Karlsruher Entwicklertag Mai

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1 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation Karlsruher Entwicklertag Mai 2014

2 2 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

3 3 Komplexität (Stacey Graph) Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen. Close to agreement Far from agreement Requirements Complicated Simple Close to certainty Complex Complicated Technology Chaos Far from certainty

4 4 Die Entwicklung des Produkts Nike+

5 5 Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset. Klassischer Ansatz Agiler Ansatz Budget Scope Plan Time fixed estimated Budget Scope (regarding priorization of functionalities) Time Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat. Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements

6 6 Die Rollen, Artefakte und Ereignisse von Scrum, ein leichtgewichtiges Rahmenwerk für Agilität. Scrum Team Product Owner Scrum Master Development Team Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Increment Refinement Sprint Planning Sprint Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective 24 hours Product Backlog Sprint Backlog 2-4 Weeks Vision

7 7 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

8 8 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

9 9 Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten. Plan Plan

10 10 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

11 11 Nur noch 20 Stunden Zeit, das Unternehmen zu retten. Glasgow Der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull am hatte über Island hinaus großräumige Auswirkungen. Insbesondere wurde Mitte April 2010 auf Grund der ausgetretenen Vulkanasche der Flugverkehr in weiten Teilen Nord- und Mitteleuropas eingestellt, was eine bis dahin beispiellose Beeinträchtigung des Luftverkehrs in Europa infolge eines Naturereignisses darstellte. Quelle: DIE ZEIT, 2013/42

12 12 Verschwende nie eine gute Krise! Zitat des CEO Icelandair Reykjavik Glasgow Im Falle von Icelandair ist das kein Marketinggeschwätz, sondern gelebte Strategie. Dreimal stand das Unternehmen am Abgrund die Anschläge in New York, 2008 die Finanzkrise, schließlich 2010 der GAU, ein Vulkanausbruch nur 200 Kilometer von Icelandairs Drehkreuz Keflavik entfernt. Doch der Unternehmenschef spricht darüber, als würde er von einer isländischen Heldensage berichten: "Während der Rest Europas am Boden stand, waren drei von vier unserer Flüge pünktlich." Quelle: DIE ZEIT, 2013/42

13 13 Grundauftrag an das Management Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens! Wettbewerbsfähigkeit = Produktivität + Innovationsfähigkeit People Quality

14 14 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

15 15 Produktivität: The division of work shall improve the productivity of work more than any other means. Adam Smith (1776) Stückkosten Gesamtkosten pro Stück Koordinations- Kosten Ursache: Komplexität Adam Smith Produktions-Kosten Quelle: Gary Becker and Kevin M. Murphy (1992) Grad der Arbeitsteilung

16 16 Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen. People Plan Quality & Delivery Productivity

17 17 Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere Planung zu begegnen, führt meist zu Überforderung. People Quality & Delivery Productivity

18 18 Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle auf VIER Rollen und VIER verschiedene Personen. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

19 19 Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

20 20 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

21 21 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

22 22 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan CXO Linienführung Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CSO COO CTO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

23 23 Agile Transition: Das Transition Team agilisiert durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Rahmenbedingungen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan CXO Linienführung Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CSO COO CTO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

24 24 Agile Transition: Bislang fehlen noch Empowerment Programme für die Area Ebene und Business Unit Ebene. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan CXO Linienführung Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CSO COO CTO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

25 25 Scrum s Focus Openness Respect Courage Commitment

26 26 Scrum Principles Transparency Inspect Adapt Lean -driven

27 27 We need a Practice Backlog! Principles are scalable, s are scalable, Practices are not, as they are context sensitive.

28 28 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

29 29 John Kotter s Principles of Leading Change 1. Create a sense of urgency 2. Pull together the guiding team 3. Create a change vision and strategy 4. Communicate for buy in 5. Empower others to realise the change vision 6. Produce short term wins 7. Don t let up 8. Anchor change in the culture

30 30 Der erste Schritt: Die richtige Krise erkennen und benennen. Falsche Krise Richtige Krise

31 31 LEAN/Agile Transition der SAP (seit 2008) Das Comeback (FOCUS 22/2012, S. 122ff.)

32 32 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

33 33 Das richtige Problem: Technische Schulden! Die richtige Vision: Fast so schnell wie ein Startup! Die richtige Strategie: Den agilen Dreiklang herstellen! Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

34 34 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis LEAN / Agile Software Product Development Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

35 35 Fast so schnell wie ein Start-up! Wir haben heute deutlich kleinere Teams, die in schnellen Durchläufen Software entwickeln und im engen Austausch mit den Kunden die Lösungen immer weiter verbessern. Für eine Firma unserer Größe mit Entwicklern war das ein Kraftakt und der Schlüssel, der uns erst erlaubte, in die neue Welt zu gehen, in der alles zügiger ablaufen und einfacher sein muss. Keine vergleichbar große Software- Firma erreicht unsere Geschwindigkeit vergingen vom Start eines Entwicklungsprojekts bis zur Produktauslieferung im Schnitt 15 Monate. Dieses Jahr schaffen wir das in 7,5 Monaten. Wir sind fast so schnell wie ein Start-up.

36 36 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

37 37 An agile Transition is not a silver bullet where one size fits all.

38 38 An agile Transition is not a methodology that you can buy and install.

39 39 An agile Transition is is a framework, that you have to earn.

40 40 An agile Transition connects top-down Management with bottom-up enthusiasm of Scrum.

41 41 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

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