DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN

Transkript

1 TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN Ein Praxisbericht Andreas Störzbach Softwareentwicklung Ditzingen

2 Agenda 1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick 2

3 TRUMPF ist Familienunternehmen seit 1923 Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant ganzheitlich und ständig 3

4 TRUMPF ist Familienunternehmen seit 1923 Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant ganzheitlich und ständig 5

5 Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen Maschinen zum Laserschneiden Maschinen zum Stanzen und für die kombinierte Bearbeitung Maschinen zum Biegen Maschinen für die Rohrbearbeitung 6

6 TRUMPF ist Familienunternehmen seit 1923 Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant ganzheitlich und ständig 7

7 TRUMPF ist Familienunternehmen seit 1923 Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant ganzheitlich und ständig 8

8 Agenda 1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick 10

9 Treiber für Agilität Always start with why Effizienzsteigerung

10 Treiber für Agilität Effizienzsteigerung Technologiewandel 12

11 13 HMI Generationen 1985:GEM 1995: Grit+ 2005: MMC200x 2015: Touchpoint

12 Treiber für Agilität Effizienzsteigerung Steigende Komplexität Technologiewandel 14

13 15 Beispielaufbau einer Fertigungszelle laser machine handling device storage system sorting device

14 16 customer network Integration in die Softwarelandschaft PPC system (Production Planning and Control) programming system manufacturing cell cell control warehouse management cell network machine sorting device handling device store

15 Treiber für Agilität Effizienzsteigerung Steigende Komplexität Technologiewandel Industrie

16 18 Ebenen der I4.0-Vernetzung

17 19 I4.0 über entlang der Wertschöpfungskette

18 Treiber für Agilität Effizienzsteigerung Steigende Komplexität Aufbrechen der Silos Technologiewandel Industrie

19 Einführung von Scrum ButtomUp Start Neuentwicklung HMI FW HMI FW CAD CAM CAD CAM Kooperation mit Partnern 21

20 Einführung von Scrum ButtomUp HMI FW HMI FW HMI Cell HMI Mmc CAD CAM CAD CAM CAD CAM CAD CAM 22

21 Scrum Reifegrad Workshop Jeder steht woanders, aber alle können noch was tun. 23

22 Softwarearchitekturen und Scrum Die Einführung von Scrum ist kein reines Prozessthema. Das Produkt spielt auch eine wichtige Rolle. Schwerpunkt lag in der bisherigen Architekturen auf Effizienz. Aber weniger auf Skalierbarkeit und Feature-Teams. Quelle: 24

23 Erkenntnisse aus den ersten Jahren Erste Erkenntnisse Die Einführung von Scrum muss gut vorbereitet werden. Vollzeit Scrum Master und Product Owner. Der Weg zum agilen Entwicklungsbereich funktioniert nicht digital, sondern in vielen kleinen Schritten. Die Mitarbeiter müssen entsprechend qualifiziert werden. Nicht zu viele Dinge gleichzeitig anpacken. 25

24 Einführung von Scrum ButtomUp HMI Cell HMI Mmc HMI S.A. HMI Cell HMI Mmc HMI T.P. HMI T.P. Neue Herausforderungen CAD CAM CAD CAM CAD CAM H.Z. CAD CAM CAD CAM Fab 26

25 Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (1) Große und komplexe Produkte. Mehrere Teams (Autonomy vs. Alignment) arbeiten an einem Produkt. Skalierung schwierig. Fokus auf Effizienz führt zu eng verzahnten Produkten. Software immer im Verbund mit der Maschine. Produktarchitektur nicht geeignet für Feature-Teams. Schnelles Mitarbeiterwachstum. Erfahrene Mitarbeiter wechseln auf neue Rollen (z.b. Product Owner) 27

26 Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (2) Spannungsfeld Agile und die etablierten Hierarchien. Wer ist eigentlich zuständig? Selbstorganisation vs. Command&Control. Kulturwechsel nötig. 28

27 Servant Leadership Unterstützung für Agile vom Higher Management GF FK Mitarbeiter Kunde Mitarbeiter Führung 29

28 Grundsätzliches Organisationsmodell bei TW580 Trennung von fachlicher und personeller Führung in agilem Framework fachlich disziplinarisch CHIEF PRODUCT OWNER AGILE MANAGER

29 Focus! klassische Führungskraft Agile Manager Chief Product Owner fachliche Führung disziplinarische Führung 31

30 Wer braucht denn überhaupt Querschnittsfunktionen? Ideale Welt Ein Team deckt alle Rollen ab, liefert ein Produkt/Inkrement! Verantwortung für die Bereitstellung des Inkrements liegt vollständig beim Team. Es deckt alle Themen und Aufgaben (Professionen) über Rollen ab, die hierfür notwendig sind und bietet für jede Profession einen Ansprechpartner Verantwortung für die Abnahme/Freigabe des Inkrements liegt beim PO als Ansprechpartner Nach außen gibt es bei 1 Team nur 1 fachlichen Link: PO -> CPO oder Kunde direkt Product Owner Build Infra Scrum Data Master Mgmt Service Mgmt Release Mgmt Arch Q UX Security 34

31 Wer braucht denn Querschnittsfunktionen? Reale Welt Ein Produkt wird von mehreren Teams bearbeitet In der Regel sind 80% der anfallenden Aufgaben in einem Team lösbar. Aber es sind Probleme zu lösen: Aufgaben einer Profession müssen koordiniert werden. So kann es z.b. vorkommen, dass Aufgaben einer Profession hauptsächlich in einem Team mit lediglich Zuarbeit vom anderen gelöst/bearbeitet wird. Zu einer Profession gibt es nun keinen dedizierten Ansprechpartner mehr Abstimmung von Schnittstellen. Planungen und technische Ziele müssen übergreifend bearbeitet werden Team1 Team 2 Team 3 Team 4 Wer ist für die restlichen 20% zuständig? 35

32 Kerninhalte unserer Lösung: Die Selbstorganisation des Teams und der Querschnittsverantwortungen soll so hoch wie möglich sein Trotzdem muss es für die Professionen Verantwortliche/Vertreter oder Repräsentanten geben. Die Betonung liegt aber bei "Vertreter", denn die Verantwortung hat das Team! Die Verantwortung der Teams, ein Inkrement in geforderter Qualität termingerecht zu liefern, muss auch für das Produkt bis hin zum "System" oder "Portfolio" wahrgenommen werden können. => unser Ansatz ist nicht die Arbeit oder den Prozess selbst vorzuschreiben sondern ähnlich wie Scrum das tut: ein Framework liefern 36

33 Zusammenarbeit der Professionen Für ein Produkt organisieren sich die jeweiligen Rollenvertreter zu einem sogenannten Chapter Wie sich das Chapter organisiert, bleibt ihm selbst überlassen. Das Ziel des Chapters ist es, sich zu koordinieren, Wissen zu teilen und Aufgaben innerhalb des Chapters abzugrenzen/definieren SM-Chapter PO-Chapter ServiceMgmt-Ch. Q-Chapter Arch-Chapter B/I-Chapter RelMgmt-Chapter UX-Chapter... Team 1 Team 2 Team 3 37

34 Vertretung der Chapters über Teams hinweg Am Beispiel Für ein Produkt (und nicht über dessen Grenzen hinaus) organisieren sich die jeweiligen Speaker der Chapter zu einem sogenannten Squad Das Squad deckt für das Produkt notwendigen Professionen ab. SM-Chapter PO-Chapter ServiceMgmt-Ch. Q-Chapter Arch-Chapter B/I-Chapter RelMgmt-Chapter UX-Chapter... Team 1 Team 2 Team 3 38

35 Das Squad visualisiert Als Repräsentanten eines Chapters bilden die Speaker ein Squad Produkt-Squad Produkt bestehend aus 3 Teams 39

36 Modules Product Portfolio Cascading Scrum Das Cascadierungs-Schema kann auf die Ebene Portfolio Squad skalieren Product - Chapter Product - Squad Team Module - Squad Team Module - Squad Chapter Module - Chapter Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module - Squad 40

37 Agenda 1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick 41

38 Wo stehen wir jetzt Aktuell sind über 150 Softwareentwickler in 22 Teams agil nach Scrum an mehreren Produkten. Fachliche und disziplinarische Führung komplett getrennt. Chief Product Owner verantworten das Budget und die übergreifende Produktvision. Agile Manager sind Servant Leader für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, der Kultur im Unternehmen und die agile Organisation. Produktchapter und Squads sind intern etabliert und können Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. 42

39 Wo liegen jetzt noch die Herausforderungen? Im Maschinenbau ist die Softwareentwicklung nur ein (wichtiger) Teil der Maschine. Die anderen Bereiche wie Konstruktion, Mechanik, Versuch etc. arbeiten nur teilweise agil. Optimal wären richtig interdisziplinäre Teams für die Entwicklung. Wie stellt man die richtige Transparenz über die neuen Strukturen (Squad) für die anderen Bereiche her? Leistungsbeurteilung im tarifgeführtem Unternehmen passt nicht so recht in die agile Welt und Kultur. Bei vielen weiteren Veränderungen stößt man schnell an Organisationsgrenzen wie z.b. Betriebsrat oder HR. (keine Präzedenzfälle schaffen) 43

40 TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG ANSPRECHPARTNER Andreas Störzbach Softwareentwicklung Andreas.stoerzbach@de.trumpf.com

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