Kompetenzprofil Diversity Beratung und Mentoring

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1 Kompetenzprofil Diversity Beratung und Mentoring Zur Unterstützung der beruflichen Integration von älteren ArbeitnehmerInnen und Menschen mit Behinderung Gelsenkirchen, Juli 2013 Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

2 Vorwort FacharbeiterInnenmangel im europäischen Gesundheitswesen Menschen mit Behinderung und Menschen über 50, die gerne arbeiten möchten In vielen europäischen Ländern sind Lösungen für solche Probleme notwendig. In diesem Kontext bieten wir Hilfe basierend auf dem Diversity und Mentoring Konzept an. Das Diversity Konzept wurde ursprünglich in Amerika, im Zusammenhang mit der Bürgerrechtsbewegung von Martin Luther King, entwickelt. Doch das Konzept hat sich schnell verbreitet und wird nun in vielen Organisationen, Initiativen und Unternehmen eingesetzt. Heutzutage kommt kein größeres Unternehmen mit solidem Diversity Management im Beschäftigungsbereich aus. In Europa wird Mentoring seit langem praktiziert. Der Begriff "Mentoring" hat seinen Ursprung in der antiken, griechischen Mythologie. Mentor war ein enger Freund von Odysseus. Dieser bat Mentor, sich während seiner Abwesenheit um seinen Sohn Telemach zu kümmern, ihm ein Vorbild zu sein und ihn auf seine künftige Rolle als König von Ithaka vorzubereiten. Seit dieser Zeit wird mit dem Begriff "Mentor" ein Lehrer bezeichnet, der seinem Schüler Kenntnisse für's Leben vermittelt ( Im klassischen Griechenland lebten junge Männer oft zusammen mit erfahrenen Älteren, nicht nur um sich Wissen anzueignen sondern auch um zusätzlich Fähigkeiten zu erlernen und Haltung anzunehmen. Mentoring Beziehungen waren auch bei den Gilden vom mittelalterlichen Europa ersichtlich und bei den Ausbildungsformen, die sich daraus entwickelt haben. Mentoring ist im Bereich der Karriereförderung von Führungskräften gut etabliert. Hingegen wird es für die Re-Integration von neuen ArbeitnehmerInnen noch seltener eingesetzt. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich das Projekt DIMENSAAI Diversity and Mentoring approaches to Support Active Ageing and Integration ( mit dem Transfer, der Anpassung und dem Test eines Mentoring Models aus den Projekten VOCA 2 und IBB und mit der Verbreitung und Nutzung von Diversity Ansätzen um die Ausbildung und die Beschäftigung im Gesundheitswesen speziell für Menschen mit Behinderungen und älteren ArbeitnehmerInnen zu verbessern. Das folgende Handbuch wurde im Rahmen des europäischen Projektes DIMENSAAI entwickelt. Es beinhaltet theoretische Hintergrundinformationen zu Diversity Management und Mentoring und gibt einen Überblick über das Kompetenzprofil der in diesen Bereichen tätigen Fachkräfte. Wir hoffen, dass dieses Handbuch die Leser und Leserinnen dabei unterstützt, erfolgreiche Diversity und Mentoring Ansätze zu entwickeln und die eigenen Kompetenzen zu erweitern.

3 Einleitung Diversity Berater (DB) und Mentoring (MT) sind bei der Entwicklung von Menschenrechten unter Martin Luther King in Amerika entstanden und sie hatten die Gleichstellung aller Menschen zum Ziel (Civil Rights Act 1964). Manche Autoren nutzen die beiden Begriffe DB und MT synonym. In diesem Dokument werden sie jedoch getrennt behandelt, da sich ihre Konzepte im Rahmen der Personalentwicklung ergänzen und sich nicht mehr nur auf Personen mit speziellen Bedürfnissen beziehen. 1. DIVERSITY Loden und Rosenberg (1991) haben Diversity in mehr als 20 Aspekten klassifiziert, in Bezug auf vier Hauptbereiche (Bild 1): 1. Persönlichkeit und Charakter, 2. Inhärente Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, usw., 3. Externe Eigenschaften wie Familienstatus, Wohnort, Einkommen, usw., 4. Organisatorische Eigenschaften wie Arbeitsplatz Organisation und Prozess Notwendigkeiten, usw. Source: Internal Dimensions and External Dimensions are adapted from Marilyn Lodem and Judy Rosener, Workfaorce America! (Business One Irwin, 1991)

4 Unabhängig von dieser sehr hilfreichen Klassifikation fehlen bis heute einheitliche Definitionen von Diversity um zusammenfassend zu beschreiben, welche Analogien und Unterschiede es in einem speziellen Kontext gibt (Thomas, 2001). Vor diesem Hintergrund hat die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management (DGDM), Diversity als eine Mischung aus vielen unterschiedlichen Eigenschaften definiert. Dazu gehören u.a. Beziehungen, Verhalten, Talente, Erfahrungen, emotionales Setting, Gesundheitszustand, Funktionen, Aufgaben oder Verantwortlichkeiten. Außerdem noch persönliche Eigenschaften wie Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Ethnizität, sexuelle Orientierung, Religion, Behinderungen, schulische und berufliche Qualifikation. Diese Eigenschaften müssen alle in Betracht gezogen werden. Ein Berater ist eine Person, die sich beruflich mit der Beratung, in Bezug auf wissenschaftliche Angelegenheiten, oder auch bezogen auf berufliche Fragen und persönliche Probleme, befasst. Es gibt verschiedene Arten von Beratern wie Rehabilitationsberater, Ehe- und Familienberater, Schulberater, Rechtsberater und neuerdings auch Diversity Berater. Berater helfen ihren Kunden, ihre Probleme zu erkennen, sie vollständig zu analysieren, und unterstützen sie bei der Bewältigung. Eine weitere Option ist, dass der Berater, der Person die sich beraten lässt, einen Weg aufweist um ihre/seine Interessen und Wünsche, mit anderen Zielgruppen zusammenzuarbeiten, umzusetzen, insbesondere wenn es um die Arbeit mit Senioren und Menschen mit Behinderungen geht. Bei der Beratung einer Organisation oder von Führungskräften, muss ein Berater sich der Komplexität und der Vielfalt innerhalb einer Organisation in Bezug auf die vier wichtigsten oben aufgeführten Klassifikationen bewusst sein, und versuchen,, die Führungskräfte von den Vorteilen der Menschen mit Behinderungen und Senioren, die auf Arbeitssuche sind, zu überzeugen. Ein Berater sollte daher dringend in enger Abstimmung mit Pädagogen, Mentoren und Managern arbeiten, um die Bedürfnisse der verschiedenen Lernenden einschließlich Menschen mit besonderen Bedürfnissen, zu erkennen und auf diese eingehen zu können. Inkonsistenzen in den Rollen der praktizierenden Berater führten Ausbildungsspezialisten dazu, die Rolle des Beraters von Menschen mit besonderen Bedürfnissen zu unterstreichen, insbesondere im Hinblick auf ihre berufliche Entwicklung. Um die Bedürfnisse ihrer Kunden effektiv zu erfüllen, müssen Berater Kompetenzen in verschiedenen Bereichen zum Ausdruck bringen: Berufliche Weiterbildungstheorien/Möglichkeiten Beratungstechniken und Theorien in Bezug auf das Wachstum und die Entwicklung des menschlichen Lebens. Zusammenarbeit mit Kunden, um Ziele zu definieren, und zugleich die Ermittlung der Methoden, um die definierten Ziele zu erreichen.

5 Beurteilung der Interessen und der Persönlichkeit sowie die Interpretation, so dass die Daten für eine Definition von Berufsmöglichkeiten passen. Kenntnisse des Arbeitsmarktes sowie Ratschläge und Tipps bei der Suche nach einem Job. Gestaltung der Berufsmöglichkeiten, die die Bedürfnisse der Kunden einbeziehen. Einhaltung ethischer Codes der Karriere-Beratung, wie von der National Board of Certified Counselor, National Career Development Association und der American Counseling Association zur Verfügung gestellt und vorgeschlagen. Herstellung von Verbindungen mit Mentoring- und Coaching-Ansätzen Kenntnisse über verschiedene Facetten von Diversity und wie sie angewendet werden Beziehungen zu Mentoring und Mitarbeitercoaching an Karrierezentren herstellen. Entwicklung von Programmen, die den Bedürfnissen der verschiedenen Bevölkerungsgruppen gerecht werden. Monitorings anderer Mitarbeiter oder die Suche und Erkennung von Beschränkungen/ Einschränkungen. Forschung und Evaluation Erforschung effektiver Berufsberatungsmethoden. Unterstützung der Kunden bei der Nutzung verschiedener computerbasierter Systeme für die Jobsuche. Quelle: Lebenshilfe e.v. Graz

6 2. Mentoring Gewöhnlich beschreibt Mentoring (MT) zielgerichtete informelle und formelle Lernprozesse, in denen ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin (internes Mentoring) einen Neuling oder eine Gruppe von weniger erfahrenen Menschen in eine Aufgabe einführt, um dabei ihre berufliche Qualifikation, Einstellungen und Kompetenzen zu entwickeln. 1 Traditionell gesehen war MT informell und selbstgewählt. Die Art und Weise des MT ist "freundlich" und "kollegial/kooperativ". MT kann auch innerhalb von fachlichen und ethischen Rahmenbedingungen eingesetzt werden. Es sollte immer auf freiwilliger Basis stattfinden und im gegenseitigen Einvernehmen zwischen Mentor und Mentee. MT unterstützt einen nachhaltigen Lernprozess und ist weniger auf die Lösung eines aktuellen Problems fokussiert. MT ist ein komplexer Prozess, der nicht nur Beratung und konkrete Vorschläge beinhaltet, sondern der auch die Entwicklung von autonomen Fähigkeiten, Einschätzungen, persönlichen und professionellen Kompetenzen, Vertrauen und die Entwicklung von Selbstbewusstsein fördert. In den letzten Jahren gab es viele Diskussionen über den Unterschied zwischen Mentoring, Coaching, Beratung und über die Verbindungen, die zwischen diesen Ansätzen bestehen. Laut Nigro ist Mentoring durch eine eher informelle und offene Beziehung gekennzeichnet und grenzt sich so gegenüber dem Coaching oder der Beratung ab. Es gibt unterschiedliche Formen von Mentoring, z.b. informelles Mentoring, formelles Mentoring, Cross-Mentoring, Team-Mentoring und E-Mentoring. Eine Kombination aus diesen verschiedenen Formen wird oft in Organisationen eingesetzt. 1 Vgl: Kram, Kathy. Mentoring at work. Developmental relationships in organizational life. Scott, Foresman and Company, Glenview, ISBN , Hamburg, Ileana. 2013: Knowledge transfer through diversity coach and mentoring partnership. In: Howlett, Robert J. / Gabrys, Bogdan / Musial-Gabrys, Katarzyna / Roach, Jim (eds.): Innovation through knowledge transfer Heidelberg: Springer, p ; 2013: Facilitating learning and knowledge transfer through mentoring. In: CSDU 2013: 5th International Conference on Computer Supported Education; Aachen, Germany, 6-8 May, Lissabon: Science and Technology Publications, 4 p.

7 Formelles Mentoring kommt dann in Frage, wenn ein Mitarbeiter einen Mentor beim Eintritt in die Firma oder bei der Zuweisung einer neuen Rolle zur Seite gestellt bekommt. Das Hauptziel ist es, dem neuen Mitarbeiter zu helfen, sich in der neuen Rolle besser zu Recht zu finden und ihm den Zugang zum Unternehmen zu erleichtern. Die Art des Mentors und des Mentorings hängt stark von der zu übernehmenden Rolle im Unternehmen ab, dem Geschlecht, dem Background und den Kenntnissen und Kompetenzen. Wenn die Rollen jedoch zu sehr vordefiniert sind, kann dies einen negativen Einfluss auf die Flexibilität der Mentor/Mentee Beziehung haben und sich ungünstig auf den Erfolg des Mentoring Prozesses auswirken. E-Learning und Web-basierte Systeme haben sich als bestens geeignet für formelles Mentoring erwiesen. Informelles Mentoring findet dann statt, wenn der Mentee und Mentor einander finden. In den meisten Fällen sucht der Mentee einen Mentor, der über ein bestimmtes Portfolio von Fähigkeiten verfügt. Um eine gute Beziehung aufrechtzuerhalten passt oft die "Chemie", die dabei behilflich ist, eine lebenslange Beziehung zu führen. Einige der Vorteile der informellen Mentoring-Beziehungen sind die Entwicklung von gegenseitigem Vertrauen, Respekt, ein hohes Maß an Kompatibilität und Flexibilität, die die Zusammenarbeit zwischen den Partnern untermauern. Doch diese Art von Beziehung birgt die Gefahr der Mehrdeutigkeit und Spannung, wenn sie zu intensiv wird oft sind davon Gruppen betroffen. Die am häufigsten verwendete Form des Lernens ist in diesem Fall das informelle Lernen. Soziale Netzwerke unterstützen diese Art von Mentoring. Der Nutzen von Mentoring allgemein für das Unternehmen für die Mentees für die MentorInnen gezielte Personalentwicklung Verkürzung der Dauer der Einarbeitung Kosteneinsparung Motivation für junge talentierte und engagierte MitarbeiterInnen High Potentials und High Performers werden enger an das Unternehmen gebunden Beschäftigung mit dem Prinzip Gender-Mainstreaming Netzwerke Die persönliche und berufliche Entwicklung und die Förderung der Karriere - Die Weitergabe von Wissen über informelle Spielregeln und Strukturen - Die Höher-Qualifizierung, insbesondere im Führungsverhalten und den Soft-/ Sozial-Skills, aber auch in Fachfragen - Den Stellenwert im Unternehmen steigern Netzwerke bilden Auseinandersetzung mit dem eigenen Werdegang, den Erfahrungen, Erfolgen und Stolpersteinen Erfahrung sammeln in intensiven, sehr persönlichen Gesprächen Netzwerk bilden mit anderen MentorInnen Über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausschauen Impulse für die eigene Arbeit sammeln Vgl.:

8 Für die Organisationen bieten Mentoringkonzepte eine wertvolle Bereicherung in der Personalentwicklung. Mentoring unterstützt unerfahrene MitarbeiterInnen bei einer deutlich rascheren Einarbeitung in die neuen Aufgabenfelder, bei der Integration im neuen Umfeld, stärkt das formelle und informelle Lernen der Beteiligten und die Identifikation mit dem neuen Betrieb. Mentees haben die Möglichkeit: Mit einer vertrauenswürdigen Person zu arbeiten, die ihnen einen schnellen Eintritt in den Arbeitsplatz ermöglicht und ihnen hilft, mit anfänglichen Problemen fertig zu treffen Anfängliche und im Job neu entstehende Probleme zu lösen, vor dem Hintergrund individueller Bedürfnisse Zu lernen wie man realistische Ziele setzt und diese auch erreicht Ihre Fähigkeiten und damit ihre beruflichen Zukunftschancen und Perspektiven zu verbessern Beziehungen aufzubauen und mit den Kollegen zu interagieren, damit sie sich sicherer fühlen und ihre Arbeit verbessern, indem sie Arbeitsroutinen entwickeln, die sich mit denen der Kollegen decken Natürliche Unterstützung zu erhalten und in Verbindung gebracht werden mit bestehenden sozialen Trägern in der Arbeitsumgebung Quelle: Lebenshilfe e.v. Graz In den Projekten Voca2 ( und IBB2 ( wurden Mentoring-Konzepte zur Unterstützung der beruflichen Integration von Menschen mit Lernschwierigkeiten entwickelt. Dem Mentor bzw. der Mentorin wurde in diesem Projekten folgende Themenfelder zugeschrieben: Unterstützung beim Aufbau einer positiven Beziehung zwischen den Beteiligten, Unterstützung bei der Festlegung von Zielen / Aktionspläne Begleitung des Lernprozesses Erkennen von Erfolgen

9 Stärkung / Förderung / Motivation der Menschen mit besonderen Bedürfnissen Formulierung von Erwartungen für alle Beteiligten Dokumentation und Reflexion des Mentoringprozesses. Mentoring ist besonders wichtig für Menschen mit Lernschwierigkeiten, um sie darin zu unterstützen ihre Ressourcen wie (Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten) anzuwenden und sie in die Gesellschaft und den Arbeitsplatz zu integrieren. MT kann in unterschiedlichen Settings eingesetzt werden. Mentoren können von einer Ausbildung profitieren, die ihre Kompetenzen zielgerichtet weiterentwickelt, um Ihre Rolle innerhalb der Organisation (internes Mentoring) zu stärken, die ihnen die Möglichkeit bietet, ihre beruflichen Erfahrungen mit anderen Benutzern (auch) über ein webbasiertes Netzwerk auszutauschen. Kompetenzen und Fertigkeiten eines Mentors bzw. einer Mentorin Neben einer entsprechenden beruflichen Qualifikation und praktischen Erfahrungen, sollte der Mentor bzw. die Mentorin vor allem über soziale Kompetenzen verfügen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Kompetenzen. Soziale Kompetenzen (Empathie, Kommunikation, Konfliktmanagement,...) Methodenkompetenz (Coaching, Lösungsorieniterung, aktives zuhören, Feedback, ) einschlägige Berufserfahrung (Pflege und Begleitung) Soziale Kompetenzen MentorInnen müssen stark fokussiert sein und prinzipiell in der Lage Empathie für die Situation des anderen zu entwickeln. Soziale Kompetenzen sind von zentraler Bedeutung für MentorInnen (Besonders: Interesse zeigen, Motivation, Bewusstsein haben, verbale und non-verbale Kommunikation, Fähigkeiten, Empathie und Engagement). Wenn ein Mentor bzw. eine Mentorin kein besonderes Interesse oder keine Motivation, keine Empathie, kein Engagement oder

10 Eignung für seinen/ ihren Mentee hat oder auch nicht für den Job, sind gute Ergebnisse unmöglich zu erwarten. Darüber hinaus sollten MentorInnen über Kompetenzen im Konfliktmanagement verfügen. Methodische Kompetenzen Es gibt Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen effektiv verbal miteinander zu kommunizieren. Die Grundlage aller Kommunikation ist das aktive Zuhören und die Überwindung der Barrieren bei der Kommunikation ( Barriers.html). Einige der wichtigsten Elemente des aktiven Zuhörens sind Acht zu geben, zu zeigen, dass man zuhören kann, Feedback zu geben, angemessen zu reagieren, den andern zu respektieren und zu verstehen. Barrieren bei der Kommunikation können durch Vermeidung von Stress und Lärm minimiert werden. Der Mentor/die Mentorin und der Mentee geben Rückmeldung über seine / ihre Arbeit und deren Effektivität. MentorInnen sollten zu selbstreflektierende Praktiken ermuntern, damit der Mentee aus seiner / ihrer eigenen Erfahrungen lernen kann. Fachliche Kompetenz MentorInnen müssen auch über einschlägige Fachkompetenzen und entsprechende Referenzen in Bereichen verfügen, die unter fünf Überschriften zusammengefasst werden können: Grundkenntnisse über das eigene Unternehmen, den Arbeitsplatz, einschließlich geschützter Arbeitsplätze und Rechtsvorschriften für die Menschen mit Behinderungen Anerkennen von Erfolgen Motivation, Befähigung, unter der Berücksichtigung von Familie, Unterstützung und Gemeinschaft Beherrschung der Routinearbeit Entwicklung einer persönlichen Technik, die es ermöglicht, mit der täglichen Routine und Nicht-Routine umzugehen Ermächtigung Fördern von Gleichheit, Vielfalt und gleichen Rechten für alle MentorInnen müssen die Prinzipien der Chancengleichheit verstehen und durch Best Practice zeigen können. Er / sie sollte sich der eigenen Werte, Überzeugungen und Haltungen bewusst sein und versuchen, diese grundsätzlich in einer konstruktiven Weise anzuwenden. Selbst-Entwicklung MentorInnen müssen dazu fähig sein, die eigene Entwicklung und auch die Entwicklung des Mentees über die beruflichen Grenzen hinaus weiterzuführen. Sie / Er sollte den Kontext, der für den Mentee relevant ist, verstehen und seine Bedürfnisse und Fähigkeiten berücksichtigen. Sie / Er soll die beruflichen Herausforderungen der täglichen Arbeit kennen und über die relevanten nationalen und lokalen Entwicklungen des Gesundheitswesens Bescheid wissen.

11 Diversity Kompetenzen Durch die zunehmende Internationalisierung, haben interkulturelle Kompetenzen in sozialen und beschäftigungspolitischen Bereichen an Bedeutung gewonnen. Dies gilt für die Arbeit in einem interkulturellen Kontext im eigenen Land (z. B. in einem multikulturellen Team am Arbeitsplatz, in Organisationen und politischen Kontexten) oder im Ausland an den nationalen und ausländischen Märkten. Die Beherrschung des jeweiligen vielfältigen Know-hows und die Angemessenheit zur dessen Umsetzung wird als interkulturelle Kompetenz bezeichnet. Interkulturelle Kompetenzen der MentorInnen können für organisationsinterne Weiter-Entwicklung der Diversity Kompetenzen gut genutzt werden.

12 3. Das Projekt DIMENSAAI Durch den Transfer eines Mentoring Modells aus den Projekten VOCA2 ( und IBB2 ( nach Deutschland und in andere Ländern, will das Europäische Konsortium die Teilnahme an der Ausbildung, Job, Qualifikation und Einstellung insbesondere für zwei Zielgruppen verbessern: Senioren und Menschen mit Behinderungen, mit Hilfe eines Diversity Ansatzes und Mentoring Training Modells, fokussiert auf Arbeitsplätze im Gesundheitswesen. Das folgende Bild zeigt eine Übersicht des Mentoring Prozesses im DIMENSAAI Projekt ( und veranschaulicht die Rolle der Mentoren und Diversity Berater:

13 Ein möglicher Ablauf im Mentoring Prozess: Ein Auswahlprozess entscheidet über die Personen, die als Mentoren arbeiten werden. Ein passender Mentor wird in einem speziell entwickelten Prozess für einen Mentee ausgewählt. Anschließend treffen sich Mentor und Mentee um Wünsche und Erwartungen auszutauschen. Danach werden Ziele, Aktivitäten, Häufigkeit der Meetings usw. festgelegt. Es ist wichtig, dass der Mentor den Prozess überwacht, z.b. durch geplante Treffen, die protokolliert werden. Es kann vorkommen, dass die Partnerschaft zwischen Mentor und Mentee nicht möglich ist. In dem Fall wird nach einer neuen Lösung mit Hilfe von Arbeitgeber, Mentee und Kollegen gesucht. Ein soziales Netzwerk und eine Kommunikations-Plattform können den Mentoring Prozess verbessern.