Produktionsmanagement II. Erfolgreiche Unternehmensführung: Fallbeispiele. Prof. Dr.-Ing. Rudi Noppen

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1 Produktionsmanagement II - - Prof. Dr.-Ing. Rudi Noppen Vorlesungsbetreuer: Dipl.-Ing. W. Boos W.Boos@wzl.rwth-aachen.de WZL 53B R. 507 Tel.: 0241 / Seite 0 Notizen: V10 Seite 1

2 Gliederung der Vorlesung Seiten Persönliche Vorstellung 2 Wertewandel / Unternehmensumfeld 3,4 Unternehmenspositionierung / Markenpositionierung 5,6 Strategietypen 7-9 Methodisches 10,11 Organisatorisches Seite 1 V10 Seite 2

3 Prof. Dr.-Ing. Rudi Noppen - Ausbildungs- und Berufsstationen - Ausbildungsstationen: Maschinenschlosser-Lehre Maschinenbaustudium an der Ingenieurschule Köln und an der RWTH Aachen Promotion zum Thema: Finite Elemente (WZL der RWTH Aachen) Habilitation zum Thema: CAD/CAM Berufsstationen: Kernforschungszentrum Klöckner-Humboldt-Deutz Porsche Webasto Wilo (CAD/CAM) (Produktionssteuerung/Unternehmensplanung) (Vorstandsmitglied Operations ) (Vorstandsvorsitzender) (Aufsichtsratsvorsitzender) Seite 2 V10 Seite 3

4 Wertewandel im Unternehmensumfeld Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft Erhöhung der Ansprüche an Produkte und Leistungen _ _ Beschleunigung des technologischen Fortschritts Wandel der Marktstruktur Verbesserung der Kommunikations- und Verkehrstechniken Zeit Zeit Seite 3 Unternehmerische Randbedingungen im Wandel Im Vergleich zu früher hat sich das Unternehmensumfeld grundlegend geändert: War es vor etwa 150 Jahren noch fast ausschließlich die Gestaltung der Produktionsprozesse, die über den Erfolg eines Unternehmens bestimmt hat, so sieht sich ein Unternehmen heute mit einer Vielzahl neuer Herausforderungen konfrontiert. Das Gestalten bzw. die schnelle Reaktion auf diese Herausforderungen machen den Erfolg eines Unternehmens aus. Dabei gilt es im Wesentlichen fünf Felder zu betrachten. Der Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft, auch Paradigmenwechsel genannt, äußert sich darin, dass die Funktion eines Produktes selbstverständlich ist und stattdessen Qualität, Kosten und Image gleichermaßen über seinen Erfolg entscheiden. Die Beschleunigung des technologischen Fortschrittes bedingt immer kürzere Lebenszyklen der Produkte. Unternehmen müssen erkennen, welche Einflussgrößen konstant sind und welche sich schnell ändern. Die Zyklen müssen richtig erkannt und genutzt werden. So beträgt in der Automobilindustrie die Produktlebensdauer eines Motors etwa das Dreifache einer Karosserie. Wird beides gleichzeitig neu entwickelt, so führen die daraus resultierenden Probleme u.u. zu existenziellen Schwierigkeiten. Die Marktstrukturen wandeln sich im Zuge der Globalisierung vom nationalen zum internationalen Markt. Bedingt dadurch wird die Wahl eines geeigneten Produktionsstandortes zu einer komplexen Aufgabe. Die Produktion in weltweiten Netzwerken erfordert einen hohen Waren- und Informationsaustausch, der erst durch die stetige Verbesserung der Kommunikations- und Logistiktechniken beherrschbar wurde. Außerdem erhöhen sich die Ansprüche an Produkte und Leistungen ständig. So lag der Verbrauch eines Käfers in den 60ern beispielsweise bei etwa 12l/100km und das bei geringer Leistung. Heute benötigt ein Oberklassewagen diese Spritmenge bei vielfach höherer Leistung. V10 Seite 4

5 Unternehmensveränderung: Ein ständiger Prozess 1 Aufwand Kernaufgaben Gesamtaufwand 0 niedrig Vorteile: Know-how-Fokussierung Profilverbesserung Kostenoptimierung Entwicklung neuer Kernaufgaben Konzentration auf die Kernaufgaben durch Outsourcing heutiger Trend früherer Trend Neue Profile (Markenpositionierung): Finanzierung Service Vertikal integrierte Prozesse: Vorfertigungsumfang Logistikleistungen... Integrierte Zusatzleistungen: Rechtsgeschäfte PR-Aufgaben... Unternehmensinternes Leistungsspektrum hoch Nachteile: Know-how-Verlust Kommunikations- und Koordinationsaufwand Seite 4 Strategische Repositionierung von Unternehmen Früher lag der Fokus bei der Repositionierung von Unternehmen häufig darauf, möglichst viele Leistungsumfänge in das Unternehmen zu integrieren. Heutzutage steht dagegen meist die Frage nach den Kernkompetenzen des Unternehmens und den zur Ausübung bzw. Stärkung der Kernkompetenzen wichtigen Fähigkeiten und Prozesse im Vordergrund. Entsprechend dieser Fragestellung kann das Leistungsspektrum des Unternehmens hinsichtlich Erweiterung oder Verringerung beurteilt werden. Erweiterung zur Erschließung neuer Märkte oder Verringerung zur Senkung der Kosten. Ein Beispiel für die strategische Repositionierung eines Unternehmens ist die Reduzierung der Fertigungstiefe. Die internen Sensoren müssen melden, welches relevante und welches irrelevante Aufgaben sind. Das Ausgliedern von Kantine, Werkschutz oder etwa der eigenen Patentabteilung kann sinnvoll sein und spart Fixkosten. Die Ausgliederung der IT wiederum ist eher umstritten. Bei der Repositionierung eines Unternehmens ist es oft sinnvoll, nicht produktfixiert sondern nutzenorientiert zu denken. D.h. eigentlich möchte der Kunde gar kein bestimmtes Produkt, sondern den damit verbundenen Nutzen. So will ein Spediteur nicht einen bestimmten LKW, sondern die damit verbundene Transportleistung nutzen. Mercedes-Benz z.b. hat das erkannt und verkauft kaum noch LKW, sondern Nutzkilometer. Der Aufzughersteller Kone verkauft selten Aufzüge, sondern die Beförderungsleistung. Das beinhaltet dann Service, eine Laufgarantie, etc. Mit Zusatzleistungen rund um das Produkt wie Service und Finanzierung können neue Märkte erschlossen werden. In Osteuropa, wo der Bedarf hoch und die finanziellen Mittel derzeit meist noch gering sind, ist der Absatz eines Produkt häufig erst mit entsprechendem Finanzierungskonzept möglich. V10 Seite 5

6 Markenpositionierung am Beispiel BMW - Satellitenmodell - BMW-Assistent-Service Erlebnis- Touren BMW Klassik 7er 5er BMW- Bike 1er Freude am Fahren 3er Motorrad Fotos: BMW Group BMW Bank Fahrer- Training Seite 5 V10 Seite 6

7 Unternehmensveränderung: Risikoeinordnung Portfolio zur Unterstützung der Risikoabschätzung bei der Erschließung neuer Handlungsfelder Fallbeispiele Technologie Markt Kunde/ bekannt 2 bekannt 1 3 neu Webasto Bosch Preussag 1952 Heizungen für Automobile 1956 Stahlschiebedächer für Automobile 1902 Zündkerzen etc. für Automobilhersteller 1914 Zündkerzen für Endverbraucher 1923 Stahl 2002 Touristik-Konzern TUI neu Legende: Risiko der Aktivität steigt Seite 6 Risikoeinordnung neuer Technologien Bei der Erschließung neuer Handlungsfelder muss sich ein Unternehmen Klarheit darüber verschaffen, was aus dem bestehenden Geschäft in die Innovation überführt werden kann, was der Baum ist, an dem sich bei der Erschließung neuer Märkte festgehalten werden kann. So würde es ein enormes Risiko bergen, wenn z.b. der Schiebedachhersteller Webasto auf die Idee käme, den Kaffeeröster Tchibo zu übernehmen, da dies für Webasto sowohl neue Märkte als auch neue Produkte bedeuten würde. Üblich ist daher das Festhalten an zumindest einem Feld, dem Kunden oder der Technologie. So erschließt Webasto derzeit den Markt für Bustüren. Bustüren weisen technisch einige Verwandtschaft zu Schiebedächern auf, außerdem hat Webasto als Weltmarktführer für Standheizungen in Bussen ohnehin schon Kontakte zu den Busherstellern. Das Risiko bleibt hier also überschaubar. Es ist immer wichtig, systematisch Optionen zu sondieren und dann Innovation geordnet zu gestalten. V10 Seite 7

8 Strategietypen nach Porter Kosten-/Preisführerschaft Vergleichbares unschlagbar günstig Autos Dacia Logan Maybach Differenzierung Lösung gibt es nirgends sonst Kleidung KIK Boss Fotos: Dacia, Maybach, KIK, Boss Seite 7 V10 Seite 8

9 Strategie der Kosten-/Preisführerschaft Unternehmen mit der Preisführerschaftsposition sind extrem fokussiert auf: 1 Kosten: Design to Cost / Make or Buy-Optionen / Globale Einkaufspolitik / Logistik / Flexibilität 2 Qualität: Übereinstimmung von Kundenerwartung und erfüllung nicht zu viel, wenn kostentreibend, aber keinesfalls zu wenig 3 Verfügbarkeit: Das preiswerteste Angebot nutzt nichts, wenn es nicht verfügbar ist für ein paar Cent mehr, bekommt der Kunde das Produkt nebenan Seite 8 V10 Seite 9

10 Strategie der Differenzierung durch Innovationskraft Kundenbefragung Marketing Mit Innovation und Leistung beim Kunden Interesse, Begeisterung und Verlangen beim Kunden erzeugen Innovationskraft Technische Innovationen Mit Argumenten Unbehagen erzeugen Analyse: Erstausstattung Schiebedach in XY-Land BMW Mercedes 20% 15% Warum unterschiedlich? Kurvenlicht Schlüsselprojekte (wie z.b. Lamellendach) durchführen Variable Turbinengeometrie Seite 9 V10 Seite 10

11 Kundenorientierte Vertriebsorganisation durch Key-Account-Management Kunde 1 Produkt 1 Produkt 2 Produkt n Key-Account 1 Key-Account 2 Key-Account n Kunde 2 Aufgaben des Schlüsselkunden -Managers: Kundschafter für sein Unternehmen Problemlöser für den Kunden Nicht nur Produktqualität, sondern auch Qualität der Dienstleistung ermitteln Kunde X Schwachstellen der Produzenten-Kunden-Beziehung erkennen und entschärfen Erarbeiten von Lösungen in einem interdisziplinären Team (vom Produktentwickler bis Controller) Key-Account-Management für NICHT-Kunden betreiben Seite 10 Kundenorientierte Vertriebsorganisation durch Key-Account-Management Einen enormen Vorteil für das Entscheidungsmanagement bringen so genannte Key-Account- Manager. Diese projezieren den technischen Fundus des Unternehmens auf den Kunden und dienen so als Mittelsmann zwischen Hersteller und Kunden. Vorteil für den Kunden: Er benötigt nur einen Ansprechpartner beim Auftragnehmer, der seine Kundenwünsche entgegennimmt, sie innerhalb des Unternehmens weiterleitet und den Kunden über Fortschritte informiert. Vorteil für Unternehmen: Bessere Koordination der Kommunikation mit Kunde und Reduzierung von Redundanzen. Voraussetzung für klare Entscheidungsstrukturen ist, dass sich die Aktivitäten des Herstellers im Bezug zum Kunden beim Key-Account-Manager bündeln. Das bringt die benötigte Flexibilität, was nichts anderes bedeutet als geordnete Schnelligkeit. V10 Seite 11

12 Customer-Relation-Matrix Einkauf Entwicklung Zulieferer Kunde (OEM) Herr Aalto Herr Niehaus Herr Classen Herr Dick Herr Ebert Herr Walter Frau Blitz Frau Donner Herr Zorn Entwicklung Vertrieb Herr Kramer Herr Müller Herr Schmidt Herr Reinhartz Frau Becker Frau Holle Herr Meyer Herr Frank Herr Küpper Herr Jansen Frau Weber Frau Maisen Instrument zur Bewertung der Beziehungen zwischen Unternehmungen auf Mitarbeiterebene Legende: Nie gesehen A kennt B, aber nicht umgekehrt Sie kennen sich beide Sie arbeiten zusammen Sie gehen auch schon einmal ein Bier trinken Seite 11 Customer-Relation-Matrix Zur Arbeit eines Unternehmens gehört es auch, Beziehungsarbeit zu leisten. Eine Möglichkeit, z.b. aus einem Auftragsverlust zu lernen, ist zu analysieren, wer auf Kundenseite an der Auftragsvergabe beteiligt war, und wer auf der Herstellerseite wen davon wie gut kennt. Aus dem Auflisten entsteht die Customer-Relation-Matrix. Daraus lässt sich heraus filtern, ob der Kontakt mit den Entscheidungsträgern des Kunden in allen Phasen der Auftragsvergabe stimmt, oder falls nicht, wie er hergestellt werden muss. V10 Seite 12

13 Mitarbeiter sind die Erfolgsbringer oder nicht Können, Wollen, Dürfen der Leute optimieren denn Organigrammkästchen bringen keine Leistung Können Wollen Dürfen Tatsächliche Arbeitsleistung Seite 12 V10 Seite 13

14 Gestaltungsempfehlungen: Mensch Werkerselbstprüfung Angestellte arbeiten 1-2 Tage / Jahr auch in der Produktion Motivation Verantwortung Schulung Führung Flexible Arbeitszeiten Finanzieller Bonus für Verbesserungsvorschläge Seite 13 Gestaltungsempfehlungen Mensch Das SE findet mit Maschinen statt, vor allem aber mit Menschen! Für den Einsatz von Menschen ist wichtig, dass sie motiviert werden, dass ihnen Verantwortung überträgen wird, dass sie gut geschult sind, und dass sie entsprechend geführt werden. Innovation entsteht dann, wenn Innovationsmöglichkeit, -fähigkeit und -bereitschaft gleichermaßen bestehen. Dabei darf aber nie vergessen werden, dass Beraten und Besprechen wichtige Elemente der Führung sind. So wird etwa bei der Werkerselbstprüfung Verantwortung an den Werker übergeben, flexible Arbeitszeiten sorgen dafür, dass der Mensch einen gewissen Gestaltungsspielraum für sein Leben hat. Sinnvoll kann es sein, Angestellte in der Produktion arbeiten zu lassen. Dieser Blick über den eigenen Tellerrand hinaus schafft Verständnis für vorher fremde Probleme und führt manchmal zu ganz neuen Lösungsansätzen. V10 Seite 14

15 Grundsätze und Aufgabe wirksamer Führung Grundsätze Aufgaben Resultatsorientierung Das Ganze und den eigenen Beitrag sehen Konzentration auf Weniges Stärken nutzen Vertrauen haben und schaffen Positiv und konstruktiv denken Für Ziele sorgen Organisieren Kontrollieren Entscheiden Menschen entwickeln und fördern Quelle: Führen, leisten, leben, Malik F Seite 14 V10 Seite 15

16 Erfolgsbringer Mensch Einbeziehung und Förderung aller Mitarbeiter Kultur der Zusammenarbeit bisher zukünftig wenige, die dafür sorgen, dass etwas passiert viele, die dafür sorgen, dass nichts passiert sehr viele, die zusehen wie nichts passiert die meisten, die nicht wissen, was passiert die meisten, die dafür sorgen, dass etwas passiert wenige, die zusehen, wie nichts passiert sehr wenige, die dafür sorgen, dass nichts passiert die wenigsten, die nicht wissen was passiert Seite 15 V10 Seite 16