Agile Softwareentwicklung und Scrum

Transkript

1 Experts in agile software engineering Agile Softwareentwicklung und Scrum Moderne Softwareentwicklung im Zeitalter der Digitalisierung VDMA Software und Digitalisierung Frankfurt, 13. Juli 2016 Referent:

2 2 Agenda 1. Prolog 2. Klassische versus agile Softwareentwicklung 3. Agile Softwareentwicklung mit Scrum die drei agilen Dimensionen I. APM: Agiles Projektmanagement (Scrum) II. III. ARE: Agiles Requirements Engineering ASE: Agiles Software Engineering 4. Was bedeutet die Umstellung von klassisch auf agil für das Unternehmen? 5. Epilog

3 Unternehmensprofil und Leistungsportfolio andrena objects ag 3 Firmenprofil Gründung: 1995 Rechtsform: Eigentümer geführte Aktiengesellschaft Standorte: Karlsruhe, Frankfurt, Mannheim, Stuttgart, München Mitarbeiter: 160 Mitarbeiter Kernkompetenz: Agile Softwareentwicklung Agiles Software Engineering (ASE) Agiles Requirements Engineering (ARE) Agiles Projekt-Management (APM Scrum)

4 4 Auszug aus unserer Kundenliste Software: Energie: Medien: Handel: Banken: Industrie: Logistik: Automotive: SAP EnBW SWR Hornbach L-Bank Siemens Deutsche Bahn BMW Digitale Produkt- und Prozess-Innovationen Wettbewerbsfähigkeit Bewahren der Spielberechtigung Agilität Schnelle und flexible Verwertung von Marktchancen Führungsrolle Die Wettbewerbsregeln in der Branche bestimmen

5 5 Leistungsportfolio der andrena objects ag Know-How-Transfer, Skill-Transfer und langjährige Kundenbeziehungen. Beratung / Training Projektunterstützung APM ARE ASE APM ARE ASE APM ARE ASE Lösungen

6 6 Agenda 1. Prolog 2. Klassische versus agile Softwareentwicklung 3. Agile Softwareentwicklung mit Scrum die drei agilen Dimensionen I. APM: Agiles Projektmanagement (Scrum) II. III. ARE: Agiles Requirements Engineering ASE: Agiles Software Engineering 4. Was bedeutet die Umstellung von klassisch auf agil für das Unternehmen? 5. Epilog

7 Requirements Close to agreement Far from agreement Agile Softwareentwicklung und Scrum 7 Komplexität (Stacey Graph) Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen. Chaos Complicated Complex Simple Complicated Close to certainty Technology Far from certainty

8 8 The New New Product Development Game HBR Jan-Feb 1986, H. Takeuchi, I. Nonaka Quelle: H. Takeuchi, I. Nonaka: The New New Product Development Game, 1986

9 9 Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset. Klassischer Ansatz Agiler Ansatz Budget Scope Plan Driven Time fixed estimated Budget Value Driven Scope (regarding priorization of functionalities) Time Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat. Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements

10 10 Die Bestandteile von Scrum Scrum Team Product Owner Scrum Master Development Team Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Increment Refinement Sprint Planning Sprint Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective 24 hours Development Team Product Backlog Sprint Backlog 2-4 Weeks Scrum Master DoD Value Driven Epics Features User Stories Product Owner Vision Quelle: Ken Schwaber, Jeff Sutherland: Scrum Guide, 2013

11 11 Agenda 1. Prolog 2. Klassische versus agile Softwareentwicklung 3. Agile Softwareentwicklung mit Scrum die drei agilen Dimensionen I. APM: Agiles Projektmanagement (Scrum) II. III. ARE: Agiles Requirements Engineering ASE: Agiles Software Engineering 4. Was bedeutet die Umstellung von klassisch auf agil für das Unternehmen? 5. Epilog

12 12 Die drei agilen Dimensionen Agilität entfaltet erst im Dreiklang von APM, ARE und ASE ihre volle Wirkung. Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Value Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Value Product Owner Development Team Quality

13 13 Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen. People Value Plan Driven Quality & Delivery Productivity

14 14 Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere Planung zu begegnen, führt meist zu Überforderung. People Value Quality & Delivery Productivity

15 15 Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle auf VIER Rollen und VIER verschiedene Personen. Führungs kraft Führungskraft in der Linie People Value Product Owner Product Owner Value Driven Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master Development Team Scrum Master

16 16 Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement. Führungs kraft Führungskraft in der Linie People Value Product Owner Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master Development Team Scrum Master

17 17 Agenda 1. Prolog 2. Klassische versus agile Softwareentwicklung 3. Agile Softwareentwicklung mit Scrum die drei agilen Dimensionen I. APM: Agiles Projektmanagement (Scrum) II. III. ARE: Agiles Requirements Engineering ASE: Agiles Software Engineering 4. Was bedeutet die Umstellung von klassisch auf agil für das Unternehmen? 5. Epilog

18 18 Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter (PKU) der SAP AG von 1988 bis 2015 LEAN / Agile Software Product Development Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Product Innovation Innov. Lifecycle Lifecycle (PIL 1.0) (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche Scrum Versuche Scrum als Standard Quelle:

19 19 Scrum alone is not enough! You also need ASE practices for professional agile software development. Quelle: SAP: ASE Team Empowerment Program

20 20 Real Change needs Training + Coaching it is all about developing an agile Development Culture 5-days course with 4 sprints (technology stacks: ABAP, Java, C#, JS) + 3 weeks coaching in the real project context for transfer > 6000 Developers trained at SAP ( ) Quelle: SAP: ASE Team Empowerment Program

21 21 Fast so schnell wie ein Start-up! Wir haben heute deutlich kleinere Teams, die in schnellen Durchläufen Software entwickeln und im engen Austausch mit den Kunden die Lösungen immer weiter verbessern. Für eine Firma unserer Größe mit Entwicklern war das ein Kraftakt und der Schlüssel, der uns erst erlaubte, in die neue Welt zu gehen, in der alles zügiger ablaufen und einfacher sein muss. Keine vergleichbar große Software- Firma erreicht unsere Geschwindigkeit vergingen vom Start eines Entwicklungsprojekts bis zur Produktauslieferung im Schnitt 15 Monate. Dieses Jahr schaffen wir das in 7,5 Monaten. Wir sind fast so schnell wie ein Start-up. Quelle: Focus 46/2012

22 22 Agile Softwareentwicklung und Scrum Big Picture einer agilen Transition SQI WHY WHAT HOW Transition Team Actuality Collaboration Culture Control Culture Personal Impersonal Cultivation Culture Competence Culture Possibility ASE Practice Backlog In Anlehnung an: John P. Kotter: Accelerate, 2014

23 23 Agile Softwareentwicklung und Scrum Big Picture einer agilen Transition ASSESS EMPOWER SCALE SCALE Objective: Use Scrum to grow Professional Scrum ASSESS Objective: Frame the WHY, WHAT and HOW EMPOWER Objective: Move Scrum to Professional Scrum In Anlehnung an: John P. Kotter: Accelerate, 2014

24 24 Agile Softwareentwicklung und Scrum Leistungsmodule zur Begleitung einer Agilen Transition ASSESS EMPOWER SCALE SCALE Vision Assessment Objective: Use Scrum to grow Professional Scrum ASSESS Objective: Frame the WHY, Agile Assessment WHAT and HOW APM Assessment ARE Assessment ASE Assessment Code Assessment Testing Assessment Core Culture Assessment SPS (Scaling Professional Scrum) Agile Management Coaching Agile Mgmt Support EMPOWER PSF (Prof. Scrum Foundation) Objective: Move Scrum to Professional Scrum PSM (Prof. Scrum Master) PSPO (Prof. Scrum Product Owner) Agile Coaching Agile Project Support based on: John P. Kotter: Accelerate, 2014 ASE Team Empowerment Program

25 25 Agenda 1. Prolog 2. Klassische versus agile Softwareentwicklung 3. Agile Softwareentwicklung mit Scrum die drei agilen Dimensionen I. APM: Agiles Projektmanagement (Scrum) II. III. ARE: Agiles Requirements Engineering ASE: Agiles Software Engineering 4. Was bedeutet die Umstellung von klassisch auf agil für das Unternehmen? 5. Epilog