Inhaltsübersicht. Vorwort... Inhaltsverzeichnis...

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2 Inhaltsübersicht Vorwort Inhaltsverzeichnis V XI A. Führung und Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung als soziale Tatsache III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung und die Sicht des Einzelnen III. Führung und die Sicht der Gruppe IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Motivierende Führungsbeziehungen III. Lernförderliche Führungsbeziehungen IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen D. Gestaltung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Gestaltung durch Führungsstile III. Gestaltung durch Führungsinstrumente IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen E. Veränderung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung im Wandel und Wandel der Führung III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung

3 X Inhaltsübersicht V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Glossar Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsübersicht V IX A. Führung und Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung als soziale Tatsache Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert Evolutionstheoretische Fundierung von Führung Führungsebenen und Führungsfelder Führungsideologien Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird Führungsverständnisse Führungsdefinitionen III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst Perspektive der Geführten Perspektive der Führenden Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren Entstehung und Regulierung von Interaktion Basiskategorien von Interaktion Welche Rolle die Führungssituation spielt Bedeutung und Verständnis der Führungssituation Ausprägungen der Führungssituation Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird Definition und Bedeutung von Führungserfolg Kriterien des Führungserfolgs IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden Was die Führung von Gruppen auszeichnet Formen und Ziele von Gruppenarbeit Notwendigkeit der Führung von Gruppen Besonderheiten der Führung von Gruppen Effektivität bei der Führung von Gruppen Wie sich Führung und Organisation ergänzen Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen Organisationale Vorsteuerung von Personalführung V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung und die Sicht des Einzelnen

5 XII Inhaltsverzeichnis 1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindrucken Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung III. Führung und die Sicht der Gruppe Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

6 Inhaltsverzeichnis XIII C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Motivierende Führungsbeziehungen Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist Bedeutung von Motivation im Führungskontext Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen Entwicklungslinien der Motivationstheorie Welche Zugänge zur Motivation vorliegen Inhaltsanalytische Perspektive Prozessanalytische Perspektive Funktionsanalytische Perspektive Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben Handlungsoptionen Inhaltsanalytische Implikationen Prozessanalytische Implikationen Funktionsanalytische Implikationen Handlungsintegration III. Lernförderliche Führungsbeziehungen Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist Bedeutung von Lernen im Führungskontext Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen Entwicklungslinien der Lerntheorie Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt Bedingungen des Lernens Prozesse des Lernens Ergebnisse des Lernens Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben Handlungsoptionen Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen Handlungsintegration IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen D. Gestaltung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Gestaltung durch Führungsstile Wie Führungsverhalten den Organisationsalltag prägt Warum Führungsstil und Führungsstiltypologien zentral sind Welche Führungsstiloptionen diskutiert werden Iowa-Studien (Lewin u.a.) Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt) Entscheidungsmodell der Führung (Vroom u.a.) Ohio-Studien (Fleishman u.a.) Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton/McCanse) Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)

7 XIV Inhaltsverzeichnis 3.7 Kontingenzmodell der Führung (Fiedler) Weg-Ziel-Theorie der Führung (House u.a.) Wie Führungsverhalten anders gedacht wird Transformationale Führung (Bass, Podsakoff) Führungssubstitution (Kerr u.a.) Selbstführung und Superleadership (Manz u.a.) III. Gestaltung durch Führungsinstrumente Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist Wie Führungsinstrumente systematisiert werden können Welche Führungsinstrumente mehr Gestaltungsspielraum bieten Kommunikation Anerkennung und Kritik Sanktionen Verhandeln und Verhandlungstechniken Symbole Welche Führungsinstrumente weniger Gestaltungsspielraum bieten Mitarbeitergespräch und Personalbeurteilung Zielvereinbarung (Management by Objectives) Mitarbeiterentwicklung/Führungskräfteentwicklung Führungsgrundsätze Anreizsysteme Budgets Stellenbeschreibungen IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling Was Führungs-Controlling ist Wonach das Führungs-Controlling differenziert werden kann Welche Mittel das Führungs-Controlling nutzt Wie Führungskräftetrainings evaluiert werden können Wie Humankapitalveränderungen bewertet werden können V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen E. Veränderung von Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führung im Wandel und Wandel der Führung III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen Female Leadership: Wie Frauen führen Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung

8 Inhaltsverzeichnis XV 4. Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Distanzführung: Wie Abstand Führung beeinflusst Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung E-Leadership: Was elektronische Medien für Führung bedeuten Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Distributed/Shared Leadership: Wenn alle Führende sind Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Netzwerkführung: Wie Nähe und Gleichrangigkeit auf Führung wirken Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht Hintergrund Zentrale Aussagen Kritische Würdigung IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen I. Überblick II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung Wie man Bad Leadership charakterisieren kann Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte Bad Leadership durch toxische Führungsprozesse Bad Leadership durch schädliche Ziele

9 XVI Inhaltsverzeichnis 3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Glossar Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

10 A. Führung und Führungsbeziehungen I. Überblick Führung ist ein Phänomen unserer Alltagswelt, das in allen menschlichen Gemeinschaften zu beobachten ist. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um Gruppen von Jägern und Sammlern, Stämme, Nationen oder Organisationen modernen Typs handelt. Immer wieder tritt Führung auf, immer wieder gibt es Führende und Geführte, immer wieder wird Führung als wichtig erachtet. Führung als solcher kann man sich in sozialen Verbänden auch gar nicht entziehen (vgl. Bass/Bass 2008; Burns 1978; Weber 1980/1922). Der Nobelpreisträger William Golding hat dies in seinem 1954 erschienenen Roman Lord of the Flies literarisch sehr eindringlich an dem Verhalten und Interaktionen von 6 12jährigen Jungen illustriert, die sich nach einem Flugzeugabsturz auf einer unbewohnten Insel alleine durchschlagen müssen. Die Entstehung von Führung und die Bereitschaft zum Gehorsam ist schon bei diesen Kindern aus zwei miteinander rivalisierenden Gruppen ein überlebenswichtiges Thema. Die Entstehung von Führung wurde um eine andere aus Alltagssicht ungewöhnliche Situation aufzugreifen erstmals innerhalb eines Laborexperimentes systematisch beobachtet: Der Sozialpsychologe und Führungsforscher Robert Bales (1950) gab einer kleinen Gruppe von Menschen, die sich zum ersten Mal in einem Laboratorium trafen, eine zu lösende Aufgabe und beobachtete, dass sich nach kurzer Zeit Personen hervortaten, die die Gruppe stärker beeinflussten als sie selbst von der Gruppe beeinflusst wurden. Aus diesem Experiment lässt sich schließen, dass Menschen generell in der Lage sind, sehr schnell das Führungspotenzial bei anderen in einer bestimmten Situation zu erkennen. Allerdings neigen Menschen gleichzeitig auch dazu, in Führungsverantwortung stehenden Personen Einfluss auf Ergebnisse und Ereignisse über Gebühr zuzuschreiben bzw. die Wirksamkeit von Führung zu überschätzen: So kann es sein, dass manche (positiven) Ergebnisse und Ereignisse auf günstige Umstände zurückzuführen sind oder sich mehr oder minder zufällig so ergaben. Oftmals sind Ereignisse und Ergebnisse auch ohne das Zutun anderer Personen, die dabei übersehen werden, nicht denkbar (vgl. auch Meindl 1995). Bass und Bass (2008) haben in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass das Studium der Menschheitsgeschichte immer auch ein Studium der in ihr hervorgetretenen Führungsgestalten gewesen ist. Dokumentiert ist dies bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren, deren Hieroglyphen Entsprechungen für den Führungsbegriff besaßen (vgl. Abb. A.1). In der altgriechischen Mythologie finden sich in der Ilias und in der Odyssee Homers beredte Zeugnisse zur Auseinandersetzung mit Führungsfragen, und die einflussreichsten Philosophen der damaligen Zeit, Platon und Aristoteles, haben sich hierzu ebenso geäußert wie große Gelehrte des ostasiatischen Raumes (z.b. Konfuzius, Lao-Tse). Der jüdisch-arabische Philosoph Maimonides sah das Vermögen über die Leitung von Menschen selbst für Propheten als eine von sechs Vermögensformen an. Diese Aufzählung von Beispielen, welche sich als Mischungen aus abgewogenen Grundsatzbetrachtungen und mythischen Verklärungen, oftmals gepaart mit Erfolg versprechenden Handlungsempfehlungen (exemplarisch hierfür das bis heute einflussreiche Renaissancewerk Machiavellis Il Principe ) darstellen, ließe sich beliebig verlängern. Wie eh und je sind es vor allem die Biografien, die

11 2 A. Führung und Führungsbeziehungen Seshemet = Führung Seshemu = Führer Shemsu = Geführter Abb. A.1: Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter (vgl. Bass/Bass 2008, S. 5) uns mit mehr oder minder bekannten Führungsfiguren besser vertraut machen sollen. Bei allen Verdiensten dieses Genres bezieht sich Führung hier jedoch stets auf eine hervorstechende Person, sei sie nachahmens- oder verdammenswert. Damit wird der Führungsbegriff jedoch sehr undifferenziert verwendet, und wir können hieraus keine sichere Erkenntnis ziehen, denn ein Verstehen des Führungsphänomens bedarf nicht eines personenfixierten, oft anekdotischen oder kursorischen, sondern eines systematischen Zugangs. Eine solche Annäherung erweist sich jedoch als schwierig, wie Neuberger (1995a, S. 2f.) bildhaft beschreibt: Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums. So ist es nun an uns, metaphorisch gesprochen, die Landkarte der Führung lesen zu lernen. Dies ist kein leichtes Unterfangen, wurde doch der Umfang der in der Führungsliteratur dokumentierten Studien im ausgehenden letzten Jahrhundert allein im englischsprachigen Raum auf über geschätzt (vgl. Hunt 1991). Es ist ohne weiteres nachvollziehbar, dass sich kein konsistentes Bild innerhalb der selbstverständlich vorliegenden Systematisierungsversuche ergeben hat (vgl. Goethals/Sorenson 2006). Dies liegt nicht zuletzt daran, dass Führung mit einer Fülle von Bedeutungsinhalten belegt und in den verschiedensten Anwendungszusammenhängen aufgegriffen wurde (vgl. hierzu genauer Weibler 1996c). Wenn wir das Phänomen Führung im Folgenden näher untersuchen, wollen wir daher bei den folgenden ganz grundlegenden Fragen ansetzen: Warum gibt es Führung? ( A. II. 1.1: Evolutionstheoretische Fundierung von Führung) Auf welchen Ebenen und in welchen Feldern wird Führung betrachtet? ( A. II. 1.2: Führungsebenen und Führungsfelder) Wann wird Führung ideologisch? ( A. II. 1.3: Führungsideologien) Was versteht man eigentlich genau unter Führung? ( A. II. 2: Was Führung ist und wie sie zugeschrieben wird) Wie ist eine Führungsbeziehung konstitutiv zu fassen? ( A. III.: Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung)

12 II. Führung als soziale Tatsache 3 Welche Besonderheiten gelten für Führung von Gruppen? ( A. IV. 1: Was die Führung von Gruppen auszeichnet) Welche Besonderheiten gelten für Führung in Organisationen? ( A. IV. 2: Wie sich Führung und Organisation ergänzen) II. Führung als soziale Tatsache 1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert 1.1 Evolutionstheoretische Fundierung von Führung Führung erscheint als Phänomen der Alltagswelt als etwas so Selbstverständliches, dass nur selten die Frage gestellt wird, warum es Führung überhaupt gibt bzw. warum es im Zusammenleben und Zusammenwirken von Menschen Führung überhaupt bedarf. Daher müssen wir wollen wir Führung in Organisationen unserer Zeit verstehen genau an dieser Frage ansetzen und uns zunächst intensiver mit den Ursprüngen von Führung beschäftigen. Dieser Ursprung von Führung ist unmittelbar mit der evolutionsbiologischen Entwicklung des Menschen verknüpft. Wenn man so möchte, setzen alle Überlegungen zur Führung in der Neuzeit hierauf auf. An dieser Stelle verdanken wir dem Psychologen Mark Van Vugt wichtige Einsichten, die er durch seine interdisziplinären Arbeiten zur Evolution des Menschen gewonnen hat. Mit seiner Evolutionstheorie der Führung schafft er einen übergeordneten, anthropologisch fundierten Rahmen zum Verständnis von Führung für menschliche Gemeinschaften (vgl. Van Vugt/Ahuja 2010; Van Vugt 2012), der damit auch für das Verständnis von Führung in Organisationen bedeutsam ist. Dies ist sogleich einer der seltenen evolutionsbiologisch fundierten Beiträge zur Führung, wobei allerdings selbst die Biologie rund 60 Jahre benötigte, der Forderung ihres Vertreters Warder Clyde Allee aus dem Jahre 1947 zu folgen, die vorhandenen Erkenntnisse zur Führung innerhalb von Tiergruppen systematisch zu untersuchen (vgl. die Ausarbeitungen von Dyer/Johansson/Helbing/ Couzin/Krause 2009; King/Cowlishaw 2009; vgl. zur Historie genauer King/Johnson/Van Vugt 2009). Die Grundidee dieser Studien in ihrer Bedeutung für heutige Organisationen ist, dass der innere Kompass von Individuen durch evolutionäre Entwicklungen mitgeprägt ist, auch wenn uns dies selten bewusst ist. Als eine eingängige Programmatik kann hier die schöne Formulierung des berühmten Primatenforschers Frans de Waal gelten: Man kann den Affen aus dem Urwald nehmen, aber nicht den Urwald aus dem Affen (2005, S. 9). Auch wenn die Befundlage zur menschlichen Natur hierbei nicht eineindeutig ist (vgl. Boehm 2001, S. 225ff. und die dort aufgeführte Literatur), ist unstrittig, dass die evolutionäre Eignung des Menschen für die Jetztzeit von seiner Entwicklung mitbestimmt ist, ohne ihn jedoch zu determinieren. Denn im Gegensatz zu oder in erkennbarer Einzigartigkeit hinsichtlich aller anderen Säugetiere verfügt der Mensch über eine ungemein produktive Möglichkeit, Wissen an nachfolgende Generationen außerhalb des Fortpflanzungsgeschehens weiterzugeben bzw. zu nutzen: Die Kultur. Diese wird um eigene Erfahrungen und Interpretationen sowie derer anderer angereichert (vgl. Wieser 2007). Damit ist die Kultur eine eigenständige Form der Entwicklung und Ausgestaltung menschlicher Gemeinschaften. Auch wenn die geschichtliche Entwicklung der Kulturen nicht vollkommen losgelöst von Evolutionsprinzipien zu sehen ist (vgl. Lorenz 1975, S. 310; über die Wirkung mittels variabler psychologischer Prinzipien informiert die evolutionäre Psychologie, z.b. Moore 2006), besitzt sie die Kraft, dem Menschen immanente Handlungstendenzen zu ver-

13 4 A. Führung und Führungsbeziehungen stärken, abzuschwächen oder zu überformen. In welchem Umfang dies gelingt, ist weiterhin Gegenstand der Forschung. Zum Wechselspiel zwischen evolutionärer Disposition und Umwelt liefern in jüngster Zeit die Neurowissenschaften und die Biologie wichtige Beiträge (vgl. z.b. zu Spiegelneuronen Rizzolatti 2008, zur Epigenetik Wieser 2007 und zur Überwindung des molekularen Reduktionismus Goldenfeld/Woese 2007). Letztendlich haben wir es mit einem komplexen Geflecht einer Gen-Kultur-Koevolution zu tun (vgl. z.b. Weber 2003, S. 91). Das, was wir heute unter dem Typus Mensch verstehen, entwickelte sich aus Tiergruppen. Seit ca. 2,5 Millionen Jahren lebten dann Menschen (Genus Homo), die wir mit unserer heutigen Erscheinung näher in Verbindung bringen, vorwiegend in sehr kleinen Gemeinschaften. Wuketits (2002), Wissenschaftstheoretiker und Biologe, leitet sein Werk Soziobiologie, bereits auf der ersten Seite mit der Bemerkung ein, dass die Bildung von Gruppen oder Sozietäten bei sehr vielen Arten im Tierreich vorkomme. Während Völker der Honigbiene aus bis Individuen bestünden, Wölfe in Rudeln in der Regel bis maximal zu 13 Tieren aufträten, lebte der moderne Mensch, der Homo Sapiens, die längste Zeit in Gruppen von 30 bis 50 Individuen, wahrscheinlich in größeren Netzwerken (lose) verbunden (vgl. Boyd/Richerson 2005). Interessanterweise lässt sich zeigen, dass die Größe des Verbundes von Tieren an die Entwicklung des Neokortex (Denken als zentrale Aufgabe) geknüpft ist. Bei den Menschen ist die Verbindung von Größe des Neokortex und Größe der Gemeinschaft besonders intensiv ausgeprägt. Durch Extrapolationen von Studien aus der Gehirnforschung kommt Van Vugt (2012, S. 147) zu der Aussage, dass es rund 150 Personen sind (Dunbar Zahl/Dunbar s number), mit denen ein Individuum in einem sozialen Netz noch wissend eingebunden sein kann, das wiederum selbst durch eine informale Kontrolle gerade noch zusammengehalten werden kann. Damit wird mit der falschen Vorstellung aufgeräumt, dass der Mensch, wie der englische Staatstheoretiker und Philosoph Thomas Hobbes ( ) es mit großer Wirkkraft formulierte, im Urzustand ein Einzelkämpfer sei. Griffig formulierte er seine Auffassung von der menschlichen Natur in dem Diktum homo homini lupus und vertrat die Auffassung, dass nur die rationale Einsicht in eine für ihn nützliche Kooperation ihn aus diesem Urzustand praktisch zwangsweise herausführte. Richtig ist vielmehr, dass nicht nur Wölfe ausgesprochene Gruppentiere sind, sondern dass auch wir uns den Menschen nicht ohne seine Eingebundenheit in seiner Gruppe vorstellen können. Somit ist Aristoteles zuzustimmen, der den Menschen als ein zoon politikon, also als ein vergemeinschaftetes Tier, einstufte. In Gruppen leben Menschen wie andere Primaten aktiv zusammen, schützen und unterstützen sich gegenseitig und opfern sich in Extremsituationen sogar für das Wohl der Gruppe. Diese Auffälligkeiten haben Forscher in ihren Bann gezogen. In den 1940er-Jahren wurde die so genannte Soziobiologie begründet; Anlass war ein Treffen verschiedener Forscher, die nach Verbindungslinien zwischen verschiedenen Disziplinen zum Verständnis sozialen Verhaltens der Tiere und Menschen suchten. Damit ist die Soziobiologie ein Teilgebiet der Evolutionsbiologie, die wiederum der Verhaltensforschung (Ethologie) zugerechnet werden kann. Wie Wuketits jedoch schreibt, dauerte es bis 1975, als das Werk von Edward O. Wilson diesen Zweig der Evolutionsbiologie in das öffentliche Bewusstsein brachte. Seitdem versuchen Vertreter der Soziobiologie, also der Wissenschaft vom Sozialverhalten der Lebewesen auf evolutionsbiologischer und genetischer Grundlage, menschliche Sozialstrukturen mithilfe von Erkenntnissen aus tierischen Sozialstrukturen zu erklären. In der Soziobiologie wird individuelles und soziales Verhalten jedoch nicht primär hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit für die Art gesehen, sondern sie interessiert sich für Strategien, die Individuen innerhalb eines sozialen Verbandes zur Sicherung ihrer eigenen Fortpflanzungsmöglichkeit entwickelt haben. Damit besteht eine unmittelbare Schnittstelle zur

14 II. Führung als soziale Tatsache 5 Ökonomie, da hier wie dort mit individuellen Kosten-Nutzen-Kalkulationen gearbeitet wird (vgl. Wuketits 2002, S. 30). Für die Führungsforschung sind sowohl Evolutionsbiologie wie Soziobiologie im Speziellen von Interesse, da es sowohl um die Frage nach der Entstehung von Führung von Kollektiven an sich geht als auch um die Frage, welche individuellen Vor- oder Nachteile sich daraus ergeben und welche Strategien Individuen anwenden, um Führungspositionen einzunehmen. Unser Interesse gilt hier aber vor allem der Frage, warum sich Führung evolutionär herausgebildet hat. Der Schlüssel hierzu findet sich in Kleingruppen, die für ihr Überleben und damit auch für ihre Reproduktion verschiedenste Aufgaben zu bewältigten hatten. Sie selbst waren vor ihrer evolutionär gesehenen späten Sesshaftigkeit notgedrungen immer in Bewegung (vgl. Van Vugt 2012, S. 147). Harvey (2006) spricht in diesem Zusammenhang von drei großen Aufgabenkomplexen: Überleben (Finden und Verteilen von Ressourcen, Gefahrenabwehr, Schmieden von Allianzen, Erfahrungsweitergabe; vgl. Van Vugt 2012), Verstehen des Weltzusammenhanges (Sinn, Bedeutung, Wertigkeiten) und der Umgang mit Macht innerhalb der Gruppe. Es war also ganz praktisch zu entscheiden, wer was, wo und wann unternimmt. Im Kern sind dies Entscheidungsprobleme, so wie sie uns heute auch beschäftigen. Evolutionsforscher weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Konflikt und Krieg zwischen den verschiedenen Gruppen in einer Region eine besondere Herausforderung darstellten. Man muss davon ausgehen, dass dieser Wettbewerb um bessere Lebenschancen einen fundamentalen Druck auf die Evolution von Gruppenfertigkeiten ausübte. Nach dem heutigen Stand der Forschung nimmt man an, dass die Herausbildung von Altruismus, Moral, sozialer Identität und eben auch Führung einen Evolutionsvorteil schuf, der es den auf diesem Gebiet kultivierten Gruppen erlaubte, erfolgreicher als andere zu sein. In der heutigen Terminologie würde man davon sprechen, dass die natürliche Selektion (basierend auf einer für den Menschen einzigartigen Kombination aus anatomischen Strukturen, physiologischer Leistungsfähigkeit, ökologischen Faktoren sowie materialen wie immateriellen kulturellen Leistungen) eine bessere Gruppenleistung ermöglichte und eine bessere Gruppenleistung wiederum eine bessere Sicherung der Existenz des Kollektivs erlaubte. Gruppen, die sich intern schlechter koordinierten und von Konflikten geplagt wurden, gerieten ins Hintertreffen. Die Herausbildung von Führung lässt sich in diesem Kontext leicht beschreiben. Lesen wir hierzu aus Charles Darwins Werk Descent of Man (1871, zit. n. Van Vugt/ Ahuja 2010, S. 68f.): Which those animals which were benefited by living in close association, the individuals which took the greatest pleasure in society would best escape various dangers, while those that cared least for their comrades, and lived solitary, would perish in greater numbers. Folgt deshalb ein Individuum einem besser informierten oder besser befähigten Individuum, dann ist dies eine natürliche Reaktion auf eine potenzielle Bedrohung oder Verschlechterung der eigenen existenziellen Grundlagen oder gar der Existenz selbst. Diese bessere Gruppenleistung bezieht sich und dies ist unmittelbar zu erkennen sowohl auf das Lösen gruppeninterner Problemstellungen als auch auf die Auseinandersetzung der Gruppe mit ihrer Umwelt. Je intensiver diese Herausforderungen das Wohl der Gruppe bedrohen, desto wahrscheinlicher und schneller ist die Herausbildung einer Führungsstruktur. Das Folgen (d.h. das Geführtwerden) hat viele Gesichter (leidenschaftlich oder gelangweilt, mit oder ohne großen Einsatz, sich verpflichtend fühlend oder opportunistisch usw.) und ist dabei wie das Führen nicht ohne Risiken. Notgedrungen gibt man als Geführter einen Teil seiner Autonomie auf und ordnet sich dem Führenden unter. Dies kann zulasten konkurrierender, eigener Ziele gehen und birgt stets die Gefahr, sich für die falsche Option entschieden zu haben. Der Führende profitiert von seiner Leistung durch

15 Stichwortverzeichnis A Adaptive Resonance Theory 28 Adaptive Structuration Theory 561 Akzeptanz 20, 26, 156, 324, 621, 632, 661 Ambidextrie 529 Anreiz 181 extrinsischer 199 intrinsischer 199 Anreizsystem Führungsinstrument 445, 664 Anschlussmotiv Motiv 190 Anspruchsgruppe 654, 659 Arbeits- -aufgabe 244 -reife 363 -umfeld 247 -unterweisung, analytische 304 Archetyp 131 Assessment Center 423, 468 Attribution 119, 139 Entitätenattribution 121 externale 224 internale 224 Kausalattribution 121 Nicht-Attribution 125 Personenattribution 121 Situationsattribution 121 Attributionstheorie der Führung Führungstheorien 119 Aufgaben- -orientierung 345 -spezialist 356 Augmentationseffekt 380ff. Authentische Führung Führung 139 Authentizität 140 B Balanced Scorecard 471 Bedürfnis 180 Defizitbedürfnis 189 -hierarchie 188 Wachstumsbedürfnis 189 Behaviorismus 278, 301ff., 446 Beobachtungslernen Modell-Lernen 291 Bewusstsein 277 Bewusstseinslage 185 Big Five 109, 511, 516 Budget Führungsinstrument 447 Burnout 513 Bürokratie 99 C CEO-Blog 144 Chaostheorie 602 Charisma 133 Charismatische Führungstheorie Führungstheorien 132 Coaching 300, 317, 440 Complexity Leadership 599 Computer-Mediated Communication 564 Computer-Mediated Leadership 564 Consideration Mitarbeiterorientierung 355 Corporate Social Responsibility 520 D Diskurs, herrschaftsfreier 657 Disposition 4, 135 Distanzführung 552 Distributed Leadership 568 Divergenztheorem der Führung Führungstheorien 157 Diversity 505 Dreihundertsechzig Grad-Beurteilung 427 Dyadentheorie der Führung Führungstheorien 162 E Effektivität Führungseffektivität 69 Effizienz Führungseffizienz ökonomische 625 soziale 625 Eigenschaft 106f. Eigenschaftstheorie der Führung Führungstheorien 106 E-Leadership 560 Emergenzphänomen 78, 594 Emotion 287, 506 emotionale Intelligenz 508 emotionale Kompetenz 508 Empowerment 63, 152, 395 Enkulturation 38 Entität 120 Entscheidungs- -baum 352 -partizipation 344ff., 350 Epigenetik 4 Equity Theorie 47 ERG-Theorie Motivationstheorien 190 Erlebnispädagogik 440 Ermöglichungsdidaktik 303, 324

16 746 Stichwortverzeichnis Erwartung 211, 370 Erwartungs-mal-Wert-Theorie 186, 209, 225, 294 Erwartungsmotiv Motiv 191 Es 127 Ethik 621 Dialogethik 658 Diskursethik 657 Führungsethik 625, 645 Gewissensethik 657 Pflichtethik 647 Tugendethik 647f. Vernunftethik 657 -advokat 654 -hotline 654 -komitee 654 Evaluation 440 formative 441 summative 441 Evolution 3 Evolutionstheorie der Führung 3 Exertise 298 Exploitation 529 Exploration 529 Extremsituation Situation 4, 91 F Fazit-Tendenz 214 Female Leadership 494 Fließband 76 Flow 181, 199, 309, 516 Fokusgruppe 534ff. Followership 28, 265, 633 Formalstufenmethode 304 Frauenquote 494 Führer 23 Beliebtheitsführer 159 sozio-emotionaler Führer 356 Tüchtigkeitsführer 159 -identität 131 -rolle 16, 25 Führung 1, 2, 19f., 101, 384 authentische 139 adaptive 608 destruktive 382, 634ff. direkte 97, 389, 625 diskursive 58 entpersonalisierte 97 heroische 578 indirekte 97, 625 informelle 77, 79, 83 integrale 619 interaktionelle 97 kollektive 595 kontextuelle 97 legitime 22, 382 paternalistische 546 post-heroische 504, 578 relationale 317, 591, 598, 617 systemische 608 transaktionale 376 transformationale 376, 473 transformative 376 unternehmerische 526 Führung von unten 152 Führungs- bedarf 16, 94, 96 benchmarking 473 beziehung 24f. controlling 453 dual 159 dyade 163, 168 effektivität 69, 72f. effizienz 69f. erfolg 64f., 109, 626f. grundsatz 441 ideologie 10f., 118, 645 kompetenz Kompetenz 298, 327 kräftetraining 348, 358, 363ff. plural 161 praxis 64, 318, 347, 366, 375 rolle 117, 161 scorecard 471 situation Situation 57, 341, 345, 350, 351f., 367 situationsfaktor 59ff. stereotyp 497 substitut 386 substitution 94, 383 talent 118 triade 168 verhalten 337 Führungsinstrument 395 Anerkennung und Kritik 402 Anreizsystem 445 Budgets 447 Führungsgrundsätze 441 Führungskräfteentwicklung 433 Management by objectives 428 Mitarbeiterentwicklung 433 Mitarbeitergespräch 418 Personalbeurteilung 418 Sanktionen 405 Stellenbeschreibung 450 Symbole 415 Verhandlungen 408 Zielvereinbarung 428 Führungsmodell 62 Entscheidungsmodell 350 Führungsstilkontinuum 348 Kontingenzmodell 57, 367 Reifegrad-Modell 363 Verhaltensgitter 358

17 Stichwortverzeichnis 747 Führungsstil 338, 339 aufgabenorientierter 367 autokratischer 346 beziehungsorientierter 367 demokratischer 346 -modell 340 -typologie 341 Führungstheorien 105 Attributionstheorie der Führung 119 Charismatische Führungstheorie 132 Divergenztheorem der Führung 157 Dyadentheorie der Führung 162 Eigenschaftstheorie der Führung 106 Identitätstheorie der Führung 169 Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung 155 implizite 25f. Inclusive Leadership 157 Machttheorie der Führung 148 ökonomische 51 Soziale Lerntheorie der Führung 311 strategische 68 tiefenpsychologische 126 Weg-Ziel-Theorie der Führung 370 G Geführte(n) 1 -rolle 10, 25 -theorien, implizite 29 Gender 494, 504 Gerechtigkeit 46, 652 distributive 47f. interaktionale 48 prozedurale 47f. Geschlechtsstereotyp 497 Gesprächsführung 399 Gestaltpsychologie 279 Globalisierung 266, 492, 532, 652 GLOBE-Studie 427, 500, 533 Goldene Regel 7 Great-Man-Hypothese 158 Großgruppenverfahren 318 Grounded Theory 594, 616 Groupthink Gruppendenken 87 Gruppe(n) 72ff. -arbeit 75 -denken 87ff. -druck 80 -effekt 85ff. -entwicklung 81 -identität 90 -kohäsion 80, 155 -norm 80, 156 H Handeln 38, 282 affektuelles 133 soziales 38, 133 wertrationales 133 Handlung partialisierte 283, 304, 308 vollständige 305 Handlungs- kompetenz 436 kontrolltheorie 227 koordination 13 orientierung 237 phase 185 regulationstheorie 306 Harvard-Konzept 413f. Headship 22 Herrschaft 132 charismatische Herrschaft 133 legale Herrschaft 132 traditionale Herrschaft 133 Heterarchie 394 Hierarchie 22, 394 fluktuierende Hierarchie 77, 394 Homo Oeconomicus 375 Human-Relations-Bewegung 628 Hygienefaktor Zwei-Faktoren-Theorie 201 I Ich 127 Ich-Ideal 127 Idee, regulative 657 Identität 43, 48 Identitätstheorie der Führung Führungstheorien 169 Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung Führungstheorien 155 Imperativ, kategorischer 657 Impressionmanagement 147 InclusiveLeadership Führungstheorien 157 Inhaltstheorien der Motivation Motivationstheorien 187 Initiating Structure Aufgabenorientierung 355 Instinkt 7 Instrumentalität 211, 370 Intelligenz emotionale 512 fluide 330 kollektive 604 kristalline 330 multiple 508 spirituelle 512 Interaktion, soziale 37, 38 Interaktionismus, symbolischer 38, 42ff. Interaktions-Prozess-Analyse 158 Introspektion 179 Iowa-Studien 345f.

18 748 Stichwortverzeichnis J Job 244, 268 Job Characteristics Model Motivationstheorien 203 Job Design Forschung 206 Job Diagnostic Survey 204 Job Enlargement 268, 440 Job Enrichment 268, 440 Job Rotation 440 Juniorfirma 439 K Kardinaltugend 658 Kognition 280 kognitive Wende 280 Kognitivismus 301ff. Kollektiv 5, 582 Kollektivismus 536 Kommunikation 42ff., 56, 75, 312f., 355, 398, 657 Kompensationsmodell der Motivation und Volition 227 Kompetenz 296 metamotivationale Kompetenz 238 metavolitionale Kompetenz 238 Fachkompetenz 298 Führungskompetenz 298, 327 Handlungskompetenz 296 kommunikative Kompetenz 298 Methodenkompetenz 298 personale Kompetenz 298 Sozialkompetenz 298, 417 Konflikt 408 Beurteilungs- 410 Beziehungs- 410 Handlungs- 410 interpersoneller 410 personaler 410 Rollen- 410 Sach- 410 Verteilungs- 410 Wert- 410 Konstruktivismus 301ff., 311, 616 Kontrolle, soziale 95f. Kooperation 13, 53 Kultur 101f., 533 -Management 101 Landes- 533 Lern- 328 L Lageorientierung 237 Laissez-faire-Stil 346 Landeskultur Kultur 533 LBDQ 355, 374 LEAD 365 Leadership 22 Learning Conversation 596 Legitimität 661 Lehr-Lern- arrangement 303 kurzschluss 325 Leistung 347, 629 Leistungs- druck 641 motiv Motiv 190 motivation 196, 223 ziel Ziel 197 Leitung 22 Lern- barriere 306, 319 begründung 325 berater 300 kultur 301, 328 promotor 326 statt 300, 440 transfer 305 umgebung 315 Lernen 274 arbeitsintegriertes Lernen 267 assoziatives Lernen 277 Begriffslernen 290, 307 defensives Lernen 325 entdeckendes Lernen 328 expansives Lernen 325 formales Lernen 275 fremdgesteuertes Lernen 303 individuelles Lernen 270, 321 informelles Lernen 275, 324 instrumentelles Lernen 278 kollektives Lernen 321 lebenslanges Lernen 266 metakognitives Lernen 294, 328 Modell-Lernen 281, 291f., 309, 404 nicht-formales Lernen 275 organisationales Lernen 270, 319 Reiz-Reaktions-Lernen 278 selbstgesteuertes Lernen 303 Team-Lernen 270, 323 Lerntheorie 276 behavioristsche 301 kognitivistische 301 konstruktivistische 301 sozial-kognitive 291, 309, 392 subjektwissenschaftliche 324 Lernziel Ziel 197 life-stories approach 143 Linking Pin 168 LMX 165, 590 Logotherapie 36 Lokomotionsfunktion 83 LOQ 374 LPC-Skala 367

19 Stichwortverzeichnis 749 M Macht 148, 325, 623f. -base 149 Belohnungsmacht 150 Bestrafungsmacht 151 charismatische Macht 152 Expertenmacht 151 Identifikationsmacht 151 Informationsmacht 151 legitime Macht 150 Situationsgestaltungsmacht 151 -theorie der Führung Führungstheorien 148 Überzeugungsmacht 152 Management by Objectives Zielvereinbarung 429 Manager 23 Managerial Grid 358 Massen-Ideal 129 Mediation 411 Menschenbild 31ff., 136 Menschengerechtigkeit 625 Mentoring 147, 300, 439 Metakognition 312 Mikropolitik 152 Misstrauen 50, 54 Mitarbeiter 23 ältere Mitarbeiter 330 -befragung 465 -beurteilung 418 -gespräch 420 orientierung 345 Mitunternehmertum 526 MLQ 379 Mobbing 637 Modell-Lernen Lernen 404 Modell, mentales 323 Moderation 317, 319 Moral 6, 7, 627ff. Motiv 180 Anschlussmotiv 190 Erwartungsmotiv 191 explizites Motiv 193 implizites Motiv 193 Leistungsmotiv 190ff. Machtmotiv 190 Vermeidungsmotiv 191 Motivation 178, 287 Motivations- defizit 341 syndrom 138 Motivationstheorien 187 ERG-Theorie 190 Inhaltstheorien der Motivation 187 Job Characteristics Model 203 Prozesstheorien der Motivation 184 Theorie der Bedürfnishierarchie 188 Zwei-Faktoren-Theorie 200 Motivator Zwei-Faktoren-Theorie 201 N Nächsthöherer Vorgesetzte 168 Narzissmus 129 Netzwerk 584 Netzwerkführung 584 Neurolinguistisches Programmieren 327 New Leadership Paradigm 376 Nichtführung 381 O Ohio-Studien 345, 355, 368, 384 Organisation 178 fraktale 394 lernende 270 virtuelle 61 Organisations- substitut 389 ziele 178 Outplacement 440 P Partizipation 660 Paternalismus 547 Personal 23 -beurteilung 419 -entwicklung 433 -führung 92f. -management 396 Picture Story Excercise 194 Position 22, 152 Potenzialanalyse 422 Prinzipal-Agent-Theorie 21 Prototyp 26ff., 291 Psychometrie 358 Q Qualitätszirkel 76, 300, 440 R Reaktanztheorie 20, 32 Return on Leadership Development 476 Risikoschub 87, 90 RODI 477f. Rollen- differenzierung 157 episode 163 erwartung 40 freiraum 40 theorie 38f., 157 Romantisierung der Führung 27f., 67 RRR des Führungsverhaltens 358 Rubikonmodell 208

20 750 Stichwortverzeichnis S Saarbrücker Formel 481 Sachgerechtigkeit 625 Salutogenese 514 Sanktion 325 SBDQ 374 Schema, kognitives 25, 287, 311 Schlüsselqualifikation 118, 296, 436 Scientific Management 32 Selbst 44, 235 -bestimmungstheorie der Motivation 230 -führung 18, 390 -kontrolle 235 -management-training 238 -motivierung 243 -reflexivität 297 -regulation 235, 391 -steuerung 259, 295 -wahrnehmung 238 -wirksamkeit 217, 294, 391, 527 Sensegiving 312 Sensemaking 312 Servant Leadership 519 Shared Leadership 568 Situation 57 Extrem- 4, 91 Führungs- 341, 345, 350ff., 367 Skript, kognitives 25, 287, 311 Social Information Processing Theory 20, 25, 291 Soziale Lerntheorie der Führung Führungstheorien 311 Sozialisation 38, 288 Sozialkonstruktionismus 45 Soziobiologie 4 Stakeholder 67, 625, 629 Stelle 450 Stellenbeschreibung 450 Storytelling 143 Stress 513, 641 Superleadership 390 Symbol 415 symbolische Führung 416 symbolischer Interaktionismus 38 T Taylorismus 32, 305 Team Gruppe E-Team 564 Hochleistungs- 75, 91 Innovations- 76, 532 Teamführung 596 virtuelles Team 560 Technologie 98 Teilautonome Arbeitsgruppe 440 Thematischer Apperzeptionstest 193 Theorie X und Y 32f. Tiefenpsych. Führungstheorie Führungstheorien 126 Toxic Leadership 622 Trainee-Progamm 439 Trieb 180 U Über-Ich 127 unobtrusive measures 536 V Valenz 210, 370 Verantwortung 621 Erfolgs- 625 Human- 625 Verhalten 38, 282 Verhaltensbeeinflussung 38, 93f. Verhandlung 408 Verhandlungs- -prozess 412 -stil 412 -technik 408 Vermeidungsmotiv Motiv 191 Vertrauen 48, 49 identifikationsbasiertes 52 kalkülbasiertes 52 System- 54 Ur- 46 wissensbasiertes 52 Vertrauens- -neigung 53 -würdigkeit 53 Vier-Seiten-Modell einer Nachricht 399 Virtualität 560 Volition 181, 287 Vorgesetzten- -beurteilung 424 -feedback 426 Vorgesetzter 21f., 102 nächsthöherer 557 Vorsteuerung, organisationale 23, 93 W Wahrnehmung 15, 20 Weisheit 512 Wille Volition 298 Wissen 296 deklaratives Wissen 296 metakognitives Wissen 295 prozedurales Wissen 296 träges Wissen 296, 314 Wissensgesellschaft 266, 328 Workaholismus 514 Work-Life-Balance 514