Veränderungsprozesse gestalten, agile Prinzipien verankern, Selbstorganisation und neue Führungsstile etablieren

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1 Jürgen Hoffmann Stefan Roock Agile Unternehmen Veränderungsprozesse gestalten, agile Prinzipien verankern, Selbstorganisation und neue Führungsstile etablieren dpunkt.verlag

2 ix 1 Einleitung Echte Agilität Agile Fluency Fokus dieses Buches: echte Agilität oder auch»optimize Value« Eigenschaften von»optimize Value«-Unternehmen »Focus on Value«und»Deliver Value«: Literaturempfehlungen An wen richtet sich das Buch? Überblick über das Buch Danksagung 11 2 Begeisterte Kunden Definieren, was Wert bedeutet und schafft Wert aus Kundensicht Bedürfnisse identifizieren Drei Horizonte für Wachstum und Innovation Herausforderungen bei der Umsetzung des 3-Horizonte-Modells Das 3-Horizonte-Modell und agile Entwicklung Wert bedeutet in jedem Horizont etwas anderes Wert in Horizont Umsatz als Indikator für Wertschöpfung Net Promoter System (NPS) NPS: Bitte beachten Produktreview/Sprint-Review Wert in Horizont Produktvision Produktreview/Sprint-Review Design Sprints 30

3 X 2.5 Wert in Horizont Vorgehen in Horizont 3 zur Produkt-/Serviceentwicklung Konkrete Techniken zum Einsatz in Horizont Organisation für das 3-Horizonte-Modell Freiraum in Horizont Freiraum in Horizont Freiraum in Horizont Übergang von Horizont 3 nach Horizont Übergang von Horizont 2 nach Horizont Personalstrategien der Horizonte Entwicklung in den drei Horizonten Produkt-Roadmaps in den drei Horizonten Das Kapitel in Stichpunkten 47 3 Wertschöpfung als Teamaufgabe Eigenständige Teams Manager-led Teams Self-managing Teams Self-designing Teams Self-governing Teams Funktionsübergreifende Teams Zusammensetzung von Teams Product-Owner-Rolle Teambegleitung Effizienz vs. Effektivität Entscheidungen im Team Das Kapitel in Stichpunkten 61 4 Unterstützende Organisation Störungen durch das Unternehmen Dezentrale Strukturen Zellmodell in der Praxis der Softwareentwicklung Mehr als ein Team pro Zelle Alles Illusion? Alignment bei dezentralen Strukturen Management by Objectives (MbO) Objectives and Key Results (OKR) MbO-Beispiel - so bitte nicht MbO-Beispiel - besser Nutzen und Gefahren von Management by Objectives Ziele ohne die MbO-Gefahren 86

4 xi 4.4 Feedbackschleifen statt statischer Ziele Feedbackschleife für den Umweltschutz Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen Feedbackschleifen in einem agilen Unternehmen Das Unternehmen als Organismus Übergreifende Entscheidungsfindung bei dezentralen Strukturen Konsent Advice-Prozess Das Unternehmen verstehen Bewertung und Vergleich von Konsent und Advice-Prozess Neue Rolle für Führungskräfte Klassische Mitarbeiterführung Probleme klassischer Führung in einer dynamischen Welt Supporting Lines statt Reporting Lines Verteilte Führung Situative Führung Ausbildung Fallbeispiele zu moderner Mitarbeiterführung ImmobilienScout sipgate it-agile Zusammenfassung der Fallbeispiele für Mitarbeiterführung Unternehmenskultur Unternehmenskultur und agiles Arbeiten Das Kapitel in Stichworten Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe Satir Change Model Erfolgsfaktoren für agile Organisationsentwicklung Erfahrungen mit dem Kotter Change Model Steuerung iterativer Organisationsentwicklung Das agile Transitionsteam Transition Backlog und Product Owner Produktvision und Produktinkremente des Transitionsteams Transitionsteam: Besetzung und Rollen 135

5 5.3.5 Sprints im Transitionsteam Einbindung ins Unternehmen Weitere Probleme im Transitionsteam Organisationsentwicklung über Experimente Der PDCA-Zyklus PDCA in der Praxis Organisationsentwicklung als Abfolge von Experimenten Safe-to-Fail-Experimente Experimente erleichtern die Veränderung Organisation der Organisationsentwicklung Kultur der kontinuierlichen Verbesserung Transparenz in alle Richtungen Orientierung mit einem Nordstern (True North) Nordstern bei Toyota Nordsterne für die Wissensarbeit Eigenschaften eines guten Nordsterns Arbeiten mit dem Nordstern Nordstern und der PDCA-Zyklus Die A3-Technik Der Weg zum eigenen Nordstern Das Kapitel in Stichworten 157 Anhang 159 A User Research 161 A.l Design Thinking konkret 161 A.l.l Team 163 A.l.2 Raum 164 A.l.3 Prozess 165 A.2 Design Sprints 166 A.3 Lean Startup 174 A.3.1 Die Historie und das Umfeld 175 A.3.2 Kundenbedürfnisse verstehen und Lösung validieren 175 A.3.3 Den Markt validieren 176 A.3.4 Minimum Viable Product (MVP) 177 A.3.5 Pivots 179 A.3.6 Skalierung 180 A.3.7 Fallbeispiel bei it-agile 180 A.3.8 Fazit zu Lean Startup 181 A.4 Das Kapitel in Stichworten 182

6 xiii B Große Produkte mit dem LeSS-Framework entwickeln 183 B.l Veränderung folgt Notwendigkeiten 183 B.2 Agile Skalierungsprinzipien nach LeSS 183 B.3 Durchstarten zur Skalierung 185 B.3.1 Schule alle Beteiligten 186 B.3.2 Definiere das»produkt«186 B.3.3 Definiere, wann es»fertig«ist 187 B.3.4 Baue angemessen strukturierte Teams auf 187 B.3.5 Nur der Product Owner versorgt die Teams mit Arbeit B.4 Ein Produkt - mehrere Teams 189 B.5 Das Kapitel in Stichworten 190 Literaturverzeichnis 191 Index 197