Referenten: Martin Talamona ehemaliger Leiter SW-Entwicklung Bison Schweiz AG, Sursee

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1 Referenten: Martin Talamona ehemaliger Leiter SW-Entwicklung Bison Schweiz AG, Sursee Management Consultant Agile Transformation & Coaching SPF Consulting AG, Ebikon / CH martin@talamona.ch Renate Willimann Head of Business Unit Agile Support Bison Schweiz AG, Sursee renate.willimann@bison-group.com 1

2 Mit der Einführung von Scrum vor 3 Jahren hat sich auch die Führung stark verändert. So war es früher 2

3 Heute bilden 4 Manager ein agiles Führungsteam ohne Hierarchien und sind dabei (noch) eingebettet in eine klassisch hierarchisch funktionierende, sich im Wandel befindende Bison. 3

4 Wie funktionieren wir heute? Auch das Management-Team arbeitet mit Sprints und zwar, Stand heute, mit 2 Wochen Iterationen 4

5 Am Mittwoch Vormittag treffen wir uns vor unserem Board. Das Board befindet sich in unserem Büro und ist, wie jedes andere Scrum-Board in unserem Unternehmen, für alle Mitarbeitenden zugänglich. Am Board sind Stories zu den Themen Organisation, Produkt, Zielen, Kennzahlen und auch Finanzen. Die Stories kommen von uns selber, von Mitarbeitenden, von anderen Abteilungen oder auch von unserem PO. Selbstverständlich sind die Stories eindeutig priorisiert. 5

6 Auch unsere Stories sind als echte User Stories mit Akzeptanzkriterien formuliert 6

7 Am Ende des Plannings machen wir ein Commitment. Wie alle anderen Scrum Teams vertasken wir die Stories und verteilen die Tasks, die in den nächsten 24 Stunden angegangen werden. Ab jetzt treffen wir uns täglich zum Daily, schauen den aktuellen Stand an und einigen uns was als nächstes zu tun ist. Für den Bereichsleiter/PO ist dies eine gute Gelegenheit sich über den Status zu informieren. 7

8 Nach 2 Wochen, am Dienstag Nachmittag, findet das Review statt. Wir zeigen die Ergebnisse unseres Sprints. Dieses Review ist öffentlich heisst auch unsere Mitarbeitenden, Geschäftsleitungsmitglieder oder Personen aus anderen Bereichen können teilnehmen. Teilnehmer sind üblicherweise diejenigen, welche auf das Ergebnis einer Story warten oder selber vom Ergebnis betroffen sind. Im Anschluss an den Review findet die Retrospektive statt. Nicht mehr immer dafür gehen wir auch wirklich schwierige Themen an. Wir sind uns auf jeden Fall alle sehr bewusst, dass wir dieses Format wollen und brauchen, damit wir im Team und in der Zusammenarbeit weiterkommen. Der Bereichsleiter/PO ist je nach Bedarf mit dabei. Es macht Spass so zu arbeiten! Wir liefern tolle Ergebnisse am Ende der meisten Sprints. Das war aber nicht immer so schauen wir ein paar Jahre zurück 8

9 Mit der Einführung von Scrum vollzogen wir den Wechsel von einer stark hierarchischen Führung auf eine flachere Organisation. 5 Manager führten die 110 Mitarbeiter also eine Führungsspanne von rund Mitarbeitern. Etwas naiv dachten wir: Keine grosse Änderung für die Führung. 9

10 Es ging nicht lange, da wurden wir mit den bekannten und «klassischen» Themen wie beispielsweise Kennzahlen konfrontiert. Ziemlich schnell wurde deutlich, dass es nicht mehr ist wie früher. Es gibt keine Teamleiter mehr zum Weiterdelegieren von Aufgaben. Da gibt s plötzlich Product Owner und Scrum Master und jetzt? Wie damit umgehen? Zusätzlich kamen neue Begriffe in die Organisation wie Story Points, Velocity, Burndownchart. Aufgaben hingen neu als als Zettel im Teamraum Wie führen wir jetzt? 10

11 Das Managementteam wollte mehr als Team zusammenarbeiten: «Wir machen Scrum! Dann lernen wir das auch gleich kennen.» - Taskboard dann wissen wir wer was macht - Planning können wir uns über Prio einigen - Review erzählen wir ein bisschen, was entschieden wurde Scrum, ja, aber - Planning: wir verteilen die Aufgaben unter uns - Commitment: geht nicht lassen wir aus - Retrospektive: ja, machen wir zwischendurch mal Das ging natürlich nicht lange gut Erkenntnis: Scrum geht nicht im Management! Wir entschieden uns für Kanban: Das ist einfacher, hat weniger Meetings und die Arbeit ist geordnet nach Priorität In zwei Monaten hat sich eine Handvoll Zettel von links nach rechts bewegt Irgendwie hatten wir immer noch nicht das passende Vorgehen gefunden und wir fühlten uns in unserer Rolle immer unwohler 11

12 Die Aussenwirkung war sehr schlecht. Für uns war es eine ganz schwierige Zeit. Die 5 Manager arbeiteten sehr viel, rannten aber alle in unterschiedliche Richtungen Sichtbaren Fortschritt gab es kaum Es sah mehr nach Chaos aus, als nach einem Team das weiss was sie tun 12

13 Mittlerweile war die Unzufriedenheit im Team so gross, dass wir alle damit begannen unsere Rolle zu hinterfragen. Was ist überhaupt unser Job? Braucht es uns überhaupt noch? Wir hatten intensive Diskussionen untereinander und genau diese haben uns zurück auf den richtigen Weg geführt. Wir stellten uns die Frage: Was sind unsere Aufgaben und wie lösen wir diese am besten? 13

14 Wir waren uns einig, dass wir die Herausforderung nur als ein Team lösen können und somit als erstes auch ein richtiges Team werden müssen. Wir kamen zurück auf die Vorgehensdiskussion und haben uns erneut entschieden Scrum zu machen. Aber diesmal konsequent. Wir holten uns für drei Monate einen Scrum Master ins Managementteam und machten am Ende jedes Sprints eine Retrospektive. Wir erstellten ein neues Board und unser Product Owner schrieb richtige User Stories mit Akzeptanzkriterien, welche dann priorisiert am Board platziert wurden. Bereits am Ende des ersten Sprints realisierten wir, dass wir aufgrund unserer vielen Meetings es gerade mal schafften, alle Scrummeetings gemeinsam zu halten aber kaum gemeinsame Zeitfenster haben, wo wir die Tasks erledigen konnten. In einer der Retrospektiven entschieden wir, dass wir 3 halbe Tage für Arbeiten am Board reservieren wollten. 14

15 Wir nennen diese reservierten Halbtage Arbeitsblöcke. Wir haben das schön dargestellt und im Büro direkt neben dem Board platziert, so dass es wirklich jedes Teammember sieht. Am Ende des nächsten Sprints kam dann die grosse Ernüchterung. Wir hatten keinen einzigen Arbeitsblock eingehalten. Damit waren wir natürlich nicht zufrieden! Wir entschieden, unsere Kalender konsequent freizuräumen. Wir machten Pair-Calendering -Sessions. Pair-Calendering ist Pair-Programming für Manager! Zwei Manager setzen sich vor ein Notebook und öffnen den Kalender. Der Driver erklärt jeden einzelnen Termin und der Navigator fragt immer wieder: «Musst du da wirklich dabei sein? Braucht es dich da?» und wenn ja, dann «muss der Termin genau dann sein oder könnte er nicht besser gelegt werden?» Die Kalender leerten sich unheimlich schnell. Und noch viel besser: ein so aufgeräumter Kalender macht wieder richtig Spass auf Arbeit! Man hat nämlich plötzlich wieder Zeit um zu arbeiten! Jetzt wo plötzlich was vorwärts ging, tauchte ein neues Problem auf. Die Tasks am Board wurden nicht sauber nachgeführt! Auch dafür haben wir eine Lösung gefunden 15

16 Superheroes fürs Taskboard! Stellen sie sich mal vor sie stehen vor einem Board, können Superman nehmen und sagen: «Superman macht das heute» oder «Hulk hat das gerade eben erledigt» oder «Flash erledigt dies schnell mal». 16

17 Die Arbeit am Board macht so plötzlich Spass! und wenn man in der Kaffeepause gefragt wird «welcher Superhero bist du?» - dann tut das einfach gut Unser Taskboard war ab diesem Tag auf dem aktuellsten Stand! So haben wir ein Hindernis nach dem anderen in Angriff genommen und kamen Schritt für Schritt vorwärts. Wir wurden mit jedem Sprint besser und transparenter innerhalb des Teams und auch gegen aussen 17

18 Die Aussenwirkung: Resultate waren deutlich besser, deutlich zuverlässiger und vor allem immer abgestimmt. Es wurde sichtbar wie sehr das Team Fahrt aufgenommen hat. Leistung war nicht nur besser, sondern auch viel transparenter. Und dadurch wurde ein nächstes Problem sichtbar: 4 rannten in gleiche Richtung, einer blieb mehr oder weniger in seinem Garten stehen Trotz grosser Anstrengungen im Team wurde Effizienz und die Effektivität des Teams nicht mehr grösser. Als letzte Konsequenz blieb nur eine personelle Veränderung. Das Team arbeitete anschliessend zu viert weiter und obwohl eine Führungsperson weniger, konnte der Output sogar erhöht werden. 18

19 Nach 1.5 schwierigen Jahren hatten wir es nun geschafft! Wir kannten unsere Aufgaben, hatten klar formulierte Stories und wertvolle, effiziente Meetings wir lieferten am Ende jedes Sprints Ergebnisse, die uns stolz machten. Wir waren ein richtig gutes Team geworden, das gemeinsam durch Dick und dünn ging. Wir hatten wieder richtig Spass an der Arbeit! Auch in der Aussenwirkung hat das Team gut ausgesehen. Immer häufiger waren Führungsleute aus anderen Bereichen oder auch Geschäftsleitungsmitglieder an den Reviews anzutreffen. Mitunter entstanden auch dadurch in anderen Bereichen Boards für die tägliche Arbeit. Wir waren am Ziel angekommen. 19

20 Nun kam die nächste Bewährungsprobe auf das Team zu. Aufgrund einer schwierigen Auftragslage musste gespart werden. Es galt, die notwendigen und unangenehmen Massnahmen umzusetzen. Das ganze dauerte mehrere Wochen. 20

21 Im Gegensatz zu einer stark hierarchischen Organisation, wurden alle Massnahmen im Team diskutiert und beschlossen. Der Blick lag dabei immer auf der Gesamtheit und nicht auf einzelnen Teams oder Teilbereichen in der Entwicklung. Die agilen Werte wie Transparenz, Mut und Offenheit haben wir Rechnung getragen und die Mitarbeiter sehr früh informiert. Dies wiederum erzeugte Druck auf uns selber schwierige Situationen und Gespräche waren an der Tagesordnung. Wir haben einen Weg gefunden damit umzugehen: den Parkplatz Dieser Parkplatz hing direkt beim Eingang in unser Büro Die Abmachung rund um diesen Parkplatz war ganz einfach: wenn einer aus dem Team selber mit der Situation gerade Schwierigkeiten hat oder sieht, dass ein anderer gerade nicht klar kommt, dann wird sofort ein rotes Post-It auf den Parkplatz geklebt. Dies bedeutete dann, dass wir noch am gleichen Tag das Problem gemeinsam ausdiskutieren und lösen. Mit diesen und anderen kreativen Ideen haben wir uns in dieser schwierigen Zeit gegenseitig unterstützt und dadurch für alle möglichen Situationen die bestmöglichen Lösungen gefunden. 21

22 Die Aussenwirkung: 1) Die richtigen Massnahmen wurden eingeleitet 2) Die Stimmung in den Entwicklungsteams war trotzdem weiterhin gut 3) Das Managementteam hat eine weitere schwierige Aufgabe souverän gemeistert 22

23 Ein gutes agiles Managementteam stellt einem aber auch vor einige Herausforderungen. Drei davon sollen diese exemplarisch beleuchten: 1. Herausforderung: Personelle Änderung im Team Selektion nach bisher bewährtem Schema via HRM und Assessment funktioniert nicht mehr. Der Einbezug des Teams ist zwingend notwendig und das Team sollte auch selber Entscheiden. 23

24 2. Herausforderung: Das lösen von scheinbar kleinen und einfachen Aufgaben Die Aussenwirkung: Einfach mal so schnell schnell eine kleine Aufgabe lösen, geht sehr oft nicht 24

25 Was hindert das Team daran? 4 Personen tragen gemeinsam die Verantwortung für 110 Mitarbeitende in 13 Teams. In diesem komplexen Netzwerk ist Die Gefahr von Chaos mit einer unüberlegten Information oder Aktion sehr gross. 25

26 Die Aufgabe des Managementteams ist es, die Organisation so auszurichten, dass alle Mitarbeitende am gleichen Strick ziehen. Das Team startet somit zu Beginn oft langsamer die Ergebnisse sind dann aber nachhaltiger. Dies wirkt auf die Aussenwelt mitunter mühsam, bringt dann aber dafür das richtige Ergebnis. Die Aussenwelt muss lernen damit zurechtzukommen. 26

27 3. Herausforderung: Alphatiere sicherlich die grösste Herausforderung Üblicherweise konzentriert sich die Zahl der Alphatiere im Management. Für diese sind Macht, Status und persönlicher Erfolg sehr wichtig. Auf den ersten Blick könnte man sich fragen, weshalb das ein Problem sein soll, schliesslich ist auf dieser Stufe Erfolgsorientierung doch zentral! 27

28 Ein agiles Managementteam hat weiterhin Macht, Status und Erfolg die Teammember müssen aber lernen dies zu teilen. Es gilt, einen Weg zu finden, wie die Manager, oder eben jetzt Teammember, sich über Teamerfolge freuen können und sich darüber definieren. Dies ist ein schwieriger und steiniger Weg! Für uns hat es sich gelohnt, diesen zu gehen!! 28

29 Wir hoffen, wir konnten inspirieren! Wir freuen uns über Feedback: 29