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1 Letter Brochure Alternate Title 2011, Ausgabe 2 Insights An Outlook Publication Wie nachhaltige Schritte den künftigen Erfolg sichern Von den Besten lernen Siemens Industry, OBI Dr. Christian Leitz im Interview Warum sich Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit bei UBS nicht widersprechen English Weiter

2 Editorial Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz In einer unsteten Welt hat Kontinuität einen hohen Wert. Mit einer nachhaltigen Strategie und ihrer wertschöpfenden Umsetzung sorgen Unternehmen für Stabilität. 2 Insights 2011, Ausgabe 2 Vor Kurzem hat ein CEO eines Fortune- 100-Unternehmens die Welt als volatile, uncertain, converging und ambiguous bezeichnet. Kurz: VUCA. It s a VUCA- World trifft den Kern: Die USA plagen hohe Schulden, der Euro bleibt fragil. Und die Katastrophe in Japan zeigt, wie hoch heute das Risiko ist, dass eine Lieferkette abbricht. Der Wunsch nach Beständigkeit liegt nahe. Wird aber die Welt unberechenbarer, müssen Unternehmen selbst für Stabilität sorgen. Nachhaltigkeit liefert hierzu das richtige Konzept. Früher galt Nachhaltigkeit vornehmlich als ökologisches Thema. Heute geht es darum, alle Unternehmensbereiche zu betrachten und alle sich anbietenden technischen Innovationen umfassend einzusetzen. Dabei gehen Unternehmen konsequent vor: Erst verbessern sie ihre Anlagen, dann folgen die Produkte und das Geschäftsmodell, wie unsere Titelgeschichte zeigt. Bei der Umsetzung feilen Unternehmen akribisch an Prozessen. So wird Nachhaltigkeit zu einem Hebel, der die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft stärkt. Das Ergebnis ist ein High Performance Unternehmen, das auch in der Krise stabil ist.

3 Eine ähnliche Professionalisierung durchläuft der Bereich der Fusionen und Übernahmen. Das geht aus der Studie Inside Corporate M&A: The formula of the fittest hervor, die Accenture gerade veröffentlicht hat. Accenture hat dafür die Konzerne untersucht, die von 2003 bis 2009 zu den aktivsten Aufkäufern gezählt haben. Diese beherrschen detailliert alle notwendigen Abläufe und ziehen Übernahmen bis zur Integration durch. Dabei erreichen diese Unternehmen mittlerweile eine Erfolgsquote von 60 bis 70 Prozent. Das belegt auch: Mehr denn je sind Unternehmen gefordert, ihre operativen Prozesse zu beherrschen. Die Qualität in der Umsetzung entscheidet, wer die kommenden High Performance Unternehmen sein werden. Zwei Fallstudien in diesem Heft zeigen das auch. Für die Baumarktkette OBI hat Accenture einen Webshop entwickelt, der OBI neue Chancen im Multichannel-Geschäft eröffnet. Und für Siemens Industry hat Accenture eine Onlineplattform für den B2B-Handel konzipiert, die es Kunden von Siemens erlaubt, Bestellungen individuell zu konfigurieren und ihre Beschaffungsprozesse zu automatisieren. Beide Plattformen basieren auf intelligenten Konzepten. Aber erst die detaillierte Umsetzung macht sie erfolgreich. Denn was nutzt der schönste Strategieentwurf, wenn die wertschöpfende Umsetzung nicht funktioniert. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre. 3 Insights 2011, Ausgabe 2

4 Inhalt Nachhaltigkeit Wie eine strategische und operative Ausrichtung auf Nachhaltigkeit das Geschäft in schweren Zeiten schützt 6 Strategie In Unternehmen liegt viel Wissen. Wer über Branchen hinweg denkt, formt aus diesem Potenzial neue Lösungen 10 Nachgefragt Dr. Christian Leitz von UBS erläutert, wie Nachhaltigkeit neue Geschäftschancen für Banken eröffnet 12 Supply Chain Management Accenture hat für Siemens Industry das Redesign einer Webplattform für die Beschaffung begleitet 15 Green IT Investitionen in Strom sparende IT rechnen sich mitunter so schnell, dass sie in Krisenzeiten vorgezogen werden 18 Brennpunkt Energiewende Zwei Expertinnen aus der Energiewirtschaft legen dar, was der Atomausstieg für Unternehmen bedeuten kann 21 Mergers & Acquisitions Unternehmen können lernen, wie man Übernahmen zu einem strategischen Instrument macht 24 Multichannel-Handel Ein neuer Webshop eröffnet OBI die Chancen auf einen steigenden Umsatz. Accenture hat den Shop mit entwickelt Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: 4 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

5 Nachhaltigkeit Strategie Nachhaltigkeit führt zu neuen Wegen im Unternehmen Auf dem Weg zu High Performance muss jedes Unternehmen auf Nachhaltigkeit achten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Herausforderung besteht darin, den richtigen Schwerpunkt zu setzen und interne Zielkonflikte zu lösen. Denn es geht darum, Nachhaltigkeit konsequent ins Kerngeschäft zu integrieren. 5 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

6 Nachhaltigkeit Strategie Das Silo verlassen Nachhaltigkeit kann Geschäftsmodelle verändern. Vor allem, wenn man über Branchen hinweg denkt. Alexander Holst leitet bei Accenture den Bereich Sustainability Services für die DACH-Region. Er berät seit über zwölf Jahren Unternehmen verschiedener Branchen. INSIGHTS: Nachhaltigkeit ist ein komplexes Thema. Wo fängt man an? HOLST: Das Management muss zunächst klären, welche Aspekte für das Unternehmen entscheidend sind. Manchmal geht es um Umweltthemen, manchmal um Arbeitsbedingungen in Dritte-Welt-Ländern. Dann muss es diese Aspekte konsequent ins Kerngeschäft integrieren. Wie weit gehen die Veränderungen im Unternehmen? Wenn man es mit Nachhaltigkeit ernst meint, sehr weit. Das Unternehmen muss Anlagen, Prozesse und Produkte optimieren. Auch das Geschäftsmodell sollte überdacht werden, hier steckt oft enormes Potenzial. Wer seinen Kunden beispielsweise anbietet, Maschinen zu leasen statt zu kaufen, startet über die Rücknahme der Produkte einen Wertstoffkreislauf. Das kann eine intelligente Art sein, Rohstoffe zu sparen. Innovative Produkte entstehen immer öfter über Branchen hinweg. Gilt das auch für Nachhaltigkeit? Kooperationen sind enorm wichtig, sie durchbrechen oft klassische Denkmuster. In den Silos der Unternehmen lagert viel Intelligenz. Zahlreiche Projekte scheitern aber, weil die Silos verschlossen bleiben, statt vorhandenes Wissen mit Partnern zu teilen. Dieses Inseldenken zu überwinden ist die Aufgabe der nächsten zehn Jahre. 6 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

7 Nachhaltigkeit Strategie Michael O Leary ist ganz und gar auf Sparsamkeit ausgerichtet. Der Chef des irischen Billigfliegers Ryanair spekuliert darüber, ob die Benutzung der Bordtoilette Geld kosten soll. Dann fordert er Stehplätze in Flugzeugen. Und Gespräche über Nachhaltigkeit ignoriert O Leary. Die Umwelt interessiert mich nicht, erklärt er seine Sicht als Unternehmer. Mich interessiert das nur, wenn Öl 100 Dollar das Barrel kostet. Denn ich will so wenig wie möglich davon kaufen. Und dann legt er nach: Umweltstrategie ist doch nur Zeug aus der Marketingabteilung. Diese Überzeugung teilt kaum ein Topmanager mittlerweile sind fast alle überzeugt, dass Nachhaltigkeit eine der Herausforderungen der kommenden Jahre sein wird. 93 Prozent der Befragten sagten in der Studie A New Era of Sustainability von UN Global Compact und Accenture, sie würden Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance- Themen künftig stärker in Strategie und Tagesgeschäft einbeziehen. Für vier von fünf Befragten hat die Finanzkrise die Bedeutung von Nachhaltigkeit sogar erhöht. Sie verstehen darunter nämlich nicht nur den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen, sondern auch eine strategische und operative Ausrichtung des Geschäfts, die in schweren Zeiten belastbar ist und High Performance fördert. Die grüne Brille ist out Mit Umweltschutz allein hat das wenig zu tun, wie Alexander Holst betont. Heute wollen Unternehmen über Nachhaltigkeit ihre Kosten senken, indem sie die Ressourceneffizienz in Produktion und Lieferkette steigern, definiert der Leiter des Sustainability-Services-Bereichs von Accenture das Thema aus Sicht der Wirtschaft. Zudem kann Nachhaltigkeit durch innovative neue Produkte und Marktsegmente den Umsatz steigern. Oder auch ganz neue Geschäftsmodelle aufzeigen (siehe Interview auf Seite 6). Damit Nachhaltigkeit tatsächlich einen höheren Ertrag liefert, muss sie umsetzungsbezogen integriert werden. Hier besteht der größte Nachholbedarf, erläutert Holst. Das Topmanagement muss die Initiative ergreifen, die Ziele klar definieren und seine Führungskräfte und Mitarbeiter mitnehmen. Jeder Firmenchef muss daher klären, was Nachhaltigkeit für seine Branche und sein Unternehmen bedeutet und welche Chancen und Risiken sich daraus ergeben. Und er muss klarstellen, welche Mitarbeiter künftig welche Aufgaben haben. Dieser neue Blickwinkel kann dazu führen, dass die Beschäftigten quasi als Nachhaltigkeitsscouts agieren. Ein Mitarbeiter der Warenhauskette Wal- Mart beispielsweise schlug vor, in den gut beleuchteten Einkaufsmärkten die Birnen in Verkaufsautomaten zu entfernen. Das senkte die Stromrechnung um 1,2 Millionen US-Dollar jährlich. Dabei haben kleine Änderungen oft eine große Wirkung, erklärt Klaus Orth, Entwicklungsleiter für thermische Strahler bei Osram. Sein Team betreut unter anderem die Fertigung von Halogenlampen für Autoscheinwerfer. Als die Techniker einen Behälter für die Farbversorgung umbauten, lagerte sich fortan weniger Farbe im System ab. Somit musste die Anlage nur mehr alle neun Wochen gewartet werden zuvor war das wöchentlich erforderlich. Diese Kleinigkeiten summieren sich zu stattlichen Summen, da das Team von Osram die Prozesse aller Produktlinien regelmäßig akribisch perfektioniert. Das sei ein Teil der Nachhaltigkeitsstrategie, wie Orth berichtet: Auch seit Jahren etablierte Prozesse bieten die Möglichkeit zur Optimierung. Nachhaltig den Ertrag erhöhen So verstanden, hilft Nachhaltigkeit durchaus der Umwelt aber nicht als Selbstzweck, sondern weil sie den Energieund Rohstoffverbrauch reduziert sowie weniger Abfall produziert und somit die Kosten senkt. 7 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

8 Nachhaltigkeit Strategie Hürden bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit Was hindert Sie daran, Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance-Themen weltweit im Konzern umzusetzen? Zu hohe Komplexität beim Durchsetzen der Strategie % 39% Andere strategische Prioritäten Fehlende Anerkennung durch die Finanzmärkte 48% 48% 34% 25% 43% Unterschiedliche Definitionen der entsprechenden Themen Probleme in der Zusammenarbeit mit externen Partnern Keine Verbindung erkennbar zu den Werttreibern des Kerngeschäfts Zu wenig Erfahrung/Know-how im mittleren Management Die erforderliche Kommunikationsinfrastruktur fehlt 31% 30% 30% 24% 15% 22% 17% 18% 17% 13% Quelle: UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010 Das belegt eine Untersuchung von Accenture: Die 50 sogenannten Sustainability Leaders erzielten im Schnitt innerhalb von drei Jahren einen um 16 Prozentpunkte höheren Ertrag als die 50 am wenigsten engagierten Unternehmen. Nachhaltigkeit muss aber auch wertorientiert umgesetzt werden, erläutert Holst. Nur so bekommt ein Unternehmen die Entscheider ins Boot, die sich besonders an Finanzen ausrichten. Diesen Weg schlug die Fiducia IT AG konsequent ein. Der Vorstand begriff die Fusion mehrerer Rechenzentren als Chance, die Organisation umfassend zu überarbeiten. Ziel war ein besseres Kostenmanagement. Dafür wurden alle anfallenden Tätigkeiten genau analysiert und in sinnvolle Bereiche gruppiert. Anschließend ließen sich die Kosten aller Dienstleistungen exakt berechnen. Um nun die Gesamtkosten durch viele Einzelmaßnahmen senken zu können, wurden die Mitarbeiter zum Handeln ermutigt mit Operational Level Agreements (OLA), die jährlich festschreiben, zu welchem Preis eine Abteilung die Dienstleistung einer anderen kauft. Lohn der detaillierten Arbeit: Leistungen, die sich nicht auf Marktniveau verbilligen ließen, kauft Fiducia nun von außen. Einige Aktivitäten gingen an Dienstleister, bei anderen tauchten ungeahnte Einsparpotenziale auf. Davon profitierten die Kunden, an die Fiducia jährlich 150 Millionen Euro Einsparungen in Form niedrigerer Rechnungen sowie kostenloser Mehrleistungen weitergab und so die Kundenbindung erhöhte. 8 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

9 Nachhaltigkeit Strategie Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft einbringen Welche Themen sind wichtig, welche werden in Ihrem Unternehmen umgesetzt? Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance-Themen in Strategie und Tagesgeschäft beachten Nachhaltigkeitsthemen in Vorstand und Aufsichtsrat diskutieren und Maßnahmen beschließen Entsprechende Themen auch in Strategie und Tagesgeschäft von Töchtern durchsetzen Positive und negative Auswirkungen der Bemühungen um Nachhaltigkeit messen Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance-Themen in der weltweiten Lieferkette verankern Mitarbeiter fortbilden, damit sie Nachhaltigkeit in Strategie und Tagesgeschäft berücksichtigen Klare Kennzahlen für Nachhaltigkeit festlegen und regelmäßig erheben Mit Unternehmen kooperieren und Stakeholder einbinden, um entsprechende Ziele zu erreichen Quelle: UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010 Wichtig Umgesetzt 96% 81% 93% 75% 91% 59% 91% 71% 88% 54% 86% 60% 85% 64% 78% 64% Personal gewinnen Eine konsequente Ausrichtung auf Nachhaltigkeit schließt die Personalentwicklung ein. Bereits heute zeichnet sich ein Fachkräftemangel ab. Das erfordert eine vorausschauende Personalpolitik, die Unternehmen langfristig wettbewerbsfähiger macht. Der Medizintechnikkonzern B. Braun Melsungen AG beispielsweise ermöglicht seinen Mitarbeitern eine kontinuierliche Weiterbildung und bietet für Familien besonders flexible Arbeitszeitmodelle an. Selbst jungen Mitarbeitern überträgt das Unternehmen früh Verantwortung in strategischen Projekten ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur von High Performance Unternehmen. Gleichzeitig pflegt B. Braun Melsungen sein Image im Bewerbermarkt. Das Unternehmen hat mehrmals den Wettbewerb Top-Arbeitgeber Deutschland gewonnen. Die Investitionen haben sich gelohnt, sagt Human Resources Director Jürgen Sauerwald: Seit 2005 verdoppelte sich die Zahl der Initiativbewerbungen, und es kommen viele Anfragen aus dem Ausland. Im Zeitalter des demografischen Wandels ist das Gold wert und macht ein Unternehmen wettbewerbsfähig. Die UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010 A New Era of Sustainability erhalten Sie als PDF-Download: CEOSustainabilityStudy Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

10 Nachgefragt Geschäftschancen Verbindung von Rendite und Nachhaltigkeit Mit ihrem Philanthropy & Values-Based Investing bietet die Schweizer Großbank UBS interessierten Kunden die Möglichkeit, bei einer Anlageentscheidung stärker als bisher soziale und ökologische Überlegungen einzubeziehen. Dr. Christian Leitz ist Head of Corporate Responsibility Management bei der Schweizer Großbank UBS AG in Zürich. Er sieht keinen Widerspruch zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit. INSIGHTS: Denken Banken an Nachhaltigkeit? LEITZ: Sie rückt vermehrt in den Fokus von Kunden, Investoren und Mitarbeitern. Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur sorgfältiges Risikomanagement, sondern eröffnet auch Geschäftschancen. UBS bietet zum Beispiel nachhaltige Anlagemöglichkeiten über Socially- Responsible-Investment-Fonds für private und institutionelle Kunden. 10 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

11 Nachgefragt Geschäftschancen Legt die UBS nach der Finanzkrise noch mehr Wert auf Nachhaltigkeit? Die Finanzkrise hat gezeigt, dass kurzfristiges Denken zu viele Kompromisse bei Qualität und Nachhaltigkeit erfordert. Natürlich müssen kurzfristige Kurskorrekturen möglich sein, aber insgesamt sollte der Schwerpunkt auf einem nachhaltigen Bankgeschäft liegen. Mit einer verantwortungsvollen Geschäftstätigkeit ausgerichtet auf nachhaltige Profitabilität will UBS den hohen Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen gerecht werden. Wie ermitteln Sie, ob bei Transaktionen ein Umweltrisiko vorliegt? Bei Umweltrisiken drohen Reputationsschäden und finanzielle Verluste aus Transaktionen, Produkten, Dienstleistungen oder Anlagen, an denen eine Partei mit ökologisch umstrittenen Aktivitäten beteiligt ist. Die Beurteilung solcher Risiken ist in Risikomanagementabläufe integriert, etwa durch Richtlinien für Industriebranchen, die im Hinblick auf Umweltrisiken als besonders sensitiv gelten. Wie überzeugen Sie Kunden von der Wichtigkeit der Nachhaltigkeit? Einerseits entwickeln wir Produkte zur Förderung von Nachhaltigkeit und bauen entsprechende Facheinheiten auf. Andererseits suchen die Kunden selbst Wege, ihre Wertvorstellungen in Anlageentscheidungen einfließen zu lassen. Künftig wird die Rendite stärker mit sozialem und ökologischem Nutzen verbunden und beides optimiert. Unser Philanthropy & Values-Based Investing spielt eine Vorreiterrolle in diesem Bereich und unterstützt Anleger dabei, positive Veränderungen zu bewirken. Durch eine Values-Based Portfolio- Analyse kann der Kunde sein Portfolio auf Nachhaltigkeit überprüfen und entsprechende Risiken oder Opportunitäten erkennen und eventuell korrigieren. Unsere Environmental Markets Group berät Unternehmen dabei, Umweltaspekte in Finanzentscheidungen einzubeziehen. Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit widersprechen sich also nicht? Wirtschaftlichkeit geht vom bestmöglichen Einsatz von Ressourcen aus. Auf lange Sicht ist der nachhaltige Einsatz von Ressourcen der bestmögliche. Außerdem profitieren viele innovative Geschäftsmodelle von der Aufhebung dieses vermeintlichen Widerspruchs. Studien belegen, dass breit diversifizierte SRI-Fonds ähnliche risikobereinigte Erträge bringen wie ihre konventionellen Gegenstücke. Die langfristige Perspektive wird wichtiger. Kunden achten vermehrt auf den gesellschaftlichen und ökologischen Beitrag ihrer Investitionen. All dies bestätigt: Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit widersprechen sich nicht. 11 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

12 Supply Chain Management Siemens Industry Die Wiege des industriellen E-Business Schon zu den Anfängen des E-Business hat Siemens Industry eine Internet-Mall aufgebaut, die es Kunden erlaubt, ihre Bestellungen individuell zu konfigurieren und die eigenen Beschaffungsprozesse automatisiert abzuwickeln. Die Mall hatte großen Erfolg. Um das Wachstum zu stützen, stand nun ein Redesign an. Accenture hat die neue Plattform zusammen mit Siemens konzipiert und die Umsetzung begleitet. 12 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

13 Supply Chain Management Siemens Industry Sie gehört zu den größten Einkaufszentren: 42 Millionen Besucher tummeln sich pro Jahr in mehr als 500 Geschäften und geben zwei Milliarden US-Dollar aus. In der realen Welt ist die Mall of America im US-Bundesstaat Minnesota unerreicht. Im virtuellen Raum sieht das anders aus. Einige Onlineshops übertreffen bereits die Mall of America, beispielsweise Amazon. Der Shop führt Consumer-Produkte, deren Verkauf sich einfach abwickeln lässt, weil sie standardisiert sind. Ganz so einfach ist es für eines der größten Industriekaufhäuser im Web nicht: Die Siemens Industry Mall listet Produkte und Branchenlösungen 13 Insights 2011, Ausgabe 2 von der Automatisierungstechnik über Elektroantriebe bis zur Gebäudetechnologie und Software. Und anders als Amazon bietet die Beschaffungsplattform von Siemens für Kunden den Vorteil, Bestellungen nach eigenen Wünschen konfigurieren zu können. Steuerungen und Motoren etwa können in unterschiedlichsten Ausführungen bestellt werden. Deshalb erlaubt die Mall den Zugriff auf 30 Millionen Produktvarianten. Bereits 2006 setzte die Mall von Siemens Industry in 36 Ländern über eine Milliarde Euro um. Zusätzlich leistet die Mall einen wesentlichen Beitrag zur Automatisierung der Beschaffungsprozesse von Siemens-Kunden. Grenzen des Wachstums Vor fünf Jahren zeigte sich jedoch, dass die eingesetzte Mall-Plattform für künftige Weiterentwicklungen an ihre Grenzen stieß. Immer wieder waren Funktionen angedockt worden, um das Bestellen komfortabler zu gestalten und neue Möglichkeiten zu bieten. Das machte das System zunehmend komplexer und anfällig für Störungen, Erweiterungen ließen sich nur schwer oder gar nicht realisieren. Ergonomie und Nutzerführung der Seiten entsprachen nicht mehr aktuellen Erkenntnissen. In dieser Situation beschloss das Management, die Mall von Grund auf neu zu gestalten. Zum Inhaltsverzeichnis

14 Supply Chain Management Siemens Industry Man wollte weder Zeit noch Geld für Schönheitsreparaturen verschwenden. Das Team um Programmleiter Josef Lermer startete eine E-Business-Initiative. Ziel war, den Geschäftsbereichen und Kunden des High Performance Unternehmens Siemens eine tragfähige Basis für die nächste Wachstumswelle bereitzustellen. Mittelfristig sollten Kunden ihre Einkaufsprozesse noch einfacher und zuverlässiger abwickeln können. Weil das ein grundlegendes Redesign erforderte, kam Accenture als Partner an Bord. Ein Unternehmen wie Siemens hat kompetente IT-Profis und Teams, die die Anforderungen seiner Kunden und Märkte genau kennen, weiß Norbert Reil, Geschäftsführer bei Accenture. Aber eine so wichtige Plattform ersetzt man nicht einfach so neben dem Tagesgeschäft. Accenture erhielt den Auftrag, die E-Business-Initiative vom Konzept über das Design bis zu Implementierung und Rollout zu begleiten. Siemens senkt dadurch die Umsetzungs- und Kostenrisiken des Projekts, unterstreicht Lermer. Neue Struktur aufbauen Accenture führte zusammen mit dem Siemens-Beteiligungsunternehmen evosoft GmbH einen Review des Grobkonzepts und eine Analyse der Prozesse im Bestellwesen durch. Gemeinsam mit dem Siemens-Team wurde dann die Architektur detailliert festgelegt. Die neue Plattform ist vollständig modular, basiert auf leicht erweiterbaren SOA-Konzepten und nutzt SAP Netweaver und Microsoft.NET. Ein Siemens-Team implementierte mit evosoft bis Mitte 2009 die Industry Mall. Lermer: Während der Programmlaufzeit konnten wir zu Detailfragen jederzeit auf das Global Delivery Network von Accenture zurückgreifen, das Kompetenz und Erfahrung in solchen Projekten hat. Der anspruchsvolle Rollout der Mall in allen 36 Ländern wurde bis Juli 2010 erfolgreich abgeschlossen. Heute nutzen die drei Divisionen Industry Automation, Drive Technologies und Building Technologies die Industry Mall. Bereits im ersten Jahr gingen über Bestellpositionen von Anwendern ein. Diese Zuverlässigkeit zeigt, wie die Mall nachweislich ihre Aufgabe erfüllt, künftiges Umsatzwachstum zu sichern. Nun steht Siemens kurz vor dem Rollout in den USA, der weitere Nutzer einbindet. Der Sektor Industry will den Service weiter ausbauen, Kunden werden beispielsweise bald auch Ersatzteile bestellen können. Die neue IT-Architektur hat sich als tragfähig erwiesen, das Warenkorbhandling und die Anbindung ans Data-Warehouse-System wurden bereits verbessert. Nach einer strukturierten Analyse von Kundenfeedbacks folgen nun zügig weitere funktionale Ausbauschritte. Das ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu High Performance. Dazu Klaus Oesterschulze, IT-Leiter der Division Industry Automation und verantwortlich für Betrieb und Weiterentwicklung: Die Industry Mall läuft nun in 36 Ländern und bietet eine solide Basis, um weitere Prozesse für unsere Kunden zu verbessern. Damit tragen wir sichtbar dazu bei, Werte für unsere Kunden zu schaffen und nachhaltiges Wachstum zu unterstützen. Steckbrief Siemens AG, Industry Sector Sitz: Erlangen, Deutschland Leitung: Dr. Siegfried Russwurm, CEO Industry Sector Mitarbeiter: rund (weltweit) Umsatz: 35 Milliarden Euro (2010) Branche: Elektronik und Elektrotechnik Webseite: 14 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

15 Green IT Infrastruktur konsolidieren Mit Verantwortung Energiekosten senken Green IT bietet zahlreiche innovative Ansätze, um in der IT Energie zu sparen. Das schont Ressourcen und eröffnet darüber hinaus ökonomische Vorteile. Dieser Nutzen lässt sich deutlich ausweiten, indem die IT hilft, Ressourcen im gesamten Unternehmen zu sparen. 15 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

16 Green IT Infrastruktur konsolidieren Wenn wir vier Jahre alte Server stilllegen, kann ein neuer Server 14 alte Maschinen ersetzen Ohne Strom wäre nur Rauschen im Äther. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik benötigt Elektrizität und das nicht zu knapp. Schon jetzt verbrauchen die PCs, Server, Sendeanlagen und Empfangsgeräte aus Unternehmen wie Privathäusern laut Fraunhofer-Institut hierzulande über zehn Prozent des Stroms, Tendenz steigend. Da der globale Datenverkehr die Basis wirtschaftlichen Wohlstands ist, gilt es, den zunehmenden Informationsaustausch mit deutlich reduziertem Energieverbrauch zu gewährleisten. Voraussetzung dafür ist, dass jedes Unternehmen gezielt gegensteuert. Nach Schätzung der Deutschen Energie-Agentur verbrauchen energieeffiziente IT-Geräte um bis zu 75 Prozent weniger Strom. Tatsächlich ist der Fortschritt in keinem anderen Bereich schneller: Aktuelle IT- Geräte sind oft deutlich leistungsfähiger und auch energieeffizienter als ihre Vorgänger. Neue Technik eröffnet also die Chance, Ressourcen zu schonen und gleichzeitig Kosten zu senken. Berechnungen des Borderstep Instituts für Innovation und Nachhaltigkeit zeigen, dass Rechenzentren innerhalb von fünf Jahren kontinuierlich ihre Leistung steigern können, aber dank Green IT um fast 40 Prozent weniger Strom verbrauchen. In diesem Szenario würden laut Borderstep die Stromkosten deutscher Unternehmen im Jahr 2013 von 2,2 Milliarden auf knapp eine Milliarde Euro sinken höhere Strompreise eingerechnet. 16 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

17 Green IT Infrastruktur konsolidieren Investitionen amortisieren sich Green-IT-Projekte sollten dort beginnen, wo sich rasch messbare Erfolge zeigen, erläutert Dr. Rolf Kühn, Leiter des Geschäftsbereichs Green IT bei Accenture. Die IT sollte zunächst den eigenen Ressourcenbedarf optimieren und so den Nutzen von Green IT belegen. Das ist schnell umgesetzt, weil es wenig Abstimmung mit anderen Unternehmensbereichen erfordert. Als sehr wirkungsvoll gelten Investitionen in neue Rechenzentrumstechnologien. Server beispielsweise verbrauchen laut Fraunhofer- Institut etwa 45 Prozent des gesamten Stroms der IT. Häufig stehen Server nur für eine einzige Anwendung bereit, und bis zu 80 Prozent ihrer Kapazität liegen brach. Deutliche Einsparungen verspricht hier die Konsolidierung der Serverinfrastruktur mit einhergehender Virtualisierung, erklärt Kühn. Die Leistung zentraler Server kann damit nach Bedarf aufgeteilt werden und parallel für mehrere Anwendungen bereitstehen. Benötigt eine Anwendung plötzlich mehr Leistung, lässt sie sich dank Virtualisierung im laufenden Betrieb von einem Server auf einen anderen mit freien Kapazitäten verschieben. Dadurch können Server deutlich stärker ausgelastet werden. Viele Maschinen lassen sich problemlos abschalten. Potenzial für Einsparungen liegt auch in der Kühlung von Rechenzentren. Das amerikanische Uptime Institute hat ermittelt, dass bis zu 63 Prozent der Kaltluft aus der Klimaanlage überhaupt nicht zur Hardware gelangen, sondern unterwegs verloren gehen. Hier reichen bereits Plastikvorhänge, die den Hauptgang von den Gängen mit den Serverschränken abtrennen. Die kalte Luft gelangt so vornehmlich zu den Serverschränken statt in den gesamten Raum. Zwar kosten solche Änderungen Geld, aber das ist gut angelegt. Investitionen in Strom sparende IT rechnen sich mitunter so schnell, dass sie in Krisenzeiten sogar vorgezogen werden, sagt Kühn. Der Chiphersteller Intel beispielsweise hat die Ausgaben für Energie um 92 Prozent verringert, indem er leistungsfähigere Technologie konsequent in einem festen Turnus anschafft. Wenn wir unsere vier Jahre alten Server stilllegen, dann können wir mit einem neuen Server 14 alte Maschinen ersetzen, sagt Intel- Vice-President Diane Bryant. Das spart beträchtlich Energie. Würden die Server ein Jahr später getauscht, kostete die Nichtinvestition 90 Millionen Dollar mehr. Interessant sind nicht nur Effizienzsteigerungen innerhalb der IT. Langfristig noch mehr Potenzial steckt im Ansatz Green durch IT. Hierbei geht es um IT-Lösungen, die helfen, in anderen Bereichen Energie und Ressourcen zu sparen und so High Performance zu erreichen. Durch Home-Office-Konzepte auf Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologie beispielsweise können Unternehmen nicht nur die Bürofläche reduzieren, sondern auch die Benzinrechnung ihrer Mitarbeiter und die CO 2 -Emission senken. Telearbeit kann Dienstreisen ersetzen: Hochauflösende Bildübertragungstechnik übermittelt inzwischen messerscharfe Bilder von Videokonferenzen über das Internet. Das erspart dem Mitarbeiter lange Dienstreisen und entlastet Flug- sowie Straßenverkehr. Videokonferenzen statt Reisen Das Potenzial ist beträchtlich: Laut Accenture Green IT Kompass 2009 liegen deutsche Unternehmen bei der Einrichtung von Heimarbeitsplätzen und flexiblen Arbeitsmodellen im internationalen Vergleich deutlich unter dem Durchschnitt. Und das, obwohl sie damit nach eigener Einschätzung ihre Kosten um bis zu 15 Prozent senken könnten. Wie das geht, zeigt abermals das Beispiel Intel: Der Reiseetat halbierte sich, nachdem Videokonferenzsysteme installiert worden waren. Die Ersparnis betrug 20 Millionen Dollar. 17 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

18 Nachgefragt Brennpunkt Energiewende Führt alternative Energie zu mehr Nachhaltigkeit? Der Ausstieg aus der Kernkraft soll kommen. Möglichst schnell und umfassend. Womit müssen Unternehmen rechnen? Zwei Expertinnen aus der Energiewirtschaft über die Konsequenzen und Chancen für Unternehmen. Professor Claudia Kemfert leitet die Abteilung Energie, Verkehr, Umwelt am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) und ist Professorin für Energieökonomie und Nachhaltigkeit an der Hertie School of Governance in Berlin. INSIGHTS: Durch den Atomausstieg werden die Energiepreise steigen. Mit welchen Veränderungen müssen Unternehmen rechnen? KEMFERT: Fossile Energien werden so oder so teurer, gerade Öl wird knapper. Im Gegensatz dazu sinken die Kosten für erneuerbare Energien mit der Zeit. 18 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

19 Nachgefragt Brennpunkt Energiewende Wie intensiv werden in Deutschland absolut und im internationalen Vergleich regenerative Energiequellen genutzt? Deutschland produziert etwa 17 Prozent seines Stroms und knapp neun Prozent der Wärme aus erneuerbaren Energien. Das macht etwas über zehn Prozent des Endenergieverbrauchs aus. Global gesehen kommen derzeit etwa 16 Prozent des Endenergieverbrauchs aus erneuerbaren Energien. In Lateinamerika werden schon 30 Prozent des Primärenergieverbrauchs aus erneuerbaren Energien gewonnen, auch in China und Indien wächst der Anteil. Besteht die Chance, dass Deutschland seinen Strom- und Wärmebedarf in absehbarer Zeit, beispielsweise ab 2020, weitgehend aus regenerativen Energiequellen decken kann? Im Jahr 2020 werden wir bis zu 35 Prozent unseres Stroms und rund 20 Prozent der Wärme aus erneuerbaren Energien gewinnen können. Die Annahme, dass sich der Anteil bis 2050 auf 80 Prozent erhöhen kann, halte ich für realistisch. Mit welchen Rahmenbedingungen müssen Unternehmen rechnen, wenn der Umstieg auf alternative Energien forciert wird? Die Förderung erneuerbarer Energien wird zunächst auf den Strompreis umgelegt. Gleichzeitig eröffnen alternative Energien und nachhaltige Mobilität neue Marktchancen für Unternehmen in keinem anderen Bereich wird in den kommenden Jahrzehnten mehr investiert werden. Welche Techniken sollten Unternehmen jetzt fördern, weil sie einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Die deutsche Wirtschaft profitiert wie keine andere vom Boom der grünen Branchen. Systeme zur Energiespeicherung sowie intelligente Daten- und Energienetze sind Wachstumstreiber. Ebenso innovative Kraftwerks- und Antriebstechnologien. Aber auch in klassischen Umweltschutzbranchen wie Müllverarbeitung, Recycling und Wasseraufbereitung liegen große Potenziale für den Weltmarkt. Haben die Unternehmen die Bedeutung der Energiewende erkannt? Oder ist staatliche Förderung notwendig? Viele Unternehmen investieren bereits in Kraftwerke und Infrastruktur. Die Bereiche Gebäudesanierung und nachhaltige Mobilität benötigen jedoch staatliche Förderung. Ebenso der Umbau des Energiesystems. Diese Investitionen steigern im Gegenzug die Wertschöpfung. Auch können zusätzlich bis zu eine Million Arbeitsplätze entstehen, wenn wir zukunftsweisende Energiekonzepte und nachhaltige Mobilität fördern. 19 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

20 Nachgefragt Brennpunkt Energiewende Birgit Ortlieb ist Geschäftsführerin des Verbands der Industriellen Energie- und Kraftwirtschaft (VIK). Im VIK sind die großen Energieverbraucher aus der Industrie vereint. INSIGHTS: Kann ein Industriestandort wie Deutschland seinen Strombedarf in absehbarer Zeit weitgehend aus regenerativen Energiequellen decken? ORTLIEB: Unter den aktuellen Umständen nicht. In den vergangenen Jahren sind die erneuerbaren Energien stark gewachsen, heute hängen 17 Prozent der Stromerzeugung von Wind und Sonne ab. Bei Verbrauchsspitzen steht dieser Strom aber nicht verlässlich an den benötigten Stellen bereit. Dringend erforderlich sind neue Stromnetze und -speicher, die dieser Entwicklung dramatisch hinterherhinken. Das klingt, als ob in Deutschland bald die Lichter ausgehen... Die Gefahr wächst seit einigen Jahren und ist bereits sehr hoch. Die Netzreserven sind in einigen Bereichen ausgereizt. Selbst manche Wartungsarbeiten am Netz sind nicht mehr ohne Weiteres möglich. Haben die Unternehmen die Bedeutung der Energiewende erkannt? Stromsparen wird seit Jahrzehnten gelebt. Höhere Effizienz senkt die Kosten. Die chemische Industrie hat seit 1990 den spezifischen Energieverbrauch je Tonne Produkt um 40 Prozent verringert. Und die Stahlproduktion hierzulande ist beim spezifischen Energieverbrauch pro Tonne Stahl 1,8-mal effizienter als in China und 2,6-mal effizienter als in Russland. Müssen wir dann die regenerativen Energien fördern? Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) ist nicht marktwirtschaftlich und weist keinen soliden Weg in eine regenerative Energiezukunft. Es gewährt eine sehr auskömmliche Vergütung für den erzeugten Strom sowie Preis- und Abnahmegarantien für 20 Jahre. Bezahlt wird sogar Strom, der gar nicht erzeugt wird, weil die Netze ihn zu bestimmten Zeitpunkten nicht verkraften. Erforderlich ist eine intelligentere Struktur, die wenigstens für neue EEG-Anlagen schnell den Weg zu einer größeren Marktnähe schafft und Geld für Netz- und Speicherbau frei macht. Wie teuer dürfte die Energiewende einzelne Unternehmen oder Branchen zu stehen kommen? Nach dem Atom-Moratorium stieg der Strompreis am Terminmarkt um sieben Euro pro Megawattstunde. Beim mittleren Strombedarf der Industrieunternehmen zwischen 50 und 200 Gigawattstunden pro Jahr wären das jährliche Mehrkosten von bis Euro. Für energieintensive Unternehmen, etwa in der Grundstoffproduktion, ist so ein Preissprung dramatisch. Internationale Konzerne verlagern ihre Investitionen rasch an andere Standorte. Was können Konzerne tun, um ihren Energiebedarf zu senken? Regelmäßige Energieeffizienzüberprüfungen sind hilfreich. In Unternehmen mit eigenen Energieteams wird hieran bereits kontinuierlich gearbeitet. Unternehmen ohne eigene Energieteams können auf externen Sachverstand zurückgreifen. 20 Insights 2011, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

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