Coaching. mit dem Zürcher Ressourcen Modell

Transkript

1 Coaching mit dem Zürcher Ressourcen Modell

2 2 Coaching für Führungskräfte Wenn eine Pflanze vier Rohstoffe zum Wachsen braucht und ein Rohstoff fehlt bzw. zu wenig davon vorhanden ist, so nutzt es nichts, von den anderen Rohstoffen etwas dazu zu geben. Nur der Rohstoff, der den Engpass bildet, ist der, der das Wachstum in Gang setzt (Justus von Liebig). Auf das Coaching von Führungskräften übertragen bedeutet das: Ein Manager kann mit vielen»schwächen«leben und arbeiten. Auf dem Weg zur Spitzenleistung findet sich der Entwicklungs- bzw. Wachstumsknoten im Engpass bei der Aufgaben - und/oder psychologischen Reife. Coaching heißt somit, gemeinsam mit der Führungskraft den strategisch bedeutsamen Engpass ermitteln und einen gezielten Entwicklungsprozess in Gang setzen, diesen gemeinsam beobachten und reflektieren und zu Ende bringen oder zum Selbstläufer machen. 2

3 3 Coaching erfolgt zielgerichtet Spricht man mit Managern ganz generell über Ziele, stößt man auf sehr unterschiedliches Zielverständnis. Die einen formulieren Ziele sehr abstrakt ( Wir wollen eine lernende Organisation aufbauen. ), andere dagegen sind sehr konkret ( Wir wollen, dass der Output pro Stunde um zwei Einheiten erhöht wird. ). Sie begegnen Zielen, die vermessen klingen ( Wir werden in diesem Jahr unseren Marktanteil verdreifachen. ), aber auch Zielen, die e- her einfach zu realisieren sind ( Wir wollen, dass aus jeder Abteilung ein Verbesserungsvorschlag pro Jahr kommt. ). Es wird Ziele geben, die einen wichtigen Beitrag zum Unternehmen leisten ( Wir wollen die Durchlaufzeiten bei der Auftragsbearbeitung um 40 Prozent reduzieren. ), andere wiederum sind als»schöner-wohnen- Ziele«einzustufen ( Wir wollen unser Ablagesystem im Büro verändern. ) Allen Zielen gemeinsam ist, dass sie ein Ergebnis vorweg nehmen. Sie beschreiben den angestrebten Zustand. Üblicherweise denkt und formuliert man Ziele im Businesskontext nach der SMART- Formel. Leider. Aber dazu weiter unten mehr. SMART-Ziele, die sich auf das eigene Verhalten beziehen, können durchaus zur konsequenten Handlung motivieren, allerdings nur, wenn es sich um strukturierte, einfache Aufgaben handelt. Und sicherlich nicht über längere Zeit. Ihre Anwendung geht auf Studien bei kanadischen Holzfällern zurück, die damit ihre tägliche Quote gesteigert haben. Wenn zur zielorientierten Handlung eine hohe innere Motivation notwendig ist, sind Haltungsziele wesentlich besser geeignet. Obwohl sie eher schwammig und unscharf daher kommen. Ein weiterer Vorteil der Haltungsziele ist, dass mit ihnen auch die unbewussten Bedürfnisanteile integriert werden können. Gerade die sind es ja, die wir als Verbündete brauchen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sie unsere guten Absichten sabotieren. Das kennen wir ja von unseren Vorsätzen für s neue Jahr - wenn wir uns überhaupt noch welche ausdenken. 3

4 4 Das Zürcher Ressourcen Modell Gerade was die Einbeziehung unbewusster Anteile betrifft, ist an der Universität Zürich um die Jahrtausendwende Bahnbrechendes geleistet worden. Maja Storch und Frank Krause haben in Zusammenarbeit mit anderen Wissenschaftlern eine Methodik entwickelt, mit der es auf seriöse Weise gelingt, dem Unbewussten»Sprache«zu verleihen. Eigentlich handelt es sich um eine Selbstmanagement-Methode. Wer die Arbeitsschritte kennt, kann sie immer wieder für sich selbst einsetzen. Ich verwende sie fast in jedem Coaching, denn als Coach helfe ich bei der Klärung und beim Aufbruch. Die eigentliche Arbeit muss der Klient selbst tun. Beim Aufbau der notwendigen nachhaltigen Motivation und beim Erlernen der Methodik kann ich helfen. Das Zürcher Ressourcen Modell, kurz ZRM genannt, kommt ohne Hokuspokus und Tschakka aus. Wie schon im Namen erkenntlich orientiert es sich nicht am Ausmerzen von Fehlern oder Bekämpfen von Schwächen. Es konzentriert sich auf alles, was als Ressource zur Problemlösung dienen kann. Eine der wichtigsten davon ist das Ziel selbst. Es ist - wie könnte es nach dem vorangegangenen Abschnitt anders sein - ein Haltungsziel, auch Mottoziel genannt. Wenn wir uns ein neues Ziel setzen, entsteht ein neues neuronales Netz in unserem Gehirn. Je mehr wir es nutzen, indem wir daran denken, es vor Augen haben, uns damit beschäftigen, desto stärker werden die Verknüpfungen zu allem, was damit zu tun hat. Aus Pfaden werden Autobahnen. Starke Verknüpfungen arbeiten quasi automatisch für uns, ohne unser Zutun. Eine weitere Ressource ist ein Bild oder ein Symbol. Da Bilder die Sprache des Unbewussten sind, kommt ihnen im ZRM eine Schlüsselrolle zu. Mit ihrer Hilfe können über Assoziationen persönliche Themen identifiziert und für eigene Ziele Formulierungsbausteine gefunden werden, die ebenfalls nahezu automatisch ihre Arbeit erledigen. Im Laufe der Arbeit kommen weitere Ressourcen hinzu. Wenn Sie noch keine Erfahrungen mit dem ZRM haben, wird es Ihnen vielleicht schwerfallen, das zu glauben. Es hört sich zu harmlos und spielerisch an. Auch die Teilnehmer im Seminar und die Klienten im Coaching können sich im ersten Augenblick nicht recht vorstellen, als wie wertvoll sich diese Arbeit in kurzer Zeit erweisen wird. Abgesehen davon, dass schon während des Prozesses eine hohe Motivation entsteht, erweisen sich wenige Wochen später die ersten Erfolge. Rund siebzig Prozent der Anliegen haben sich ohne bewusste Bemühungen innerhalb von einem Jahr erledigt. Nur wenn das Ziel bisherigen Gewohnheiten und Automatismen entgegensteht, ist noch etwas mehr Aufwand nötig. 4

5 5 Vom Rubikon Modell zum Rubikon Prozess In den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts haben die beiden Motivationspsychologen Heinz Heckhausen ( 1988) und Peter Gollwitzer mit ihrem Rubikon-Modell vier Phasen definiert, in die die Handlungsschritte vom Motiv bis zur Handlung eingeteilt werden können. Damit ist die Karriere beschrieben, die ein Motiv durchlaufen muss, damit es zur zielführenden Handlung kommt. Storch und Krause haben das Modell in Zusammenarbeit mit dem Motivationspsychologen Klaus Grawe um eine vorangestellte Phase zum Rubikon-Prozess erweitert. Diese Phase berücksichtigt die unbewussten Anteile, die Heckhausen und Gollwitzer zu ihrer Zeit nicht hätten thematisieren können, ohne sich lächerlich zu machen. Heute wissen wir, dass wir das Unbewusste mit ins Boot holen müssen, wenn wir mit unseren persönlichen Zielen Erfolg haben wollen. Wenn Unbewusstes und Bewusstes nicht an einem Strang ziehen, wird es schwierig. Der Rubikon-Prozess gibt die Arbeitsrichtung des ZRM vor. Rubikon steht im Modell als Metapher für die Schwelle, nach der es kein Zurück mehr gibt. Der Begriff nennt einen kleinen Grenzfluss im Römischen Reich, dessen Überquerung Richtung Rom Cäsars Kriegserklärung an den Römischen Senat war (Alea iacta est). Cäsar wollte Kaiser werden und hat es - wie wir wissen - geschafft. Zuerst werden ressourcenorientiert die unbewussten Bedürfnisse erkundet. Dann wird das Motiv, das ja bewusst ist und abwägend reflektiert werden kann, identifiziert. Der Unterschied zwischen der Phase»Motiv«und der»intention«liegt in der spürbaren inneren Entschiedenheit. Diese drei Schritte sind es, die in mehr als siebzig Prozent der Fälle ausreichen, damit es zur erwünschten Handlung kommt. Weitere Ressourcen, die das neue neuronale Netz triggern, können dazu kommen und unterstützen. Wenn lang eingespielte Automatismen entgegen stehen, sind noch weitere Vorbereitungen nötig. Auch diese Arbeit ist im ZRM wissenschaftlich systematisiert. Sie spielt aber in Entwicklungsseminaren und Coachings selten eine Rolle. Das ist bei Reha-Patienten, bei Wünschen nach Fitness, bei Entwöhnungen und ähnlichen Vorhaben sicher ganz anders. 5

6 6 Somatische Marker Wie können wir überhaupt das Unbewusste einbeziehen? Da wir ja normalerweise keinen Zugang zum Unbewussten haben, kann das doch eigentlich gar nicht gehen. In diesem Zusammenhang sind die Arbeiten von António Damásio wichtig, dem es gelungen ist, mit seiner Theorie der Somatischen Marker menschliches Erleben auf einer neurowissenschaftlichen Basis zu untersuchen. Kurz gefasst besagt die Theorie, dass der Mensch neben dem bewussten System auch über ein unbewusst arbeitendes Entscheidungssystem verfügt, das die Entscheidungsfindung nicht verstandesmäßig bewältigt, sondern über körperliche Empfindungen. Damásio geht davon aus, dass wir jedes Objekt (Gegenstände, Wörter, Bilder, Klänge) und jede unerwartete Situation in unserer Erfahrung mit Emotionen und begleitenden Körperzuständen verknüpfen. Wir»merken«uns also nicht nur die Informationen zu dem Objekt oder der Situation sondern insbesondere die Gefühle und Körperempfindungen, die sich bei dieser Begegnung ergeben haben. Solche Begegnungen können als «gut» oder «schlecht» eingestuft werden. Somit trägt jede Erfahrung Stempel nach dem System «gut gewesen, wieder aufsuchen» oder «schlecht gewesen, das nächste Mal lieber meiden». Wenn der Organismus sich dann in einem vorausschauenden Planungsprozess darüber Gedanken machen muss, wie er mit einer bestimmten Situation umgehen soll, erfährt er über somatische Marker blitzschnell, was zu dieser Thematik bisher an Erfahrungen gesammelt wurde. Natürlich ist die Vernunft auch jedes Mal beteiligt, wenn wir uns entscheiden. Aber sie kommt erst zum Einsatz, nachdem die somatischen Marker schon lange tätig waren. Damásio selbst beschreibt das so: In einer Entscheidungssituation reagiert das Gehirn eines normalen, intelligenten und gebildeten Erwachsenen, indem es rasch Szenarien denkbarer Reaktionsmöglichkeiten und der entsprechenden Ergebnisse heraufbeschwört Die Schlüsselelemente entfalten sich in unserer Vorstellung sofort, in groben Umrissen und praktisch gleichzeitig, viel zu schnell, um die Einzelheiten klar herauszuarbeiten Bevor Sie logische Überlegungen zur Lösung des Problems anstellen, haben Sie, und wenn auch nur ganz kurz, eine unangenehme [oder angenehme] Empfindung im Bauch Aus eigener Erfahrung können Sie das sicher bestätigen. In Situationen, in denen Sie bewusst den festen Willen verspürt haben, etwas zu tun, war dieser Wille mit Sicherheit von einem starken Gefühl begleitet. Planungsvorgänge ohne körperliche und gefühlsmäßige Begleiterscheinungen bleiben intellektuelles Geplänkel im Kopf, das typischerweise nicht zum Vollzug einer Handlung führt. Die Empfindungen werden bewusst wahrgenommen und wenn sie stark (= relevant) genug sind, können sie auch von außen beobachtet und thematisiert werden. Darin besteht unser Zugang. 6

7 7 Literaturhinweise H. Heckhausen und P. Gollwitzer, Wikipedia Maja Storch, Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM, download/zrm.pdf M. Storch und F. Krause, Selbstmanagement - ressourcenorientiert, Huber 2007 Mottoziele, 10-Min.-Video, Wissenschaftliche Publikationen, Seminare und Ausbildungen bei ISMZ, einem Spin-off der Universität Zürich, E. Locke und G. Latham, A Theory of Goal-Getting and Task Performance, 1990 António Damásio, Ich fühle, also bin ich, List Hardcover

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