitung angeboten. Der systemische Werdegang lässt sich leicht mit folgender Aussage kommentieren: Bedenken Sie, von welcher Ausgangslage wir kommen: Angefangen haben wir mit Excel und Word. Ungefähr 2001 haben wir uns auf die Suche gemacht, ein ERP-System zu finden. Drei Systeme haben wir uns damals angeschaut und dann zu zweit entschieden. Damals war es ein gewaltiger Schritt. Und jetzt wagen wir den nächsten Schritt, und es wird wieder ein gewaltiger Schritt sein; und dieses Mal haben sehr viel Zeit verwandt, die Mitarbeiter eingebunden und hoffen, alles richtig gemacht zu haben. Wir iterieren uns mit jedem System auf eine höhere Anwendungs-Ebene. Die System-Inbetriebnahme soll Ende des Jahres 2014 erfolgen. Die Qual der Auswahl Wie finde ich vergleichbare, anwendungsadäquate ERP-Systeme? Auf dem ERP-Markt existiert eine hinreichende Anzahl von ERP-Systemen für jeden Anwendungsfall. Wesentliche Unterschiede zeigen sich auf dem ersten Blick in der Güte, im Umfang und in den Kosten der Lösung. Keine Schwierigkeit bereitet, 10, 12 Systeme zu finden, die für die Anwendung geeignet erscheinen. Aber sind sie auch vergleichbar? Je umfangreicher, komplexer ein System sich darstellt, umso eher kann man annehmen, dass es für die eigene Anwendung passt. Wichtige Kriterien sind hierzu u.a. die vom Hersteller erwartete Mindest-User-Anzahl, die notwendige Inhouse- Betreuung, die Kosten der Lösung (inkl. der Folgekosten) und die Belastung der eigenen Organisation. Das grundsätzliche Problem von KMU liegt mittlerweile auch aufgrund der fiskalischen Rahmenbedingungen darin, dass ein Funktionsumfang wie in einem Großunternehmen erfüllt sein soll zu möglichst geringen Einstandskosten und Folgeaufwendungen. Die Folge ist, dass Angebote von Herstellern eingefordert werden, von denen teilweise bereits zuvor bekannt ist, dass die Systemkosten in allen Facetten nicht dem Budget und den Vorstellungen entsprechen. Damit wird Zeit und Aufwand vergeudet, auf Anbieter- wie auch auf Unternehmensseite. Das gleiche gilt natürlich auch für Anbieter, die unterhalb des geforderten Lösungsumfangs anzusiedeln sind. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 3(15)

4 Ein Gebot der Fairness: Nicht aussichtsreiche Anbieter nicht mit einer Angebotseinholung belasten, die von vornherein als irrelevant eingestuft wird. Vor der Angebotsanfrage hat sich der Projektleiter von einem Bekannten Navision für einen Handelsbetrieb zeigen lassen. Sein Urteil, dass das dort eingesetzte System gar nicht passt, lässt sich leicht nachvollziehen, wenn man bei einem für den Handel ausgelegten System Funktionen für einen Fertigungsbetrieb erwartet. In unserem aktuellen Entscheidungsfall wurden 10 Anbieter angefragt, von denen einige aber bereits zum Zeitpunkt der Angebotseinforderung tendenziell als weniger oder wenig geeignet eingestuft wurden. Die folgende Tabelle zeigt die 10 Anbieter, allerdings bereits in der Bewertung des Autors. Die Einteilung orientiert sich an den genannten Kriterien Umfang des Systems, Zielmarkt der Anbieter, Erfahrungen mit KMU, Komplexität, Kosten, zusammengefasst nach weniger geeignet, zu klein, vermutlich auswahlgeeignet, weniger geeignet, zu groß. Das weniger geeignet bezieht sich ausschließlich auf die Diskrepanz der abgeleiteten Anforderungen an eine ERP- Lösung und dem Umfang der jeweiligen Produkte. Da kein Anforderungskatalog vorliegt, ist die Interpretation in Tabelle 1 einerseits kostengetrieben, andererseits basiert sie auf der Einschätzung des für das Unternehmen notwendigen Funktionsumfangs. weniger geeignet, zu klein vermutlich auswahlgeeignet weniger geeignet, zu groß FORMICA SQL Office Line Evolution AP+ Zephir Avenue TopM ComarchERP eevolution Genesis4web proalpha sou.matrixx_erp Tab. 1: Einstufung der Anbieter nach einer sehr trivialen Untergliederung, mit der Entscheidungshilfe, wer eigentlich um ein Angebot hätte gebeten werden sollen Die Angebotskosten variieren unverhandelt zwischen und über Die Erstellung der notwendigen Belege ist nicht enthalten; dieser Aufwand wurde nicht eingerechnet, obwohl das Unternehmen aufgrund des Tagesgeschäftes keinen Mitarbeiter für die Belegrealisierung freistellen kann (Bei 10 Belegen ist je nach Anforderung ein Aufwand von bis oder mehr einzukalkulieren.). Die Beratungs- und Schulungsleistungen der Anbieter (in den Werten oben enthalten) erstrecken sich von 16 bis 39 Manntagen (zwei Anbieter nannten keine Werte). Als Budget sind bereitgestellt, komplett bis zur Inbetriebnahme des Systems. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 4(15)

5 Dem Autor fallen ohne Marktrecherche 10 bis 15 Systeme ein, die dem Budgetgefüge und dem erforderlichen Umfang (s.u.) entsprechen würden. Was hätte in der Auswahl der System-Anbieter anders gemacht werden sollen? Besonders wichtig für die Auswahl der Systeme ist die Erfahrung des Herstellers mit KMU-Projekten, mit Projekten, in denen die User-Anzahl höchstens bei 25 Anwendern liegt. Unternehmen und Hersteller müssen sich auf Augenhöhe unterhalten können, das Anwenderunternehmen darf nicht in einer ohnmächtigen Konkurrenz zu weitaus größeren Unternehmen in der Anwendergemeinde stehen. Gleichfalls von Bedeutung ist die Kernkompetenz der Anbieter in der Branche o- der in der Anwendungsausrichtung. Ob eine branchenübergreifende Lösung (das All-you-can-make-System) zum Ziel führt, muss genau geprüft werden. Die exklamatorische Werbung Unser Produkt ist branchenübergreifend, und unsere Software erfüllt alle neuesten Standards des ERP-Marktes stellt sich mindestens in dem hier anzusprechenden Marktsegment nach wenigen Fragen als Selbstüberschätzung dar. Die Aufgabe besteht darin, möglichst viele vergleichbare Systeme und Anbieter zu finden. Dazu gehört natürlich, dass von diesen Systemen auch die Kernanforderungen möglichst umfassend abgedeckt werden (Dazu muss das Unternehmen diese aber auch kennen!). Die Kernkompetenz des Unternehmens muss sich in der Kernkompetenz der Anbieter (Systeme) widerspiegeln; um dies beurteilen zu können, muss man einen Einblick in die Systeme gewonnen haben. Das Anforderungsprofil 1 Auf ein Anforderungsprofil (die meisten sprechen hier von Lasten- oder Pflichtenheft) wurde verzichtet. Als Schwerpunkt wurde von dem Unternehmen in Zusammenarbeit mit einer Fachhochschule von Studenten eine Prozessaufnahme der Ist-Situation durchgeführt (verwendetes Tool: BPMN 1.1). Diese ca. 20 Prozesse sind aber in ihrer Abbildung erstarrt, sie wurden nicht fortgeschrieben oder weiterentwickelt. Die Mitarbeiter sollten Fragen zusammenstellen, die an die Anbieter weitergereicht werden sollten. Es stellte sich aber heraus, dass dies nicht als hinreichend zielführend beurteilt wurde. Dieser Ansatz wurde verworfen, und in 2013 wurde vom Projektleiter eine Liste aufgestellt, was alles am gegenwärtigen System nervt. 1, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band I: Das Auswahlverfahren eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Leiden der Anwender, Remscheid 2008;, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band II: Die Inbetriebnahme eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Fortsetzung der Leiden der Anwender, Remscheid 2011;, ERP- Systeme zwischen Risiko und Erfolg. Ein Leitfaden zu Systemauswahl und -inbetriebnahme, Beuth-Verlag Berlin 2012 April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 5(15)

6 Damit wurde die Basis für die Auswahl mit der Ist-Organisation ohne KO- Kriterien und ohne wesentliche Eigenschaften des neuen Systems gelegt. Wenn die Anbieter die Homepage aufmerksam gelesen hätten, hätten sofort folgende Ideen entstehen müssen: Das Unternehmen erstellt auftragsbezogene Produkte. Die Produkte können derart unterschiedlich in ihren Ausprägungen sein, dass jeder sofort an Typartikel (z.b. Kiste) und Konfiguration denken sollte und dies zu problematisieren ist. Automatische Stücklisten und Arbeitsplan-Generierung anhand von Merkmalen und Ausprägungen aus den Kundenaufträgen erhöhen die Effizienz der Anwendung. Es werden auch Standardprodukte hergestellt (z.b. Paletten). Wenn Schwerpunkte der Anwendung ableitbar oder erkennbar sind, sie aber nicht als Forderung benannt werden, muss der Anbieter die Gelegenheit ergreifen, dies zur Anforderung zu erheben oder sich ggf. zurückzuziehen, wenn er nicht in der Lage ist, eine entsprechende Funktionalität anzubieten, auch wenn sie (noch) nicht gefordert ist. Die System-Auswahl 2 Die System-Auswahl ist vor allem kostengetrieben, dies ergibt sich allein aus dem festgelegten Budget. Dies ist bei den in der Auswahl befindlichen Systemen auch nicht weiter verwunderlich, wenn mehr als die Hälfte der Systeme oberhalb des zulässigen Budgets liegen. Daher ist die Auswahl von vornherein eingeschränkt; dies ist umso bedenklicher, wenn nicht beurteilt werden kann, welche Lösungsansätze am Markt erhältlich sind. Es wurden keine KO-Kriterien oder wesentliche Eigenschaften festgelegt (fehlendes Anforderungsprofil), so hat sich das Unternehmen der Möglichkeit beraubt, Anbieter nach Kriterien zu selektieren. Die Systeme gleichen sich nicht, sie sehen im Zweifel ähnlich aus, ihre strukturellen Unterschiede wirken sich unmittelbar auf die Anwendungsgestaltung aus. Damit ergeben sich Differenzen zwischen den Wünschen und dem Lösungsangebot der Systeme. Diese Differenzen werden vielleicht durch das System selbst verursacht, weil die unterschiedlichen Lösungsansätze andere Lösungsideen erzeugen, weil sich Bedarfsanforderungen des Unternehmens verschoben haben, Schwerpunkte anders gesetzt werden, neue Erkenntnisse vorliegen, das System konzeptionelle, strukturelle Einschränkungen beinhaltet. Die Differenzen ergeben sich zumeist nur aus dem detaillierten Anforderungsprofil. 2, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band I: Das Auswahlverfahren eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Leiden der Anwender, Remscheid 2008;, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band II: Die Inbetriebnahme eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Fortsetzung der Leiden der Anwender, Remscheid 2011;, ERP- Systeme zwischen Risiko und Erfolg. Ein Leitfaden zu Systemauswahl und -inbetriebnahme, Beuth-Verlag Berlin 2012 April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 6(15)

7 Die System-Präsentationen wurden ohne Präsentationsleitfaden durchgeführt. Ohne Profil reduzierte sich so die Differenzierung der Systeme auf wie z.b. Marktpräsenz des Anbieters Anzahl Installationen Anzahl Mitarbeiter Räumliche Nähe des Anbieters Beantwortungsform der Angebotsaufforderung Kosten für Lizenzen, Wartung, Dienstleistungen Verhalten in der Präsentation Einschätzung der Ergonomie anhand der Präsentation Sonderwünsche, die sich in Anpassungsaufwand niederschlagen, sind kontrolliert aufzubereiten, um nicht die Projektkosten unnötig in die Höhe zu treiben. Die Lösungen setzen insgesamt funktionale Schwerpunkte, in denen im Sinne eines KMU Massendaten verarbeitet werden, in funktionalen Randbereichen, die branchenausgeprägt oder individuell sind und die Unterstützung durch das System nur auf einem minderen Niveau ist. Hier ist jetzt Balance zu halten zwischen dem Verbiegen auf der Software- oder aber auf der Unternehmensseite. Die Individualität, der Vorteil des eigenen Unternehmens darf jedoch nicht unter den relevanten Anwendungslösung leiden: Das Unternehmen darf den Erhalt der eigenen Kernkompetenz nicht aus den Augen verlieren. Und wie bekannt ist das Vertragswerk? 3 Die Vertragswerke der Anbieter wurden bis zuletzt weder angefordert noch angesprochen. Sich auf einen Anbieter festzulegen, ohne das Vertragswerk zu kennen, eröffnet eine neue Diskussionsbaustelle. Je weniger der Vertrag den Gegebenheiten des Unternehmens angepasst wird, desto eher wird sich herausstellen, das die Rechte und Pflichten ungleichgewichtig verteilt sind: Alle Rechte dem Lizenzgeber, alle Pflichten dem Lizenznehmer. Nur wenn die Forderungen detailliert vorgegeben wurden und der Lizenzgeber diese Forderungen als gegeben (realisiert oder kostenneutral zur Verfügung gestellt) bestätigt hat, hat der Lizenznehmer eine Chance, sich des Auslieferungsumfangs ziemlich gewiss zu sein. Um festzustellen, was dem Lizenznehmer nicht ausgeliefert wird, ist es notwendig, das Anforderungsprofil mit seinen Antworten im Vertragsgespräch gemeinsam zu prüfen und die Antworten des Anbieters im Anforderungsprofil ggf. anzupassen. Aufwendungen werden damit eindeutig nachgewiesen, so dass bei Ver- 3, ERP-Vertragsgestaltung unter der Lupe. ERP-Hersteller reklamieren die Rechte für sich, die Pflichten überlassen sie dem Auftraggeber. Partnerschaft hat oft sehr unterschiedliche Sichtweisen, Juli 2011, (#1045), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 08/2011 (Download unter ERP-Systeme zwischen Risiko und Erfolg. Ein Leitfaden zu Systemauswahl und -inbetriebnahme, Beuth-Verlag Berlin 2012; Riethmüller, Christian E., Risiken in der ERP-Vertragsgestaltung, Themenbereich Vertragsmanagement, ERP- Management 1/2013, 9. Jg., März 2013, S April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 7(15)

8 tragsschluss Anpassungen festgelegt und bewertet werden können. Ohne detailliertes Anforderungsprofil besteht keine Möglichkeit, mit dem Vertragspartner eine zielgerichtete Diskussion zu führen. Im Interview wurde angeraten, das Vertragswerk des Lizenzgebers von einem inbetriebnahmeprojekterfahrenen Berater prüfen zu lassen, um einen fair verhandelten Vertrag zu erzielen. Fehlende Konzepte Während des Interviews wurden Funktionsbereiche thematisiert, die eigentlich wesentlichen Anteil an der Bewertung der angebotenen Systeme aufweisen. Aber diese essentiellen Anwendungen werden bei den Systemen nicht hinreichend betrachtet oder aus fehlender Vorbereitung nicht einbezogen. Die Kalkulation 4 soll entscheidend dazu beitragen, dass die Auftragsprozesse detailliert überwacht und analysiert werden können. Dies erfordert, dass die Kalkulationsschemata sehr detailliert aufgebaut werden können. Also reicht nicht aus, sich mit Kalkulationszeilen wie Materialeinzel- und -gemein-, Fertigungseinzel- und gemein- sowie Herstellkosten, vielleicht zuzüglich mit Verwaltungsund Vertriebsgemein- und Selbstkosten zufrieden zu geben. Und genau diese Art der Kalkulationsdarstellung ist auf diesem Niveau in sehr vielen Systemen verbreitet. Auf fehlende BilMoG-Konformität (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz) sei hier nur hingewiesen. Das Ziel in der Kalkulationsanwendung zu verfehlen, detaillierte Struktur zu Analysezwecken, ist demnach als recht hoch einzuschätzen. Unter dem Kapitel Anforderungsprofil wurde bereits darauf hingewiesen, dass der Einsatz eines einfachen Konfigurators zu einer erheblichen Effizienzsteigerung in der Auftragsabwicklung führen würde: Geringere Anzahl von Artikelstämmen, Stücklisten und Arbeitsplänen Abwendung von manuell erstellten Individual-Stücklisten und Arbeitsplänen Absicherung der Bedingungen für die erforderlichen Elemente in Stücklisten und Arbeitsplänen Bepreisung über Merkmale und Optionen aus Preislisten Generierung vollständiger Auftragsstücklisten und Arbeitspläne Strukturierte Angebote und Aufträge (gerade für den Kunden im entsprechenden Belegdruck) Gleichschaltung interner Abrechnungsmodalitäten (u.a. durch die Kalkulation) Die Konfigurationsanforderungen sind überschaubar, aber es ist notwendig, dass die benötigten Features ohne Scripting zur Verfügung stehen. Das heißt, es muss 4, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band II: Die Inbetriebnahme eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Fortsetzung der Leiden der Anwender, Remscheid 2011, S. 346 ff. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 8(15)

9 ein Basisregelwerk existieren, dass die Konfiguration der Produkte aus Bordmitteln des Systems beschrieben werden können. Auch hier liegt die Wurzel einer drohenden Fehlentscheidung in der Auswahl der Systeme für die Ausschreibung; in vielen Systemen ist kein Konfigurator enthalten, oder es werden derart umfangreiche Tools angeboten, die für ein KMU nicht handhabbar sind und umgekehrt. Für die Materialwirtschaft existieren noch keine abgeschlossenen Konzepte, welche Anforderungen an ein System zu stellen sind. Insofern wird ein weiterer wesentlicher Funktionsbereich dem Anbieter überlassen. Warum gibt es keine Hilfestellung durch die Anbieter? Sie müssen erkennen, dass unter den projektablauftechnischen Gegebenheiten keine optimale Lösung herauskommen kann. Man beschäftigt sich jetzt mitten in der Entscheidungsphase neu ohne konzeptionelle Vorbereitung mit Betriebsdatenerfassung (BDE) und Präsenzzeiterfassung (PZE), weil man meint, nur durch den Einsatz derartiger Hilfsmittel einen besseren Überblick und eine bessere Kontrolle zu erhalten. Man muss keine großen Geschütze auffahren und weitere Systeme mit umfangreicher Hardware (Erfassungsterminals, Leitstandterminal etc.) anschaffen. Derartige Funktionen lassen sich mit Bordmitteln (unter Einsatz einfacher Barcodescanner) lösen, sofern man die richtigen Systeme in der Auswahl hat. Nunmehr wird die BDE-Diskussion zu einem Schnellschuss. Denn dieses Diskussionsergebnis soll die Entscheidung für den künftigen Partner unmittelbar beeinflussen. Ein KMU darf man nicht aufrüsten, bis es an der Überorganisation scheitert, die Lösung muss handhabbar sein, die Lösung muss unbemerkt nebenher laufen und die Arbeitsprozesse erleichtern und absichern. Fehlende Ziele 5 Die Ziele, die mit dem neuen System verfolgt werden sollen, sind sehr global gehalten: Das Unternehmen wünscht sich eine Vereinfachung der Vorgangsbearbeitung. 5, Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band I: Das Auswahlverfahren eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Leiden der Anwender, Remscheid 2008, S. 58 ff.;, Kompendium für ERP-System- Auswahl und Inbetriebnahme Band II: Die Inbetriebnahme eines ERP-Systems für Produktionsund Handelsbetriebe. Die Fortsetzung der Leiden der Anwender, Remscheid 2011, S. 121 Tabelle 1;, Der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs von ERP-Systemen Teil I: Eine Bewertung ohne valide Messwerte führt ins Leere. Messwerte-Alarm für den Status Quo, April 2013, (#1091), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 05/2013; Riethmüller, Christian E., Erfolgreiche ERP-Systeme? Der Aufbau verlässlicher Daten Hürde und Bürde, Aber woran misst der Anwender Effizienz und vor allem die Effizienzsteigerung?, Mai 2013, IT Management 7/8, Juli-August 2013, S ;, Wirtschaftlichkeit =Erfolg des ERP- Einsatzes. Ein Ansatz, Effizienzsteigerungen und Effizienzverluste zu messen, Juni 2013, ERP- Management September 2013, S April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 9(15)

10 Das neue System soll zu einer Effizienzsteigerung führen. So kann man keinen Erfolg eines ERP-Projekts messen. Es gibt genügend Anhaltspunkte im Ablauf der Prozesse, die zu quantitativ basierten Bewertungen führen, sofern im noch laufenden System die Basis- oder Vergleichswerte ermittelt wurden. Während des Interviews wurde als mögliche Zielvorstellung die Erfassungsdauer eines Angebots als zentrale Beurteilungsgröße genannt. Es kommt nicht darauf an, ob ein Vorgang allein schneller oder aufwendiger gestaltet ist; das Endprodukt ist auf der gesamten Bearbeitungsstrecke zu bewerten: Wenn die Generierung von Stücklisten und Arbeitsplänen, die Auftragssollkalkulation, das Meldewesen der Fertigungsauftragsbearbeitung, die Nachkalkulation und die Rechnungsabwicklung sicherer durchgeführt und mit weniger Aufwand als bisher umgesetzt werden können, wird eine Effizienzsteigerung nachweisbar sein, sofern dies im Projekt vorbereitet wurde. Ein Unternehmen kann grundsätzlich nicht daran interessiert sein, mit der Inbetriebnahme eines neuen ERP-Systems keine nachweisbaren Verbesserungen in der Gesamtabwicklung der Geschäftsprozesse zu erzielen und auch monetär nicht nachzuweisen, welche Einsparungen oder auch Verluste (höhere Kosten) durch das neue System entstanden sind oder entstehen. Eine derartige Hochrechnung sollte in dem ERP-Scoring der System-Auswahl zentraler Bestandteil sein. 6 Das Unternehmen muss den Hersteller in die Pflicht nehmen können, an dem Erreichungsgrad der Einzelziele mitzuwirken. Der Erfolg des Systempartners hängt an diesem Erreichungsgrad in gleichem Maße ab. Was hätte anders gemacht werden sollen? Hier wird ein Projekt beurteilt, es findet keine Bewertung statt, ob die Durchführung als positiv oder negativ eingestuft werden soll. Die Argumentation erfolgt ausschließlich aus der Erfahrung des Autors. Folgende Aktivitäten hätten anders gewichtet und ausgeführt werden sollen: Anbieter-Auswahl o Schwerpunkt auf Vergleichbarkeit der Anbieter mit den erforderlichen Kernkompetenzen Auswahl nicht mit dem Schwerpunkt Ist-Prozesse, sondern auf der Basis von geplanten, erforderlichen Eigenschaften Größtmögliche Vollständigkeit der Anforderungen 6, Der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs von ERP-Systemen Teil I: Eine Bewertung ohne valide Messwerte führt ins Leere. Messwerte-Alarm für den Status Quo, April 2013, (#1091), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 05/2013; Riethmüller, Christian E., Erfolgreiche ERP-Systeme? Der Aufbau verlässlicher Daten Hürde und Bürde, Aber woran misst der Anwender Effizienz und vor allem die Effizienzsteigerung?, Mai 2013, IT Management 7/8, Juli-August 2013, S April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 10(15)

11 Ausarbeitung der Kernprozesse, mit denen die Basis des Unternehmenserfolgs erarbeitet wird Ausarbeitung eines detaillierten Anforderungsprofils, z.b. mit Festlegung von KO-Kriterien und wesentlichen Systemeigenschaften Inhaltliche Festlegung der Anwendungsfunktionen, mit denen in Zukunft gearbeitet werden soll (z.b. Kalkulation und Konfiguration) Ausarbeitung der Konzepte, wie in Zukunft gearbeitet werden soll, um die Schwächen der gegenwärtigen Arbeitsabläufe möglichst in Stärken umzuwandeln Professionelle Prüfung des Vertragswerks vor allem in projekttechnischer Hinsicht Gewährung des notwendigen, zusätzlichen Aufwands durch die Geschäftsleitung, um ein vollständiges Profil für die System-Auswahl vorlegen zu können Aufstellung eines quantitativ nachweisbaren Zielsystems zur Messung des Projekterfolgs Fazit Sind die Anforderungen unspezifisch, fehlen KO-Kriterien, weist die Abdeckungsnotwendigkeit von Modulen und Modulinhalten in ERP-Systemen offene Flanken auf, gerät die Auswahl zum Roulette. Die Entscheider werden sich nunmehr für ein System entscheiden, bei dem es sich erst im Laufe der Inbetriebnahme oder später herausstellt, ob die Kernanwendungen in Materialwirtschaft, Fertigung und Kalkulation wunschgemäß gelöst werden können. Wegen des unvollständigen Konzeptumfangs für das neue System ist das Budget in großer Gefahr, nicht auszureichen. Anforderungen an die Kalkulation und an eine Konfigurationsumgebung für die Varianten-Produkte sind gar nicht beleuchtet, obwohl man sich von der Kalkulation wesentliche Analysen und daraus folgende Ablaufkorrekturen verspricht. Gerade die diskutierten Anforderungen an die Kalkulation weisen viele Systeme in der erforderlichen Detailliertheit nicht auf. Der Ausweg wird dann wieder ein Nebensystem mit Excel oder Access sein. Mit zwei oder drei Tagen Intensivberatung hätte das Unternehmen seine Leistungen für die System-Auswahl erheblich absichern können. Der Fachbeitrag wird zur Warnung und Hoffnung mit einem Wort Konrad Adenauers (Bundeskanzler ) abgeschlossen, den der Autor projektgerecht ergänzt: Man muss den Weg gehen, den man als richtig erkennt, gleichgültig wie schwer er ist, auch wenn der gewählte Weg nicht zum gewünschten Ziel führt. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 11(15)

12 Der Autor bedankt sich bei seinen Gesprächspartnern. Das Interview wurde im April 2014 geführt. Wer gern mehr über das Projekt wissen möchte, kann sich an den Autor unter wenden. April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 12(15)

13 Literaturhinweise Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band I: Das Auswahlverfahren eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Leiden der Anwender, Remscheid 2008; ISBN Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band II: Die Inbetriebnahme eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Fortsetzung der Leiden der Anwender, Remscheid 2011; ISBN ERP-Vertragsgestaltung unter der Lupe. ERP-Hersteller reklamieren die Rechte für sich, die Pflichten überlassen sie dem Auftraggeber. Partnerschaft hat oft sehr unterschiedliche Sichtweisen, Juli 2011, (#1045), software-markt das itmatchmaker e-zine, Ausgabe 08/2011 Download unter ERP-Systeme zwischen Risiko und Erfolg. Ein Leitfaden zu Systemauswahl und -inbetriebnahme, Beuth-Verlag Berlin 2012; ISBN (als E- Book: ISBN ) Was moderne ERP-Systeme funktional bieten sollten. Wann unterhalten wir uns im ERP-Auswahlverfahren endlich nicht mehr über Basis-Funktionalität? Beispiele, über die in Zeiten moderner Software nicht zu diskutieren ist oder doch?, September 2012, (#1071), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 09/2012, Download unter Risiken in der ERP-Vertragsgestaltung, Themenbereich Vertragsmanagement, ERP-Management 1/2013, 9. Jg., März 2013, S Der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs von ERP-Systemen Teil I: Eine Bewertung ohne valide Messwerte führt ins Leere. Messwerte-Alarm für den Status Quo, April 2013, (#1091), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 05/2013, Download unter Erfolgreiche ERP-Systeme? Der Aufbau verlässlicher Daten Hürde und Bürde, Aber woran misst der Anwender Effizienz und vor allem die Effizienzsteigerung?, Mai 2013, IT Management 7/8, Juli-August 2013, S April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 13(15)

14 Das Riethmüller-Scoring: Zeitgemäße Eigenschaften von ERP-Systemen, ERP- Scoring-Fragebogen, aktuelle Version August 2013, Künzelsau 2013 Wirtschaftlichkeit = Erfolg des ERP-Einsatzes. Ein Ansatz, Effizienzsteigerungen und Effizienzverluste zu messen, Juni 2013, Veröffentlichung im ERP- Management September 2013, S Der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs von ERP-Systemen Teil II: Messwerte-Alarm für den Umstieg auf ein neues ER-System. Neues System Keine Vergangenheit, Mai 2013, (#1099), software-markt das it-matchmaker e-zine, Ausgabe 09/2013, Download unter April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 14(15)

15 Vitae des Autors Dr. Christian E. Riethmüller, Jahrgang 1950, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin und promovierte zum Thema Dynamische Modellierung betrieblicher Systeme. Seit Ende der 70er Jahre beschäftigt er sich mit Systemauswahlverfahren. Seine Erfahrungen erstrecken sich auf Beratung in den Bereichen Controlling, Logistik, Reengineering sowie auf Konzepte und Realisierung von Automatisierungsprozessen im ERP-Umfeld. Zu seinen Projektinhalten gehören über 20 ERP-Einführungsprojekte, darunter auch einige Projekte, bei denen das bereits vorhandene ERP-System erst einem richtigen Einsatz entgegengeführt wurde. In etwa dem gleichen Umfang hat Riethmüller ERP- Auswahlverfahren begleitet. Darüber hinaus führt er Reengineering- und Sanierungs- Projekte durch, die lahmende Software wieder aktiviert. Riethmüller entwirft und realisiert Software-Komponenten, die in diesen Ausprägungen auf dem Markt nicht in Standard -Software vorzufinden sind. Das können zum Beispiel Module zum Controlling im Maschinen- und Anlagenbau, zur WIP-Ermittlung, zur Kalkulation, zur Bewertung nach IFRS/IAS und HGB oder Methoden der Verfügbarkeit und Reservierung sein. Auch die Mediation in ERP-Vertragsabschlussangelegenheiten und ERP-Audits gehören zu seinem Aufgabenumfeld. Riethmüller gilt als Vor-, Quer- und Antidenker in Sachen ERP-Auswahl, -Inbetriebnahme und Beurteilung. Im Interesse der Anwender denkt er stets laut nach, auch wenn Systemanbieter manchmal darüber verzweifeln. Die Suche nach der Komplexität ohne Komplexität, dem Komplexitätsabstellschalter, motiviert ihn jeden Tag aufs Neue. Riethmüller hat seine Erfahrungen über mehrere Semester an der Hochschule weitergegeben; in seiner Lehre zeigte er auf, dass die ERP-Welt nicht nur aus SAP besteht. Kontaktdaten: RiConsult - Künzelsau Rubensweg Künzelsau info@der-riethi.de c.riethmueller@erpguru.de April 2014 Ein KMU Allein in der ERP-System-Auswahl Ein aktueller Entscheidungsprozess Seite 15(15)