Andreas Horzella. Wertsteigerung im M&A-Prozess

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1 Andreas Horzella Wertsteigerung im M&A-Prozess

2 GABLER RESEARCH

3 Andreas Horzella Wertsteigerung im M&A-Prozess Erfolgsfaktoren Instrumente Kennzahlen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Reinhard Meckl RESEARCH

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation Universität Bayreuth, Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Geleitwort V Geleitwort M&A-Projekte, insbesondere wenn sie grenzüberschreitend sind, weisen immer noch eine hohe Mißerfolgsquote auf. Die Wertschaffungsziele werden in vielen Fällen nicht erreicht. Die hohe Komplexität und die heterogenen Einflussfaktoren, die auf ein M&A-Projekt wirken, sind wichtige Gründe für die Gefahr des Scheiterns von solchen Transaktionen. Eine wesentliche Aufgabe von Controlling als Managementfunktion ist die Kontrolle und Steuerung gerade solcher mit einer hohen Erfolgsunsicherheit behafteter Projekte. Bedenkt man des Weiteren, dass M&A-Transaktionen häufig von großer strategischer Bedeutung für Unternehmen sind, so überrascht es umso mehr, dass im Bereich des Controlling von M&A- Transaktionen eine Lücke in der betriebswirtschaftlichen Forschung aber auch in der anwendungsorientierten Literatur diagnostiziert werden muss. Andreas Horzella befasst sich in seiner Arbeit mit diesem bisher vernachlässigten Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen. Ausgehend von einer theoretisch hergeleiteten Prozessbetrachtung von M&A entwickelt er ein detailliertes Kennzahlensystem zum Controlling von M&A- Projekten. Er definiert Anforderungen an die Teilprozesse des M&A und unterlegt diese mit spezifischen Kennzahlen zur Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung des jeweiligen Teilprozesses. Dadurch gelingt es, eine instrumentelle Basis für das Controlling zu schaffen. Durch Integration der Teilprozessbetrachtungen wird ein in sich konsistentes Gesamtkonzept für ein Controlling von M&A geschaffen. Insgesamt gesehen stellt die Arbeit damit einen wichtigen Beitrag für die Verbesserung des Managements von M&A-Transaktionen und zur Schließung der oben beschriebenen Forschungslücke dar. Sie liefert ein neues Instrument zur Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A-Projekten, das auch in der Managementanwendung sinnvoll eingesetzt werden kann. Prof. Dr. Reinhard Meckl

6 Vorwort VII Vorwort Mergers & Acquisitions stellen ein wichtiges Instrument zur Realisierung unternehmerischer Wachstumsstrategien dar. Gleichzeitig zeichnen sich M&A-Projekte durch eine hohe Erfolgsvarianz aus und werden oftmals nicht mit dem erforderlichen Maß an Strukturiertheit und Nachhaltigkeit durchgeführt. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ein wertorientiertes M&A-Controlling-System entwickelt, das an den empirisch bestätigten Erfolgsfaktoren für M&A ansetzt, deren gezielte Steuerung durch spezifische Instrumente und Kennzahlen ermöglicht und so die Erfolgswahrscheinlichkeit von Unternehmenstransaktionen erhöhen kann. Der Arbeit liegt der prozessorientierte M&A-Ansatz von Lucks/Meckl zu Grunde, der eine durchgängige und umfassende Betrachtung des Themas M&A erlaubt. Die vorliegende Arbeit wurde im September 2009 von der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Universität Bayreuth als Dissertation angenommen. Sie entstand in den Jahren 2006 bis 2009 während meiner Zeit als externer Doktorand am Lehrstuhl für Internationales Management. Meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Reinhard Meckl gilt mein besonderer Dank für die perfekte Betreuung. Seine fachlichen Anregungen, die gewährten Freiräume bei der Ausarbeitung des Themas sowie die vertrauensvolle Zusammenarbeit waren wesentliche Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Arbeit. Herrn StB Prof. Dr. Rolf Uwe Fülbier danke ich sehr für die Erstellung des Zweitgutachtens, Frau Prof. Dr. Ricarda B. Bouncken für den Vorsitz bei der mündlichen Prüfung. Wesentliche Unterstützung habe ich von meinem Arbeitgeber Herrn PD Dr. Werner Seidenschwarz erhalten, wofür ich ihm zu großem Dank verpflichtet bin. Sein flexibles Entgegenkommen bei der Gestaltung des Zusammenspiels zwischen Promotionszeiten und beruflichen Projekteinsätzen hat dieses Vorhaben überhaupt erst ermöglicht. Wertvolle Anregungen bekam ich auch von meinen Kollegen der Firma Seidenschwarz & Comp., sowie von den Mitarbeitern am Lehrstuhl für Internationales Management. Sie alle sind mir über die fachliche Rolle hinaus auch persönlich sehr verbunden. Ganz besonders danke ich meinen Eltern, meiner Tante und meinen beiden Onkeln für die großzügige Unterstützung, die permanente Motivation und den Rückhalt während der gesamten Zeit, wodurch ich auch die schwierigen Phasen insbesondere im Jahr 2009 gut meistern konnte. Ihnen widme ich diese Arbeit. An dieser Stelle möchte ich auch noch einmal an meinen Vater Peter Horzella erinnern, der leider zwei Tage vor Eintreffen der Nachricht über das Bestehen der Dissertation viel zu früh und völlig unerwartet von uns ging. Andreas Horzella

7 Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Relevanz der Themenstellung Defizite in den bestehenden M&A-Steuerungssystemen Grundlegende Problemabgrenzung... 2 Unzureichende Spezifität bestehender Controlling-Systeme... 4 Fehlen eines durchgängigen Controlling-Systems... 5 Anforderungen an eine M&A-Projektsteuerung Zielformulierung und Ableitung der Forschungslücke Komponenten und Determinanten eines wertorientierten M&A-Controlling- Systems Der Prozess als Analyseeinheit des M&A-Controlling-Systems Ziele des Forschungsprojektes Wertorientiertes M&A-Controlling in den betriebswirtschaftlichen Forschungsansätzen Forschungsansatz und Aufbau des Forschungsprojektes Theoretischer Bezugsrahmen Vorgehen und Gliederung des Forschungsprojektes Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzung Mergers & Acquisitions Definition und Klassifizierung von Mergers & Acquisitions Begriffsdefinition Mergers & Acquisitions Systematisierung von Mergers & Acquisitions Rolle und Bedeutung von Mergers & Acquisitions Aktuelle Situation am Markt für Unternehmenstransaktionen Theoretische Erklärungsansätze für Mergers & Acquisitions Grundlagen zu den Erklärungsmodellen Erklärungsansätze der Markttheorie Erklärungsansätze der Ressourcentheorie... 35

8 X Inhaltsverzeichnis Erklärungsansätze der Neuen Institutionenökonomik Erklärungsansätze der Mikropolitik und Machttheorie Erklärungsansätze der Portfoliotheorie Ziele und Aufgabenstellung von Mergers & Acquisitions Hohe Erfolgsvarianz bei Mergers & Acquisitions Mergers & Acquisitions aus Prozesssicht Entwicklung und State-of-the-Art des Wertmanagement-Konzeptes Ursprünge und Hintergründe des Wertmanagement-Gedankens Zu den Begriffen Nutzen und Wert Ursprung der wertorientierten Unternehmensführung Kritik am Wertmanagement-Konzept Grundsäulen des Wertmanagement-Konzeptes Zielgruppen und Ausprägungsformen der Wertsteigerung Alternative Wertsteigerungsmaße Rolle und Bedeutung des Free Cash Flow Problematik des Free Cash Flow Aktuelle Tendenz bei den Wertsteigerungsmaßen Grundlegende Ansätze der Wertsteigerung Treiber der Wertsteigerung Verbindung von Wertmanagement, M&A und Prozesssicht Entwicklung und State-of-the-Art des Controlling Definition und Klassifizierung des Controlling Zum Begriff Controlling Ursprung des Controlling Grundsäulen des Controlling-Konzeptes Konzeption des Controlling Aufgaben des Controlling Instrumente des Controlling Überblick zu den Instrumenten des Controlling Bedeutung von Kennzahlen- und Zielsystemen... 90

9 Inhaltsverzeichnis XI Organisation und Träger des Controlling Gestaltungsansätze der Organisationstheorie Implikationen für die Organisation des M&A-Controlling Anforderungen an die Träger des M&A-Controlling Verbindung von Wertmanagement und Controlling Anforderungen an ein prozessorientiertes Controlling Ziele, Aufgaben und Instrumente eines wertorientierten M&A-Controlling- Systems Determinanten für den Aufbau der Analyse Vorbemerkungen Kennzeichen eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems Erfolgsfaktoren als Stellhebel der Wertsteigerung für M&A-Projekte Erfolgsfaktoren und Wertsteigerung Erfolgsfaktoren für M&A-Projekte Erfolgsfaktoren für das Wertmanagement Rahmensetzung durch das Prozessmanagement Aufbau der Hauptkapitel und weiteres Vorgehen in der Analyse Wertorientiertes Controlling der M&A-Prozessstrategie Einordnung, Ziele und Aufgaben der M&A-Prozessstrategie Das Wesen einer Strategie Konstitutive Elemente der M&A-Prozessstrategie Vorgehen bei der prozessorientierten Strategieentwicklung Allgemeines Vorgehensmodell Konkrete Strategieentwicklung Erfolgsfaktoren, Kennzahlen und Instrumente für das wertorientierte M&A-Controlling Vorbemerkungen Klarheit und Ganzheitlichkeit der Strategiefestlegung Priorisierung Synergierealisierung mit Fokus auf einer Reduktion von Gemeinkosten Begriffsklärungen

10 XII Inhaltsverzeichnis Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Zustimmung des Top-Managements zur Transaktion Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Sorgfältige und schnelle Ausarbeitung einer Führungskonzeption Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Kontinuierliche Durchführung von M&A Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Kontinuierliche Durchführung der Geschäftsaktivitäten mit Fokus auf Marketing und Vertrieb Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Wertorientiertes Controlling der M&A-Prozesstransparenz Einordnung, Ziele und Aufgaben der M&A-Prozesstransparenz Das Wesen der Transparenz Konstitutive Elemente der M&A-Prozesstransparenz Vorgehen bei der Herstellung von Prozesstransparenz Allgemeines Modell zur Information und Bewertung

11 Inhaltsverzeichnis XIII Grundlegende Überlegungen zum Vorgehen bei der Herstellung von Prozesstransparenz Transparenz über den Prozessablauf Transparenz über die Prozessperformance Erfolgsfaktoren, Kennzahlen und Instrumente für das wertorientierte M&A-Controlling Vorbemerkungen Exzellente Due Diligence Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Realistische Einschätzung Target und Bedeutung des gezahlten Premiums Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Unabhängige Post-Deal-Bewertung durch Berater Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Intensives Wissensmanagement und Informationsaustausch Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Wertorientiertes Controlling der M&A-Prozessgestaltung Einordnung, Ziele und Aufgaben der M&A-Prozessgestaltung Das Wesen der Prozessgestaltung

12 XIV Inhaltsverzeichnis Konstitutive Elemente der M&A-Prozessgestaltung Vorgehen bei der Prozessgestaltung Erfolgsfaktoren, Kennzahlen und Instrumente für das wertorientierte M&A-Controlling Vorbemerkungen Hohe Marktorientierung in der Post Merger Integration Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Starke organisationale Integration der Unternehmen Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Konsolidierung des betrieblichen Rechnungswesens Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Wertorientiertes Controlling der M&A-Prozesssteuerung Einordnung, Ziele und Aufgaben der M&A-Prozesssteuerung Das Wesen der Prozesssteuerung Konstitutive Elemente der M&A-Prozesssteuerung Vorgehen bei der Prozesssteuerung Vorbemerkungen Grundlagen der Earned Value Methode Möglichkeiten des Einsatzes der Earned Value Methode für M&A Erfolgsfaktoren, Kennzahlen und Instrumente für das wertorientierte M&A-Controlling

13 Inhaltsverzeichnis XV Vorbemerkungen Geschwindigkeit von M&A Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Proaktives Risikomanagement Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Schnelle, planmäßige und zielgruppenspezifische Durchführung der internen und externen Kommunikation Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Wertorientiertes Controlling der M&A-Prozessverantwortung Einordnung, Ziele und Aufgaben der M&A-Prozessverantwortung Das Wesen der Prozessverantwortung Konstitutive Elemente der M&A-Prozessverantwortung Vorgehen bei der Schaffung von Prozessverantwortung Erfolgsfaktoren, Kennzahlen und Instrumente für das wertorientierte M&A-Controlling Vorbemerkungen Klare Personalstrategie und besondere Bedeutung des mittleren Managements Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling

14 XVI Inhaltsverzeichnis Klare Definition der Kernbelegschaft Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Interdisziplinäre Zusammensetzung von Teams Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Maximierung der Personalmotivation Begriffsklärungen Wirkung auf die Werttreiber Instrumente des wertorientierten Controlling Kennzahlen des wertorientierten Controlling Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse Vorbemerkungen Konsolidierung der M&A-Balanced-Scorecard Zusammenfassung zu den Instrumenten und Kennzahlen Ausblick auf weitere Forschungsfelder Literaturverzeichnis

15 Abbildungsverzeichnis XVII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Projektcontrolling und M&A-Controlling... 8 Abbildung 2: Komponenten eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems... 9 Abbildung 3: Grundlegende Ansätze und Ziele des Forschungsprojektes Abbildung 4: Grundlegende Forschungsrichtungen der Betriebswirtschaftslehre Abbildung 5: Aufbau der Arbeit Abbildung 6: Systematisierung von Mergers & Acquisitions Abbildung 7: M&A-Formen und Beteiligungsgrad Abbildung 8: Die fünf M&A-Wellen Abbildung 9: Generische Strategietypen nach Porter Abbildung 10: Formen der Informationsasymmetrie Abbildung 11: M&A-Kern- und Unterstützungsprozesse nach Lucks/Meckl Abbildung 12: Teilprozesse und Einzelaufgaben im M&A-Prozeß Abbildung 13: Ansätze zur Wertsteigerung in den M&A-Prozessen Abbildung 14: Konzeptionen von wertorientierten Kennzahlen und ausgewählte Beispiele.. 66 Abbildung 15: Grundsätzliche Wege der Wertschaffung Abbildung 16: Wertvernichtung durch unprofitables Wachstum Abbildung 17: Shareholder-Value-Netzwerk Abbildung 18: GWB -Treiber-Baum Abbildung 19: Wertsteigerungskreislauf Abbildung 20: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller Abbildung 21: Externer Wandel bedingt internen Wandel Abbildung 22: Controlling-System nach Horváth Abbildung 23: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung nach Küpper Abbildung 24: Aufgaben des Controlling Abbildung 25: Funktionen eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems Abbildung 26: Wandel in der Ausrichtung des Controlling Abbildung 27: Instrumente des Controlling Abbildung 28: Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen Abbildung 29: Dimensionen der Kennzahlendefinition Abbildung 30: Formen des Controlling Abbildung 31: Unternehmenswertorientierte Controlling-"Pyramide" Abbildung 32: Unternehmenswertorientiertes Controlling-System Abbildung 33: Ansatzpunkte des Controlling im M&A-Prozess Abbildung 34: Strukturierung der Erfolgsfaktoren bei M&A Abbildung 35: Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung Abbildung 36: Komponenten und Kernfragen eines Prozessmanagement-Systems

16 XVIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 37: Prozessdimensionen im Unternehmen Abbildung 38: Siemens Referenz-Prozess-Haus Abbildung 39: Level-Systematik im Siemens Referenz-Prozess-Haus Abbildung 40: Ansatzpunkte des wertorientierten M&A-Controlling-Systems unter dem Blickwinkel eines übergreifenden Prozessmanagements Abbildung 41: Das Strategiekonzept der "Impact-focused strategies" Abbildung 42: Konstitutive Elemente der M&A-Prozessstrategie Abbildung 43: M&A im strategischen V.I.S.I.O.N.-Management-Prozess Abbildung 44: Unternehmerisches Zielsystem Abbildung 45: Strategien der Leistungstiefenoptimierung Abbildung 46: Strategiealternativen nach Treacy/Wiersma Abbildung 47: M&A-Formen und Strategietypen als Entscheidungsmatrix Abbildung 48: Relative Visionserfüllungs-Wertschaffungs-Matrix Abbildung 49: Perspektiven der Balanced Scorecard Abbildung 50: Zusammenhang zwischen Unternehmens- und M&A-Balanced- Scorecard Abbildung 51: PMI-Strategy-Map-Dashboard Abbildung 52: Das 7 K-Modell der Integration Abbildung 53: Erfolgsfaktorenbasierte M&A-Balanced-Scorecard, Schritt Abbildung 54: Erfolgsfaktorenbasierte M&A-Balanced-Scorecard, Schritt Abbildung 55: Wertsteigerungsnetzwerk für strategische Allianzen Abbildung 56: Wertsteigerungsnetzwerk für M&A Abbildung 57: Shareholder-Value-kompatible Synergiesystematisierung Abbildung 58: Wertsteigerung durch Priorisierung der Synergierealisierung Abbildung 59: Synergie-Tableau Abbildung 60: Synergie-Cockpit Abbildung 61: Szenarien für die Haltung des Top-Managements Abbildung 62: Wertsteigerung durch Zustimmung des Top-Managements zur Transaktion Abbildung 63: Belegschaftscockpit zum Meinungsbild Abbildung 64: Haltung der Interessengruppen gegenüber der Transaktion Abbildung 65: Wertsteigerung durch sorgfältige und schnelle Ausarbeitung einer Führungskonzeption Abbildung 66: SWOT-Analyse Abbildung 67: Evaluation der Führungskonzeptionen mit dem Scoring-Modell Abbildung 68: Wertsteigerung durch kontinuierliche Durchführung von M&A Abbildung 69: Monitoring der Transaktionskontinuität Abbildung 70: Wertsteigerung durch kontinuierliche Durchführung der Geschäftsaktivitäten mit Fokus auf Marketing und Vertrieb

17 Abbildungsverzeichnis XIX Abbildung 71: Tagesgeschäft-Monitoring (Beispiel) Abbildung 72: Konstitutive Elemente der M&A-Prozesstransparenz Abbildung 73: Lebenszyklusmodell für die Produktion von Informationen Abbildung 74: Beispiel für ein Prozessmodell eines Logistikzentrums für Ersatzteile Abbildung 75: Eigenschaften und Funktionen des Referenz-Prozess-Modells Abbildung 76: Vorgehen bei der Prozesskostenerhebung Abbildung 77: Beispiel für eine Kapazitätszuordnung im Referenz-Prozess-Modell Abbildung 78: Beispiel für eine prozessbezogene Auswertung Abbildung 79: Kategorien von Bewertungskriterien Abbildung 80: Beispiel für Kennzahlen im Product Lifecycle Management Abbildung 81: Ermittlung der Prozessperformance auf Basis der Wertschöpfungskette Abbildung 82: Nicht-finanzielles Bewertungscockpit Abbildung 83: Wertsteigerung durch eine exzellente Due Diligence mit Prozessfokus Abbildung 84: Beispiel zum Vorgehen bei der prozessualen Due Diligence Abbildung 85: M&A-Wertsteigerungs-Szenarien Abbildung 86: Wertkonzeptionen und Bewertungsverfahren Abbildung 87: Kaufpreis, Synergiepotenziale und Wertflüsse Abbildung 88: Wertsteigerung durch realistische Einschätzung des Target Abbildung 89: Partner-Radar Abbildung 90: Wertsteigerung durch eine unabhängige Post-Deal-Bewertung durch Berater Abbildung 91: Wertsteigerung durch Wissensmanagement und Informationsaustausch Abbildung 92: Prozessstrategie und Prozessgestaltung im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz Abbildung 93: Prozessmanagement und Spektrum der Prozessgestaltung Abbildung 94: Interdependenzen zwischen Organisation und Personalführung Abbildung 95: Konstitutive Elemente der M&A-Prozessgestaltung Abbildung 96: Maßnahmen der Prozessgestaltung Abbildung 97: Prinzipielles Vorgehen bei der Prozessgestaltung Abbildung 98: Wertsteigerung durch hohe Marktorientierung in der PMI Abbildung 99: Integrationsgeschwindigkeit Kosten, Nutzen, Aktivitätsniveau Abbildung 100: Wertsteigerung durch starke organisationale Integration der Unternehmen Abbildung 101: Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling Abbildung 102: Rolle von Planung und Kontrolle bei der organisationalen Integration Abbildung 103: Merkmale zur Gliederung der Unternehmensrechnung Abbildung 104: Wertsteigerung durch Konsolidierung des betrieblichen Rechnungswesens Abbildung 105: Regelkreis der Prozesssteuerung

18 XX Abbildungsverzeichnis Abbildung 106: Konstitutive Elemente der M&A-Prozesssteuerung Abbildung 107: Beispiel für einen Projektstrukturplan Abbildung 108: Beispiel zur Ermittlung der Earned Value Kennzahlen Abbildung 109: Zentrale Steuerungsgrößen der Earned Value Methode Abbildung 110: Beispiel für einen M&A-bezogenen Projektstrukturplan Abbildung 111: Auswirkungen der Integrationsgeschwindigkeit Abbildung 112: Prozessspezifische Steuerung der M&A-Geschwindigkeit Abbildung 113: Kosten-/Nutzeneffekte unterschiedlicher Geschwindigkeiten der Integrationsgestaltung Abbildung 114: Wertsteigerung durch Gestaltung der Geschwindigkeit von M&A Abbildung 115: Festlegung der Durchführungsgeschwindigkeit Abbildung 116: Wertsteigerung durch proaktives Risikomanagement Abbildung 117: Erfassung von Risiken und Risikowirkungen Abbildung 118: Prozess des Risikomanagements Abbildung 119: Strategic Issue Matrix und Maßnahmenableitung Abbildung 120: Kommunikationsaufgaben in M&A-Prozessen Abbildung 121: Wertsteigerung durch Gestaltung der internen Kommunikation Abbildung 122: Wertsteigerung durch Gestaltung der externen Kommunikation Abbildung 123: M&A-Kommunikationsinstrumente Abbildung 124: Konstitutive Elemente der Prozessverantwortung Abbildung 125: Funktionale und prozessuale Verantwortung Abbildung 126: Rollen im Prozessmanagement Abbildung 127: Beispiel für eine Prozess-Governance-Struktur Abbildung 128: Wertsteigerung durch klare Personalstrategie Abbildung 129: Problembeispiele der Mitarbeiterqualifikation Abbildung 130: Beispiel für eine Qualifikationsmatrix Abbildung 131: "Personalschaukel" Abbildung 132: Wertsteigerung durch klare Definition der Kernbelegschaft Abbildung 133: Instrumente zum Personalabbau Abbildung 134: Wertsteigerung durch interdisziplinäre Zusammensetzung von Teams Abbildung 135: Cockpit zur interdisziplinären Teambesetzung Abbildung 136: Wertsteigerung durch Maximierung der Personalmotivation Abbildung 137: Anforderungs- und Ergebnisprofil Abbildung 138: Wirkung der Erfolgsfaktoren im M&A-Wertsteigerungsnetzwerk Abbildung 139: M&A-Balanced-Scorecard, Ursache-Wirkungs-Beziehungen Ebene Abbildung 140: M&A-Balanced-Scorecard, Ursache-Wirkungs-Beziehungen Ebene Abbildung 141: Übersicht zu den wichtigsten Instrumenten

19 Tabellenverzeichnis XXI Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Literaturquellen zu M&A, Wertmanagement und Controlling Tabelle 2: Begriffsdefinitionen Mergers & Acquisitions Tabelle 3: Prozessbezogene M&A-Erfolgsfaktoren (Dimension I) Tabelle 4: Projektmanagement-bezogene M&A-Erfolgsfaktoren (Dimension II) Tabelle 5: Formen von M&A Balanced Scorecards Tabelle 6: Kennzahlen zur Priorisierung der Synergierealisierung Tabelle 7: Kennzahlen zur Zustimmung des Top-Managements zur Transaktion Tabelle 8: Kennzahlen zur sorgfältigen und schnellen Ausarbeitung einer Führungskonzeption Tabelle 9: Kennzahlen zur kontinuierlichen Durchführung von M&A Tabelle 10: Kennzahlen zur kontinuierlichen Durchführung der Geschäftsaktivitäten mit Fokus auf Marketing und Vertrieb Tabelle 11: Kennzahlen einer exzellenten Due Diligence mit Prozessfokus Tabelle 12: Kennzahlen zur realistischen Einschätzung des Target Tabelle 13: Kennzahlen zur unabhängigen Post-Deal-Bewertung durch Berater Tabelle 14: Kennzahlen zum Wissensmanagement und Informationsaustausch Tabelle 15: Kennzahlen zur hohen Marktorientierung in der Post Merger Integration Tabelle 16: Kennzahlen zur starken organisationalen Integration der Unternehmen Tabelle 17: Kennzahlen zur Konsolidierung des betrieblichen Rechnungswesens Tabelle 18: Kennzahlen zur Geschwindigkeit von M&A Tabelle 19: Kennzahlen zum proaktiven Risikomanagement Tabelle 20: Kennzahlen zur Gestaltung der internen und externen Kommunikation Tabelle 21: Kennzahlen zur klaren Personalstrategie Tabelle 22: Kennzahlen zur klaren Definition der Kernbelegschaft Tabelle 23: Kennzahlen zur interdisziplinären Zusammensetzung von Teams Tabelle 24: Kennzahlen zur Mitarbeitermotivation

20 Abkürzungsverzeichnis XXIII Abkürzungsverzeichnis BFuP... Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BPR... Business Process Reengineering CFROI... Cash Flow Return on Investment CM... Controller Magazin CRM... Customer Relationship Management CVA... Cash Value Added DBW... Die Betriebswirtschaft DCF... Discounted Cash Flow EP... Economic Profit EPS... Earnings per share EVA... Economic Value Added EVM... Earned Value Methode GG... Geschäftsgebiet GoU... Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung GRO... Groups, Regions, Operating Companies GuV... Gewinn- und Verlustrechnung GWB... Geschäftswertbeitrag IG... Integrationsgestaltung IT... Informationstechnologie M&A... Mergers & Acquisitions MbO... Management by Objectives NOA... Net Operating Assets NOPAT... Net Operating Profit After Taxes PLM... Product Lifecycle Management PMI... Post Merger Integration PO... Process Owner PSP... Projektstrukturplan QS... Qualitätssicherung RF... Rolling Forecast ROCE... Return on Capital Employed ROIC... Return On Invested Capital RONA... Return on Net Assets SCM... Supply Chain Management SVA... Shareholder Value Added SVR... Shareholder Value Return SWOT... Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads VBMAC... Value Based Merger & Acquisition Controlling

21 XXIV Abkürzungsverzeichnis WACC... Weighted Average Cost of Capital ZfB... Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF...Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZFCM... Zeitschrift für Controlling und Management

22 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1.1 Relevanz der Themenstellung Der unternehmerische Kontext ist heute zunehmend von Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. In immer kürzer werdenden Abständen müssen Anpassungen von Wertschöpfungsstrukturen und -prozessen an das wandelgetriebene Umfeld vorgenommen werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu gewährleisten. Typische Beispiele hierfür sind etwa der von Cisco praktizierte, akquisitionsgetriebene Wachstumspfad zur Sicherstellung der erforderlichen Innovationsbasis für die Zukunft (vgl. Paulson 2001) oder die Konsolidierungstendenzen in der Mobilfunkbranche, die im Jahr 2005 auch zum Aufkauf der Siemens Mobile Sparte durch den koreanischen Handyproduzenten BenQ geführt haben. Vor dem Hintergrund der im Jahr 2008 beginnenden Konjunkturabschwächung und der sich im Jahr 2009 fortsetzenden Wirtschaftskrise erreicht die Bedeutung der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen eine neue Dimension. Gleichzeitig wird dadurch der Handlungsspielraum der Unternehmen eingeschränkt. Die nun deutlich restriktivere Vergabe von Krediten (vgl. KPMG 2008) und die zunehmenden Engpässe in der Cash-Flow Situation der Unternehmen (vgl. KPMG 2008b) sind nur zwei der Determinanten, welche auch zu einem Einbruch des weltweiten Geschäfts mit Fusionen und Übernahmen führten (vgl. KPMG 2009). Gleichzeitig induzieren entscheidende Veränderungen wie beispielsweise die Verschärfung der Wettbewerbsintensität auf Grund einer Globalisierung der Wertschöpfungsketten, die Umformung von Verkäufer- zu Käufermärkten oder der sich intensivierende technologische Wandel eine zunehmende Individualisierung der Wertschöpfung bei gleichzeitigem Zwang zur permanenten, effektivitäts- und effizienzsteigernden Optimierung. Neben der unternehmensinternen Gestaltung tritt dabei weiterhin auch die Adaption der Unternehmensgrenzen in Form von Unternehmenszusammenschlüssen und -käufen als ein wesentliches Steuerungsfeld in den Vordergrund: Indeed, mergers and acquisitions may be seen as a special case of a strategy or perhaps more realistically as an important component of a company s corporate and business strategies. (Rappaport 1998, S. 138; vgl. auch Dibelius 2005, S. 53; Achleitner 2001, S. 148). Die im Rahmen der M&A-Welle in den 80er Jahren aufgedeckten Wertlücken gelten dabei auch als Ursprung des Shareholder Value Gedankens und damit der wertorientierten Unternehmensführung (vgl. Günther 1997, S. 64; Beck 2003, S. 22 ff.). Unterbewertungen von Unternehmen führten verstärkt zu Aufkäufen durch so genannte Corporate Raiders, der Markt für Unternehmenstransaktionen etablierte sich als Instrument zur Herstellung ökonomischer Effizienz und Disziplinierungsfunktion des Managements. Gleichzeitig entstand im Zuge dieser Entwicklung die Notwendigkeit eines entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems für die Unternehmensführung, die ihre Aktivitäten konsequent an der Steigerung des Unternehmenswertes beziehungsweise des Wohlstandes der Eigenkapitalgeber ausrichten

23 2 Problemstellung und Gang der Untersuchung musste, um feindlichen Aufkäufen zu entgehen. Im Wesentlichen basierend auf den Arbeiten von RAPPAPORT fand in der Folgezeit eine fundierte theoretische und praktische Durchdringung des Wertmanagement-Ansatzes und hierin insbesondere des Shareholder Value Gedankens statt (vgl. Rappaport 1998), der auch eine Weiterentwicklung der existierenden Controlling-Instrumente im Hinblick auf die Etablierung eines entsprechenden wertorientierten Controlling bewirkte (vgl. Günther 1997; Horváth 2003, S. 506 ff.; Lauk 1997; Neubürger 2002, Bühner 2002; Michel 1996; Gebhardt/Mansch 2005). Bisher lag der Fokus dabei allerdings mehr auf der Ableitung von Mindest- und Zielrenditen als auf der Beantwortung der Frage, welche von mehreren Strategien auszuwählen ist, um für den Investor den größten Wertzuwachs zu generieren (vgl. Dinter 1999, S. 287 f.). Der strategische Stellenwert, den WEISMÜLLER stellvertretend für das Akquisitionscontrolling konstatiert (vgl. Weismüller 1997, S. 892), erscheint demnach zu schwach ausgeprägt. Für die erfolgreiche Durchführung von Unternehmenstransaktionen ist somit ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumentarium erforderlich, dass begleitend in allen Phasen des M&A-Prozesses anhand geeigneter Kennzahlen kontinuierlich die Wertbeiträge der einzelnen Maßnahmen sowie des Projektes als Ganzes misst und darauf basierend die gezielte Einleitung erforderlicher Steuerungsaktivitäten ermöglicht (vgl. Lucks/Meckl 2002, S. 210). LUCKS/MECKL betonen dabei die Bedeutung eines ausgewogenen Kennzahlensystems, das neben der vielfach dominierenden finanziellen Perspektive auch Kennzahlen insbesondere für Strategie-, Struktur- und Personalthemen beinhaltet (vgl. Lucks/Meckl 2002, S. 210 f.). Diese müssen im Rahmen von Unternehmenstransaktionen eine besondere Beachtung finden. Einen herausragenden Stellenwert erhält diese Aufgabe vor dem Hintergrund zweier aktuell bedeutender Einflussfaktoren auf M&A-Transaktionen: nach wie vor hohe Misserfolgsquoten bei Unternehmenstransaktionen, auf deren Ursachen und Hintergründe im Hinblick auf präventive Fehlervermeidung und Gegensteuerung noch einzugehen sein wird, sowie die bereits angesprochene Wirtschaftskrise und der sich daraus für die Unternehmen ergebenden drastischen Einschnitte und Restriktionen, die dazu führen, dass auch Unternehmenstransaktionen in der Vorfeldphase noch intensiver auf ihren Wertbeitrag durchleuchtet und in der Umsetzung noch stringenter auf das Ziel der Wertsteigerung ausgerichtet werden müssen. 1.2 Defizite in den bestehenden M&A-Steuerungssystemen Grundlegende Problemabgrenzung Wie in Abschnitt 1.1 konstatiert, bedarf die Sicherstellung von Wertsteigerung durch Unternehmenstransaktionen eines entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems, das

24 Defizite in den bestehenden M&A-Steuerungssystemen 3 die einzelnen M&A-Prozessschritte wertorientiert koordiniert und im Bedarfsfall die Einleitung sowie Durchführung erforderlicher (Anpassungs-)Maßnahmen unterstützt. Betrachtet man die existierenden Controlling-Systeme, die in Abschnitt 2.3 noch im Detail beschrieben und analysiert werden, so lassen sich im Hinblick auf die Anwendung im Rahmen von Mergers & Acquisitions durchweg Defizite und diesbezüglich Lücken in der Forschung erkennen, die eine zielorientierte und den Erfolgsmaßstäben gerecht werdende Durchführung von Unternehmenstransaktionen mit dem existierenden Instrumentarium nicht oder nur eingeschränkt ermöglichen. In der Regel weist der controllingbezogene Rahmen für die Durchführung der M&A-Transaktion heute eines oder mehrere der folgenden Kennzeichen auf: Unzureichende Spezifität bestehender Controlling-Systeme Die existierenden und angewendeten Instrumente sind für die spezifischen Anforderungen von M&A-Projekten nur bedingt einsetzbar und müssen entsprechend modifiziert werden. Es existiert kein den Anforderungen einer effektiven und effizienten M&A-Steuerung gerecht werdendes, durchgängiges Kennzahlen- und Zielsystem. Fehlen eines durchgängigen Controlling-Systems Es existiert bisher kein durchgängiges Controlling-System, das eine zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmenstransaktionen über den gesamten M&A-Prozess hinweg ermöglicht. Viele Ansätze beschäftigen sich heute sehr detailliert mit Teilausschnitten wie beispielsweise der naturgemäß sehr wichtigen Integrationsphase, ohne sich allerdings den Gesamtrahmen einer Transaktion vor Augen zu halten. Defizite im M&A-Projektmanagement Die gängigen Instrumente des Projektmanagement sind nicht dediziert genug auf die Anforderungen von M&A-Projekten abgestimmt und müssen im Hinblick auf die Steuerung von Unternehmenstransaktionen angepasst werden. Hier spielt unter anderem die Frage nach der geeigneten organisatorischen Verankerung von Mergers & Acquisitions eine wichtige Rolle. Die angeführten Indikatoren für die Notwendigkeit zum Aufbau eines effektiven und effizienten Steuerungssystems werden nun im Folgenden aufgegriffen und auf ihre Relevanz in der aktuellen M&A-Praxis geprüft. Wenn ihr Zutreffen belegt werden kann, ist die Notwendigkeit für den Aufbau eines durchgängigen, wertorientierten M&A-Controlling-Systems mit dem Ziel der Unterstützung einer effektiven und effizienten Abwicklung von Unternehmenstransaktion gegeben.

25 4 Problemstellung und Gang der Untersuchung Unzureichende Spezifität bestehender Controlling-Systeme Die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung der existierenden Controlling-Konzepte und -Instrumente im Hinblick auf die Anforderungen von Mergers & Acquisitions ist nur dann gegeben, wenn die vorhandenen Systeme mit entsprechenden Defiziten behaftet sind und sich als ungeeignet für eine effektive und effiziente Steuerung von Unternehmenstransaktionen erweisen. In einer Studie von BAETGE/BRUNS bezeichnete mehr als ein Drittel der Befragten die Controlling-Ansätze für strategische Entscheidungen als nicht genügend ausgereift (vgl. Baetge/Bruns 1996, S. 8 und S. 12). Darüber hinaus wird für das Akquisitionscontrolling gleichzeitig überwiegend eine ungünstige Kosten-Nutzen-Relation konstatiert (vgl. Baetge/Bruns 1996, S. 9 und S. 12f.). Prinzipiell müssen die bestehenden Controllinginstrumente in den Dimensionen Ziel, Gegenstand, Inhalte und Instrumente auf die spezifischen Anforderungen eines M&A-Vorhabens modifiziert werden (vgl. Lucks/Meckl 2002, S. 209). In diesen vier grundlegenden Dimensionen herrscht allerdings in der Controllingpraxis heute vielfach eine unzureichende spezifische Ausrichtung auf die besonderen Erfordernisse von M&A-Projekten: Wie noch zu zeigen sein wird, ist die Steigerung des Unternehmenswertes das zentrale Ziel von Unternehmenstransaktionen (vgl. Abschnitt 2.2.3). In Literatur und Praxis existiert demgegenüber jedoch eine Vielzahl von Zielformulierungen, die sich gegenseitig überschneiden und somit die eigentlichen Basiszielsetzungen intransparent werden lassen (vgl. Gerpott 1993, S. 63 f.). Controlling-Systeme, die eine Integration der vielfältigen Zielsetzungen versuchen, scheitern früher oder später an der entstehenden Komplexität. Gleichzeitig besteht in Theorie und Praxis derzeit keine Einigkeit bezüglich der geeigneten Methodik zur Messung des M&A-Erfolgs (vgl. Lucks/Meckl 2002, S. 15). Ein M&A- Controlling-System muss insofern eine klare Ausrichtung auf die identifizierten M&A- Ziele erhalten, die zugehörigen Instrumente müssen entsprechend entwickelt und ausgestaltet werden. Die Betrachtung von Mergers & Acquisitions aus Prozesssicht (vgl. Abschnitt 2.1.3) determiniert den M&A-Prozess als Gegenstand des M&A-Controlling. Die prozessorientierte Sichtweise hat bei betriebswirtschaftlichen Fragestellungen in den letzten Jahren deutlich an Relevanz zugenommen. Entsprechend hat sich die Einteilung von Unternehmenstransaktionen in die drei Hauptphasen Vorfeld-, Transaktions- und Integrationsphase inzwischen etabliert (vgl. Lucks/Meckl 2002; Jansen 2001; Picot 2005b, S. 18). Für eine genauere Untersuchung von Erfolgsfaktoren sowie eine Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen greift diese Einteilung jedoch zu kurz. Hierfür ist eine detailliertere Ausarbeitung der einzelnen M&A-Prozessschritte erforderlich, wie sie beispielsweise von LUCKS/MECKL vorgenommen wurde (vgl. Lucks/Meckl 2002). Darauf basierend ist ein

26 Defizite in den bestehenden M&A-Steuerungssystemen 5 entsprechend differenziertes Controlling-System zu entwerfen, das eine exakte, phasenspezifische Koordination und Steuerung der einzelnen M&A-Aktivitäten ermöglicht. Der Inhalt eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems besteht in der finanziellen und nichtfinanziellen Planung, Steuerung und Kontrolle des M&A-Prozesses. Im Gegensatz zu den Standardinhalten des traditionellen Controlling, die sich überwiegend durch regelmäßig wiederkehrende, repetitive Aktivitäten auszeichnen, ist eine Unternehmenstransaktion durch deutlich höhere Komplexität und Diskontinuität gekennzeichnet (vgl. Rödl 2002, S. 31 f. und S. 75). Die Inhalte der M&A-Controlling-Systeme sind somit von der Bezeichnung zwar gleich, in ihrer Beschaffenheit jedoch weniger strukturiert und greifbar (vgl. Weismüller 1997, S. 904). Das Controlling muss deshalb an der Prozessstrukturierung aufsetzen, mögliche Standardisierungspotenziale identifizieren und eine effektive und effiziente Steuerung umsetzen. Die Instrumente des Controlling sind für M&A-Transaktionen entsprechend zu modifizieren. Als Beispiel sei die Balanced Scorecard als integratives Steuerungssystem angeführt, deren Dimensionen mit M&A-spezifischen Inhalten zu füllen sind (vgl. Lucks/Meckl 2002, S. 210 f.; Jansen 2005, S. 544 f.; Wirtz 2003, S. 458 f.). Neben der generellen Ausrichtung auf M&A-Erfordernisse ist darüber hinaus eine phasenspezifische Ausgestaltung im Hinblick auf die einzelnen Prozessschritte notwendig. Die vier Gestaltungsdimensionen des Controlling sind somit wie beschrieben auf die spezifischen Anforderungen von Mergers & Acquisitions auszurichten. In Forschung und Praxis sind entsprechende Tendenzen zu verzeichnen, von einem klar formulierten Verständnis eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems kann jedoch noch nicht gesprochen werden (vgl. hierzu die Literaturanalyse in Abschnitt 1.3.4) Fehlen eines durchgängigen Controlling-Systems Ein im Sinne der vorliegenden Arbeit geeignetes Controlling-System muss strategische und operative Aspekte einer Unternehmenstransaktion integrieren (vgl. Abschnitt 1.1 sowie später Abschnitt 3.1.2). Während in Abschnitt bereits die Defizite im Hinblick auf die spezifische Ausprägung von Controlling-Ziel, -Gegenstand, -Inhalten sowie -Instrumenten dargestellt wurden, muss darüber hinaus auf Grund des Prozesscharakters von Mergers & Acquisitions (vgl. Abschnitt 2.1.3) insbesondere die Durchgängigkeit des Controlling-Systems herausgearbeitet werden. Ein derartiges System hat in diesem Zusammenhang drei Dimensionen der Durchgängigkeit zu erfüllen: Horizontale Durchgängigkeit über den gesamten M&A-Prozess hinweg von der Vorfeldüber die Transaktions- bis hin zur Integrationsphase unter Berücksichtigung der jeweils erforderlichen phasenspezifischen Ausprägungen. Während der Prozessgedanke in ande-

27 6 Problemstellung und Gang der Untersuchung ren Bereichen der Betriebswirtschaftslehre bereits vielfach weit vorangetrieben wurde, ist die differenzierte prozessorientierte Betrachtung von Unternehmenstransaktionen insbesondere in der Praxis noch stark ausbaufähig. Die entsprechenden Controllinginstrumente müssen dann an der Analyseeinheit Prozess ansetzen und eine gesamtheitliche Steuerung von der Vorbereitungs- über die Transaktions- bis hin zur Integrationsphase unterstützen. Vertikale Durchgängigkeit von der strategischen Anbindung der M&A-Projekte bis hin zur operativen Umsetzung auf Basis von Maßnahmenpaketen. Jede strategische Zielvorgabe ist demnach nur so gut, wie sie im Anschluss auf Basis von entsprechenden Steuerungsinstrumenten messbar gestaltet und in die Ausbringung überführt wird. Die strukturierte Ableitung operativer Maßnahmen aus der übergreifenden strategischen Stoßrichtung des Unternehmens kann dabei als ein im Unternehmensalltag durchgängig zu wenig gelebte Notwendigkeit charakterisiert werden. Vielfach ist dabei eine Tendenz zum Aktionismus und zur Verzettelung (Reineke/Bock 2007, S. 28) zu beobachten. Laterale Durchgängigkeit im Hinblick auf die Berücksichtigung von finanziellen und nichtfinanziellen Targets in allen Prozessschritten und auf allen Detaillierungsstufen. Insbesondere in der Anfangsphase von M&A-Aktivitäten lassen sich vielfach die noch grob formulierten Zielvorstellungen nicht in direkt quantitativ messbaren Größen abbilden. Instrumente wie beispielsweise die Balanced Scorecard ermöglichen in diesem Stadium die Erfassung der Soft Facts und deren gezielte Analyse im Gesamtzusammenhang. Nach Ansicht des Verfassers existiert in Forschung und Praxis derzeit kein Controlling- System, das alle drei Dimensionen der Durchgängigkeit gleichermaßen berücksichtigt und eine entsprechend umfassende Steuerung von M&A-Transaktionen ermöglicht, was auch durch eine Literaturanalyse bestätigt wurde (vgl. Abschnitt 1.3.4). Die bestehenden Systeme fokussieren beispielsweise auf bestimmte Einzelphasen des M&A-Prozesses wie das Integrationscontrolling (vgl. Metz 2002), reduzieren das Konzept der M&A-Balanced Scorecard rein auf Kontrollaspekte (vgl. Jansen 2005, S. 544 f.) oder setzen bei der Erfolgsmessung nicht auf einer detaillierten M&A-Prozessstruktur auf (vgl. Bamberger 1994; Gerpott 1993). Diese Fakten verdeutlichen die Notwendigkeit eines Steuerungssystems, das eine strategiefokussierte, erfolgreiche Durchführung von Unternehmenstransaktionen sicherstellen kann. BALLWIESER konstatiert im Hinblick auf die wertorientierte Unternehmensrechnung: Offenbar fehlen theoretische Konzepte, welche das Anreiz-, Kommunikations- und Kontrollproblem, verbunden mit niedrigem Aufwand und Planungsintegrität, lösen. Hier sind Theorie und Praxis dazu aufgerufen, neue Ideen zu liefern. (Ballwieser 2000, S. 165 f.).

28 Defizite in den bestehenden M&A-Steuerungssystemen Anforderungen an eine M&A-Projektsteuerung In den vorangehenden Ausführungen wurde der Fokus auf die Koordination und Steuerung einzelner M&A-Prozessschritte gelegt. Im Zentrum des Interesses stand dabei also beispielsweise die Frage, wie der Strategieplanungsprozess grundsätzlich zu planen, zu steuern und zu überwachen ist, um eine Wertsteigerung im Rahmen der M&A-Transaktion sicherzustellen. Die hierbei verwendeten Instrumente beziehen sich dabei auf die inhaltlichen Dimensionen einer Unternehmenstransaktion. Damit in Zusammenhang stehend, jedoch bisher nicht explizit betont, steht die Frage nach einer entsprechenden Gestaltung des M&A-Projektes an sich. Losgelöst von den rein inhaltlichen, M&A-spezifischen Koordinationsaspekten sind hier die bei jeder Art von Projekten relevanten Themen des übergreifenden Projektmanagements zu beleuchten und einer Optimierung zu unterziehen. Es geht dabei um die Meta- Projektplanung, die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen und deren Einbindung in die Gesamtorganisation, das Etablieren eines klaren Projekt-Berichtswesens u.v.m. (vgl. Krüger/Schmolke/Vaupel 1999). Insbesondere bei großen, über mehrere Monate oder sogar Jahre laufenden Projekten ist der entsprechende Aufwand nicht zu unterschätzen. Ebenso wie bei den M&A-Prozess-bezogenen Problemstellungen ist auch hier der Maßstab der Unternehmenswertsteigerung zugrunde zu legen, ein Projekt ist also unabhängig von seinen fachbezogenen Inhalten einem stringenten, auf die Wertsteigerung ausgerichtetem Projektmanagement zu unterwerfen. KRÜGER/SCHMOLKE/VAUPEL unterscheiden in ihrer Darstellung des Projektmanagements zwischen dem Management mit Projekten und dem Management von Projekten und unterstreichen dabei die Notwendigkeit einer Trennung zwischen dem Projektinhalt und dem Projektmanagement (vgl. Krüger/Schmolke/Vaupel 1999). MECKL/SODEIK/ FI- SCHER unterscheiden in ihrer empirischen Analyse von Studien zum Thema Erfolgsfaktoren für Mergers & Acquisitions die M&A-Management-Erfolgsfaktoren in M&A-Prozess- sowie M&A-Projektmanagement-bezogen (vgl. Meckl/Sodeik/Fischer 2006, S. 172). Gegenstand vorliegender Arbeit soll jedoch nicht das Projektmanagement an sich sein, dem eine übergreifende Bedeutung für Projekte aller Art zukommt. Diese Thematik wurde bereits an anderer Stelle vertieft betrachtet (vgl. Sodeik 2009). Vielmehr wird eine Fokussierung auf die M&Aspezifischen Themen vorgenommen und somit die wertsteigernde Steuerung der M&A- Prozesse als Analyseinhalt zugrunde gelegt. Die übergreifenden Faktoren finden jeweils nur bei spezifischer Relevanz Eingang in die Untersuchung. Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen Projektcontrolling und M&A-Controlling sowie das sich daraus ergebende Aufgabenfeld eines wertorientierten M&A-Controlling-Systems, von dem jedoch nur der M&A-spezifische Teil in die Analyse einfließen soll.