Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie

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1 Die 45 Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie Studie Matthias Sommerhalter Im Öhmdet Schliengen University of Applied Sciences, Offenburg Conor Troy Unternehmensberatung Reilingen April 2014

2 Vorwort Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, in den vergangenen 25 Jahren hat sich Lean Management zu einer der wichtigsten Ansätze für die Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeiten mit dem Ziel Operational Excellence entwickelt. Zunehmend wenden mehr und mehr Unternehmen Lean-Methoden in Bereichen der Logistik, Analytik sowie der Administration an. Seit etwa 2005 werden Lean-Management-Methoden auch in den Branchen der Prozessindustrie eingesetzt und führen dort zu messbaren Verbesserungen. Mit der Lean Management Studie Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse unserer Umfrage. Die Studie ist der erste kleine Schritt, um die Erfolge des Lean Managements in der Prozessindustrie wissenschaftlich aufzuarbeiten. Unser besondere Dank gilt an dieser Stelle allen Studienteilnehmer, welche uns mit den von ihnen zur Verfügung gestellten Informationen unterstützt und so diese Studie ermöglicht haben. Die Studie untersucht, wie Lean Anwender durch eine strukturelle Anwendung von Lean Management die Wertschöpfungskette optimieren und so die Wettbewerbssituation des Unternehmens steigern können. Es werden Grundlagen und Erfolgsfaktoren einer belastbaren und wandlungsfähigen Lean Kultur herausgearbeitet, aber auch mögliche Schwachstellen und Defizite in der Anwendung aufgezeigt. Wir freuen uns, Ihnen als Lean-Verantwortlichen mit der Studie Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie eine aufschlussreiche und interessante Darstellung eines erfolgreichen Lean-Konzeptes an die Hand geben zu können. Herzliche Grüße Matthias Sommerhalter Student, Hochschule Offenburg Conor Troy Geschäftsführer, CTU 1

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis Befragung Zielsetzung 3 2 Auswertung Teilnehmende Betriebe/Unternehmen der Studie Lean Ziele & Kennzahlen Lean Rollen & Verantwortlichkeiten Lean Methoden & Werkzeuge Wirkung & Nutzen von Lean Management 9 3 Zusammenfassung und Ausblick 10 4 Basisinformationen 12 5 Anhang 13 2

4 Befragung 1 Befragung Lean Management ist international einer der meistverwendeten Verbesserungsansätze, um Operational Excellence zu erreichen und sich damit eine höhere Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Aktuell ist Lean in fast allen Bereichen präsent und wird in den verschiedensten Publikationen diskutiert. Welche Auswirkungen Lean Management in der Prozessindustrie hat, wird im Folgenden beschrieben. 1.1 Zielsetzung Diese Analyse soll herausarbeiten, inwieweit die Anwendung der Lean Philosophie mit ihren Prinzipien, Methoden und Tools tatsächlich in der deutschen Prozessindustrie verbreitet ist und die Mechanismen und Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Lean-Einführung aufzeigen. Auf Grundlage dieser Zielsetzungen stellt die Studie folgende zentrale Fragen: Findet eine Abstimmung der Lean-Ziele über die Hierarchien statt? Ist eine klare Struktur (Rollenverteilung) und sind die Verantwortlichkeiten für die Organisation von Lean Management eindeutig festgelegt? Werden die verschiedenen Lean-Prinzipien, -Methoden und -Tools orientiert auf Unternehmensziele und entsprechende Phasen angewendet? Zur Beantwortung der Zielsetzung wurde ein Fragebogen ausgearbeitet, der in fünf Themenblöcke aufgebaut war und an 87 repräsentative Betriebe/Unternehmen mit Sitz in Deutschland versendet wurde. Die Zusammenstellung der angeschriebenen Betriebe/Unternehmen erfolgte durch die Unternehmensberatung Conor Troy, die sich auf Lean Management in der Prozessindustrie spezialisiert hat. Die befragten Unternehmen gehören zu den führenden und umsatzstärksten der deutschen Prozessindustrie. Alle befragten Unternehmen hatten sich bereits mit Lean Management befasst. Mit einer verwertbaren Rücklaufquote von knapp 28% kann von einem repräsentativen Ergebnis gesprochen werden. 3

5 Auswertung 2 Auswertung Die Auswertung der Studie hat folgende Ergebnisse geliefert. 2.1 Teilnehmende Betriebe/Unternehmen der Studie Insgesamt nahmen 24 Betriebe/Unternehmen an der Umfrage teil. Die teilnehmenden Betriebe/Unternehmen sind aus den folgenden Sektoren der Prozessindustrie: Chemie-, Konsumgüter- und Lebensmittelindustrie. Die meisten teilnehmenden Betriebe/Unternehmen kommen aus der Chemie (75%). Fast 17% kommen aus der Konsumgüter- und 8% aus der Lebensmittelindustrie. Abbildung 1: Teilnehmer der Studie nach Sektoren und Mitarbeiter Das Spektrum der teilnehmenden Befragten reicht von kleinen Betrieben/Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern bis hin zu großen Betrieben/Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Damit repräsentiert die Lean-Umfrage einen breiten Querschnitt durch verschiedenste Branchen und Größen der Prozessindustrie. In der Studie wurde erhoben, seit wie vielen Jahren die befragten Betriebe/Unternehmen Lean Management anwenden. Der größte Teil der Lean-Anwender verfügt dabei über mehr als 5 Jahre Erfahrung mit Lean. Dagegen haben 30% vor weniger als 3 Jahren mit dem Einsatz von Lean-Management begonnen. Dadurch wird deutlich, dass der Lean-Ansatz nach einer ersten Verbreitungswelle in der Automobilindustrie und dessen Zulieferern nun nach der Jahrtausendwende auch in der Prozessindustrie breiten Eingang gefunden hat. 4

6 Auswertung Abbildung 2: Lean-Anwendung in Abhängigkeit von Zeit und Phasen Es ist nicht erkennbar, ob größere Unternehmen tendeziell sich schon länger mit dem Thema Lean Management auseinander setzen oder nicht. Ein Unterschied der zeitlichen Anwendung von Lean Management zwischen den verschiedenen Sektoren der Prozessindustrie ist nicht erkennbar. Fast alle der befragten Betriebe/Unternehmen befinden sich mitten in der Lean-Einführung. Keines der befragten Betriebe/Unternehmen hat mit der Lean-Einführung noch nicht begonnen. Abbildung 3: Planung der Lean-Einführung Bei knapp der Hälfte der Teilnehmer läuft die Lean-Einführung schlechter als geplant. Bei weiteren 25% liegt gar kein Projektplan vor, an dem sich der Betrieb/Unternehmen orientieren und bewerten kann. 6% sind dagegen besser als geplant mit der Einführung unterwegs. Auffallend ist, dass sich bei den 6% besser als geplanten Unternehmen zwei Betriebe befinden, die erst seit einem halben Jahr mit Lean arbeiten. Desweiteren ist erkennbar, dass 60% der Lean-Anwender mit mehr als 3 Jahren Lean-Erfahrung keinen Projektplan aufweisen oder die Einführung schlechter als geplant läuft. Bei den Lean-Anwendern mit 1-2 Jahren Erfahrung läuft die Einführung bei zweidrittel der Befragten gemäß Plan oder besser. Dabei sind sich der Großteil der Betriebe/Unternehmen im Klaren, dass die limitierenden Faktoren der Lean-Einführung in zu wenig vorhandener Manpower, zu vie- 5

7 Auswertung len parallelen Projekten sowie in fehlenden Vorbildfunktionen liegt. Nur ganz gering spielen die Faktoren Zusatzarbeit und finanzielle Ressourcen eine Rolle. 2.2 Lean Ziele & Kennzahlen Die Zielsetzung von Lean ist zentral doch ist erkennbar, dass nur ca. 20% der Befragten gut abgestimmte Lean-Ziele aufweisen. Mehr als 70% stimmen die Ziele von Lean Management teilweise über die Hierarchien des Unternehmens ab. Nur 10% haben entweder keine oder unzureichende Ziele mit ihrem Lean Programm in Verbindung gebracht. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass alle Beteiligten ihren Lean-Prozess über einen Themenspeicher, der ein Werkzeug zur Steuerung und Kommunikation ist, mithilfe regelmäßiger Kern-/Steuerungsteams sowie regelmäßiger Team-Sitzungen steuern sollten. Dabei sind die regelmäßig stattfindenden Team-Sitzungen, der Mitarbeiteranteil an den Sitzungen und das Potential an Verbesserungsvorschläge gut geeignete Kennzahlen zur Kontrolle des Lean-Prozesses. Abbildung 4: Lean-Ziele und -Kennzahlen 2.3 LeanRollen & Verantwortlichkeiten In dem folgenden Diagramm sind die Lean-Rollenverteilungen graphisch dargestellt. Die Betriebe/Unternehmen, die sich im fortgeschrittenen Lean-Status befinden, weisen Rollenverteilungen über die kompletten Hierarchie-Stufen auf. Die Starter hingegen weißen eher die Rollen des Lean-Lotsen und -Koordinators auf. Interessant ist, dass alle Befragten die Rolle des Lean-Koordinators ausbilden. Die Führungsetage hat dagegen die mit Abstand schlechteste Ausbildungsquote. Zur rollenspezifischen Aus- und Weiterbildung wird zum größten Teil auf externe Berater gesetzt, gefolgt von internen Beratern und Schulungen. 6

8 Auswertung Abbildung 5: Lean-Rollenverteilung 2.4 Lean Methoden & Werkzeuge Die Methoden und Werkzeuge sind in den meisten Betrieben/Unternehmen teilweise oder sehr gut aufeinander abgestimmt. Nur 5% der Befragten gaben die Antwort: nicht aufeinander abgestimmt. Abbildung 6: Lean-Methoden und-werkzeuge Lean Management bietet verbesserungsorientierten Betrieben/Unternehmen zahlreiche Methoden und Werkzeuge zur effizienteren Gestaltung der Wertschöpfungskette. 5S- Methode, Kaizen-Methoden, One-Point-Lesson, Ablaufanalyse und Standards sind in den allermeisten Betrieben/Unternehmen sehr gut implementiert, d.h. diese Methoden & Werkzeuge werden sehr häufig angewendet (> 50%). Die Wertstromanalyse, SMED-Methode und die Material- und Informations-Fluss-Analyse sind dagegen nicht sehr weit verbreitet, diese werden nur in vereinzelten Betrieben/Unternehmen angewendet. Dabei ist zu erkennen, dass die Betriebe/Unternehmen, mit zunehmendem Erfahrungsgewinn immer mehr Methoden und Werkzeuge zu einem wirkungsvollen Gesamtprogramm kombinieren. Die klar definierten, systematisch trainierbaren und über Abteilungsgrenzen hinweg einfach 7

9 Auswertung kommunizierbaren Lean-Methoden gehören in Zukunft offensichtlich zum Rüstzeug entwicklungsfähiger Organisationen. Immer mehr Mitarbeiter in immer mehr Betrieben/Unternehmen beherrschen das Arbeiten nach der Lean-Philosophie, womit Lean- Projekte immer bessere Umsetzungserfolge erzielen. Abbildung 7: Implementierungsgrad der Lean-Methoden und -Werkzeuge Fast 95% der befragten Betriebe/Unternehmen wenden diese aufgelisteten Methoden & Werkzeuge in der Produktion an, gefolgt von der Instandhaltung mit etwa 35% und Logistik ca. 30%. In den Bereichen Administration und Labor/Analytik werden die Lean- Methoden nur vereinzelt oder nie angewendet. Das lässt darauf schließen, dass der größte Teil der Betriebe/Unternehmen mit der Einführung von Lean Management klassisch in der Produktion beginnen und, wenn überhaupt, von dort aus den Lean-Ansatz auf das gesamte Unternehmen ausweiten. Besonders auffällig ist, dass weniger als 10% der Betriebe/Unternehmen Lean Management in der Administration und Labor/Analytik anwenden. Betriebe/Unternehmen mit einer Lean-Erfahrung größer 5 Jahre wenden dabei am häufigsten die Methoden und Tools nur in der Produktion und Logistik an. Dagegen wenden die Einsteiger den Lean-Ansatz in allen Bereichen des Unternehmens an. Festzustellen ist, dass bei den fortgeschrittenen Lean-Anwendern die drei Lean- Kernelemente Ziele & Kennzahlen, Rollen &Verantwortlichkeiten sowie Methoden & Werkzeuge am besten aufeinander ausgerichtet und abgestimmt sind. Daraus kann man ableiten, dass als Voraussetzung für einen erfolgreichen Lean-Prozess die Ausrichtung und Abstimmung dieser Kernelemente aufeinander notwendig sind. Dabei sind die Kernele- 8

10 Auswertung mente Ziele & Kennzahlen und Rollen & Verantwortlichkeiten die größten Barrieren. Nur ca. 18% der Befragten weisen eine sehr gute Konsistenz über diese Kernelemente auf. Bei den Methoden & Werkzeuge sind es dagegen 35%. 2.5 Wirkung & Nutzen von Lean Management Unabhängig von der Einführungsphase und dem zeitlichen Verlauf der Einführung ist für mehr als 2/3 der befragten Betriebe/Unternehmen die Anwendung von Lean Management in ihrem Betrieb/Unternehmen in der Zukunft ein sehr wichtiges Themengebiet. Nur etwa 5% der Befragten betiteln das Thema Lean Management als unwichtig. Die letzte Frage der Befragung war offen formuliert und zielte auf die Tipps/Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie ab. Die Summe von Antworten konnte in die drei folgenden Bereiche geklustert werden: 1. Commitment und Unterstützung durch die Führung, 2. Einbindung der Mitarbeiter und 3. Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Vorgehens. Als verbindende Elemente werden zusätzlich noch das Vorleben durch das Management sowie eine zielgerichtete Kommunikation als Erfolgsfaktoren gesehen. Im Anhang befindet sich die gruppierte Zusammenstellung aller Angaben. 9

11 Zusammenfassung und Ausblick 3 Zusammenfassung und Ausblick Aus der Studie lassen sich folgende Erfolgsfaktoren ableiten: Der Erfolg von Lean Management geht von der Führung/Betriebsleitung aus. Diese sind für den Lean-Ansatz verantwortlich und müssen über eine klare Vision und einen langfristigen Plan verfügen, wie diese Vision umzusetzen ist. Erst ein grundlegendes Verständnis für den Prozess ermöglicht es, die gesetzten Ziele zu erreichen. Es muss eine klare Struktur (Rollenverteilung) in der Organisation aufgebaut werden, in der jeder Mitarbeiter mit einer Rolle und der dazu gehörigen Verantwortung in den Lean-Prozess eingebunden wird (Erzeugung einer gemeinsamen Vision). Die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens muss sichergestellt sein. Mit einem strukturierten, professionell geführten Verbesserungsprogramm, welches in die Problemlösungskompetenz aller Mitarbeiter investiert (effektive Mitarbeiterqualifikation), werden für alle klare Ziele gesetzt und durch Kennzahlen regelmäßig überprüft. Verbunden mit einer effektiven Kommunikation ist so der Erfolg von Lean gewährleistet. Lean Management muss als ein ganzheitlicher, systematischer Ansatz mit der Fokussierung auf alle relevanten Unternehmensprozesse verstanden werden. Daraus folgt die zielgerichtete Anwendung der Lean-Prinzipien, - Methoden und -Tools auf die Lean-Phasen und das gesamte Unternehmen. In der Betriebs-/Unternehmenspraxis ist Kontext wichtiger als Content, d.h. dem Prozessverständnis als Ganzem kommt mehr Gewicht zu als der detailreichen Ausarbeitung einzelner Methoden. Aus der Studie wurde für die untersuchten Unternehmen Folgendes deutlich: Die Rolle des Lean-Leaders (rollenspezifische Ausbildung des Betriebsleiters) war am wenigsten ausgebildet. Der Lean-Erfolg geht aber wie bereits schon erwähnt von der Führung aus, d.h. es ist von enormer Bedeutung, gerade diese Rolle auszubilden, um die Nachhaltigkeit von Lean Management zu garantieren. 10

12 Zusammenfassung und Ausblick Die drei Kernelemente (Kennzahlen & Zielauflösung, Rollen & Verantwortlichkeiten und Methoden & Werkzeuge) müssen noch zielstrebiger aufeinander abgestimmt werden, um das Ziel der Reduzierung der Komplexität zu erreichen, sowie die Effektivität der Gesamtorganisation zu steigern. Lean Management ist nicht nur ein nützliches Konzept für die Verbesserung der Produktion, sondern auch gewinnbringend in weiteren Bereichen wie Logistik, Instandhaltung, Administration sowie Labor/Analytik einsetzbar. Es muss ein klares Ziel/Vision und der Weg zu dieser Vision definiert sein, um Lean Management erfolgreich anwenden zu können. Diese Ziele müssen stetig durch Kennzahlen kontrolliert und sichergestellt werden. Die Studie belegt, dass dies in den ersten drei Jahren der Lean-Anwendung gut funktioniert. Doch mit stetiger Lean-Erfahrung über die Jahre werden Ziele nur noch vereinzelt erreicht. Häufig ist auch gar kein Lean-Plan vorhanden. Dadurch geraten viele Betriebe/Unternehmen nach den Erfolgen der Lean-Einführung in eine Phase der Stagnation oder Regression, die durch längerfristige Visionen und Zielen zu überwinden wäre. Ein Lean Programm trägt nicht automatisch Früchte. Die Umsetzung von Lean bedarf der Entschlossenheit und Ausdauer der gesamten Führung. Das Verbesserungsprogramm muss alle entscheidenden Elemente der Organisation zu dem Ziel kontinuierlicher, fortwährender Verbesserung motivieren. Lean Vorzeigebetriebe/Unternehmen haben gezeigt, dass dieser Weg auch in komplexen Industrien wie der Chemieindustrie zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit verhilft. 11

13 Basisinformationen 4 Basisinformationen Die Studie wurde im Rahmen meiner Bachelor Arbeit in Zusammenarbeit mit der Conor Troy Unternehmensberatung über das Thema Die Anwendung von Lean Management in einem Mehr-Schicht-Betrieb der chemischen Industrie anhand eines Praxisbeispiels der BASF SE in Ludwigshafen erstellt. Die Betreuung erfolgte durch Conor Troy, Geschäftsführer der Conor Troy Unternehmensberatung die Spezialisten für Lean Lösungen in der Prozessindustrie in Deutschland. Kontakt: Matthias Sommerhalter Im Öhmdet Schliengen Tel.: 0175/ Mail: matthiassommerhalter@gmx.de Conor Troy Unternehmensberatung Conor Troy Parkstraße Reilingen Tel.: 06205/ Mail: conor.troy@conortroy.de Internet: 12

14 Anhang 5 Anhang Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Lean-Anwendung A1 13

15 Anhang A1 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Lean-Anwendung 14