In welcher Projektgröße haben Sie agiles Vorgehen eingesetzt?

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Frieda Kalb
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1 Das kleine 1x1 von Scrum im Großen Alexander Birke, Accenture Martin Bengl, Improuv 1 In welcher Projektgröße haben Sie agiles Vorgehen eingesetzt? 2 1

2 Agenda 1. Frameworks 2. Prinzipien und Patterns 3. Systemischer Weg 3 Vorstellung der Sprecher Martin Bengl (Improuv) Alexander Birke (Accenture) 4 2

3 Bei Agile im Großen muss man nicht bei Null anfangen! Disciplined Agile Delivery SAFe Frameworks für Agile im Großen Large Scale Scrum Framework DSDM Atern Scaling Lean&Agile Development, Larman/Vodde 5 6 3

4 Bewertung der bestehenden Prozess-Frameworks Projektebene Geschäftsebene Lean Startup Portfolio / Programm SAFe DAD Team Ebene Hybrid Agile (angepasst) Agile (pur) 7 Scrum im Großen Das Big Picture Inspect Adapt PO CI CI CI Koordination Stakeholder PO CI CI CI Inspect Adapt Inspect Adapt PO Planungsaufwand 8 4

5 Phase: Projekt- / Fachliche Planung Wirkende Kräfte Hohe Anzahl von Stakeholdern Diverse Fachabteilungen und Meinungen Breites fachliches Wissensspektrum Praktiken Product Owner Team / -Organisation Meta-Scrum oder Kanban für Pipeline Product Backlog Meta-Modell 9 Phase: Release Planung und Sprint 0 Wirkende Kräfte Konsistente Fachlichkeit Eine gemeinsame Architektur Stakeholder Verfügbarkeit Abhängige -nicht agile- Projekte Praktiken zweistufige Planung fachliches high-level Design mit Abnahme technische Voraussetzungen / Grundlagen schaffen Sprint Forecast 10 5

6 Beispiel: Story Boards 11 Phase: Sprint Planung Wirkende Kräfte Breites Spektrum an fachlichem Wissen Hohe Anzahl Scrum Team Member Teamübergreifende Konsistenz Aufeinander aufbauende Funktionalität Abhängigkeiten zwischen den Teams Praktiken Workshop-Techniken für Sprint Planung Erweiterte Rolling look-ahead Planung Sprint Goals Versetzte Termine oder Backlog Groomings als Vorbereitung 12 6

7 Phase: Koordination im Sprint Wirkende Kräfte: Teamübergreifende Konsistenz Abhängigkeiten zwischen den Teams Wissen ist verteilt Minimale Dokumentation Praktiken Angepasste Daily Standups: Travelers, 2 Teams, Teamübergreifende Meetings: SoSs und Anpassungen Community of Practice Agile Release Train & Pipelining 13 Beispiel: Pipelining und synchrone Iterations-Taktung im Multi-Architektur Projekt Architekturteams Architektur Backlog Architektur 14 7

8 Phase: Abschluss mit Review und Retro Wirkende Kräfte Große Anzahl an Teams Viel neues, aber verstreutes Wissen Viele Ideen Praktiken Joint Meetings für Review und Retrospektive Sprint Basar, Town hall, Open Space, All-hands Demos Improvement Scrums 15 Agenda 1. Frameworks 2. Prinzipien und Patterns 3. Systemischer Weg 16 8

9 Quellen für Pattern und Prinzipien Management Trade-offs Scrum Pattern Language ScrumPloP.org Lean Thinking / Product Management Flow Organizational Patterns 17 Scrum Pattern Language Hintern den reinen Scrum Praktiken stehen Core Pattern, erweitert durch die Scrum Pattern Language ScrumPLOP.org Scrum Wrapper Scrumming the Scrum + Improvements Communities Organizational Sprint Pulse 18 9

10 Organizational Patterns in Scrum Scrum Terminologie Allgemein Sprint Daily Scrum, Release Planning Sprint Review Sprint Backlog Burn-down Chart Product Owner Scrum Master The Team Cross-functional Team Stop-the-Line DONE Dazugehörige Organizational Patterns Few Roles, Producer Roles Named Stable Bases, Take No Small Slips, Programming Episode, Work Queue, Informal Labor Plan, Developer Controls Process,Someone Always Makes Progress Group Validation Engage Customers Someone Always Makes Progress Work Queue, Completion Headroom Patron, Surrogate Customer Firewalls Self-Selecting Team, Producers in the Middle Holistic Diversity Recommitment Meeting, Take No Small Slips Take no small slips, Named Stable Bases 19 Denkwerkzeuge für die Skalierung von Lean und Lean Software Development 22 Thinking Tools of Lean Software Development (nach Mary & Tom Poppendieck) Principles of Product Development Flow (nach Don Reinertsen) Value Stream Analysis (2, 11) Leadership (5) Entscheidungsfindung (9, 13) Messungen, KPIs (21) Take an economic view cadence and synchronization Decentralize control Reduce batch sizes 20 10

11 Management Trade-offs One to rule them all vs. Engpass Zentrale vs. de-zentrale Koordination SP Mit-Entscheidung (Whole Team) vs. Effizienz Einheitlichkeit vs. Selbstorganisation Hoher Zeitbedarf vs. Wissensverbreitung Alignment vs. Aufwand Flexibilität vs. Effizienz Identifikation von Kontexten vs. eigene Backlogs SP Transparenz vs. Trackingaufwand Vorausplanung vs. teures Refactoring SP Vorausplanung 21 Agenda 1. Frameworks 2. Prinzipien und Patterns 3. Systemischer Weg 22 11

12 Eine Möglichkeit: Der Path to Agility Scrum.org, Ken Schwaber, 23 Systemischer Weg am Beispiel Scaling Scrum Master 24 12

13 Summary Best Practices und Frameworks können immer nur ein Startpunkt sein Pure Agile zu sein sollte immer das Ziel sein, der Weg dorthin - verkompliziert durch eine Skalierung- wird aber bei jedem etwas anders aussehen Pure Agile über alle Ebenen zu werden setzt eine Veränderung der Unternehmenskultur voraus, was nur ein schrittweiser Prozess sein kann letztendlich durch tägliche kontinuierliche Verbesserung Auch mit einem kleineren Set von agilen Praktiken und dem dazugehörigen Mind-Set können Vorteile von Agilität realisiert werden aber eben nicht alle 25 13

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