Einf hrung eines Kernbanksystems (KBS) K ln, 18. M rz 2015

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1 Einf hrung eines Kernbanksystems (KBS) K ln, 18. M rz 2015

2 Inhalt I KBS was ist das? Begriffskl rungen und Markt berblick II KBS was bringt das? Business Logik einer KBS-Einf hrung III KBS wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK 2

3 I KBS was ist das? Begriffskl rungen und Markt berblick II KBS was bringt das? Business Logik einer KBS-Einf hrung III KBS wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK 3

4 Meist wird mit Kernbanksystem ein Gesamtbanksystem angesprochen Begriffskl rung Kern- und Gesamtbanksystem Kernbanksystem IT-Abbildung der zentralen, Kern- Bankfunktionen wie Buchungs- und Kontenlogik, Zahlungsverkehr u.. Buchungsmaschine Gesamtbanksystem Kernbankfunktionen plus Abbildung eines Gro teils der Gesch ftsprozesse, die den Gesch ftsmodellen der meisten Banken gemein sind Banksystem Im Folgenden wird von Kernbanksystem gesprochen 4

5 Wesentlicher Unterschied: H he des Integrationsgrades Funktionsumfang Kern- und Gesamtbanksysteme schematisch Kernbanksystem Gesamtbanksystem Front Office Reporting & Controlling Front Office Reporting & Controlling Stammdaten Risiko Stammdaten Risiko Zahlungsverkehr Zahlungsverkehr Wertpapierabwicklung Wertpapierabwicklung Viele Satellitensysteme Geringer Integrationsgrad Wenige Satellitensysteme Hoher Integrationsgrad Systeme entweder Marke Eigenbau oder von Standardanbieter 5

6 Deutscher Markt f r Kernbanksysteme klar aufgeteilt und Wettbewerb auf ein Segment fokussiert Markt berblick Genossenschaftsbanken sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt Gro e Privatbanken bauen ihr eigenes Kernbanksystem (z.b. Deutsche Bank) Sparkassen und Landesbanken sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt Kleine und mittlere Privatbanken sind zu klein f r effizienten Eigenbau Verbundsoftware meist nicht passend à Zielmarkt f r Kernbanksysteme 6

7 I KBS was ist das? Begriffskl rungen und Markt berblick II KBS was bringt das? Business Logik einer KBS-Einf hrung III KBS wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK 7

8 IT-Landschaften der Banken am deutschen Markt h ufig komplex und ineffizient Ausgangslage vieler Banken IT von Banken h ufig ber Jahrzehnte historisch gewachsen Hohe Komplexit t der Anwendungslandschaft und Schnittstellen Veraltete technische Basis und Softwareentwicklung Zunehmende Know-how-Probleme Keine effiziente Bankproduktion 8

9 Effiziente Bankproduktion und Reaktion auf regulatorische nderungen wettbewerbskritisch Problemlage vieler Banken Hohe Kosten f r Betrieb und Wartung Ineffizienter Kapazit tseinsatz (manuelle T tigkeiten) Qualit ts- und operationelle Risiken im Wartungsprozess Geringes Potenzial f r effiziente Unterst tzung Bankprozesse Hohe Kosten v.a. regulatorisch getriebene Neuentwicklungen Kernbanksystem wichtiger Baustein zum Erhalt der Wettbewerbsf higkeit 9

10 KBS als umfassende Modernisierung der Bank und ihrer Prozesse nutzen Sch ne neue Welt Wesentliche Vorteile KBS Kostenteilung. Viele Kunden, eine Software & Prozesse, geringere Kosten f r Weiterentwicklung v.a. im Hinblick auf Regulatorik relevant Prozess- und Effizienzdisziplin. Standardisierung nicht nur bei Einf hrung relevant, sondern auch nachhaltiger Effekt f r die Organisation Verbesserungen durch KBS Moderne und Effiziente Bankproduktion, umfassende Weiterentwicklung Prozesse Signifikante Aufwandsreduktion, Umsetzung k nftige Regulatorik Vermeidung Workarounds und OpRisk Weniger Kapazit t f r Datenadministration und redundante Prozesse Nur konsequent bieten KBS-Anbieter nicht nur Software- sondern auch BPO-L sungen an 10

11 Avaloq wird bei der BHF-BANK den Gro teil der Funktionalit ten abl sen bersicht Abl segrad nach Funktionsbereichen vereinfacht Kunde Wertpapiere ebanking Handel Zahlungsverkehr Intranet Kredit Finanzen und Banksteuerung 1) Layout, Druck Compliance Wertpapierabwicklung Tools und Infrastruktur reduzierter Scope durch ASP-L sung Steuer Personal Versand, Archiv Funktion = Abdeckung durch Avaloq 1) Abdeckung durch Partnerprodukt Funktion = Verbleibendes Umsystem/Satellit 11

12 Wesentlich vereinfachter IT-Betrieb nach Einf hrung Avaloq Abstraktes Zielbild nach KBS-Einf hrung Div. Umsysteme bleiben bei BHF-BANK Zielplattform, die die BHF bei der Avaloq Sourcing AG beziehen wird (Mietmodell) Banksteuerung Betrieb ber T-Systems Weitere Infrastruktur- Leistungen ber Atos, etc. KBS ist ein umfassendes Gesamtbankprojekt Modernisierung ber State-of-the-Art Technologie und Re-Engineering zahlreicher betrieblicher Abl ufe 12

13 I KBS was ist das? Begriffskl rungen und Markt berblick II KBS was bringt das? Business Logik einer KBS-Einf hrung III KBS wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANK 13

14 Die Einf hrung eines KBS entfaltet nur dann eine Effizienzwirkung, wenn sie als umfassendes Transformationsprogramm zur Optimierung der IT- und Gesch ftsprozesse der Bank genutzt wird. Und wie geht das? 14

15 Ein Einf hrungsprojekt besteht typischerweise aus vier Phasen so auch bei der BHF-BANK Projektplan und -ablauf Initialisierung Analyse & Design Implementierung & Test Welle 1 Welle Welle n Cutovervorbereitung & Abnahmetest Stabilisierung 4 Monate 9-12 Monate 3-4 Monate 3 Monate Aufsatz des Projekts Design Ziel- Prozesse Funktionale Entwicklung f r gesamten Scope der Bank Umfassende Schulung Inhaltliche Vorarbeiten Gap-Analyse Fixierung Scope Finalisierung Architektur Abl sung ca. 2/3 der Altsysteme, Anbindung restlicher Umsysteme Tests von Funktionalit t, Migration Operational Readiness vorbereiten Abnahmetest Migration, Cutover Konzeptionelle Vorarbeiten sowie der Grundsatz process follows system sind Basis der Projektplanung 15

16 Implementierungswellen laufen regelm gleicher Struktur ab: Build und Test ig nach Grobstruktur einer Implementierungswelle Initialisierung Analyse & Design Implementierung Welle 1 Welle Welle n Cutovervorbereitung Phase Build Phase Test Funktionaler Freeze Entwicklung Fixing Entwicklertests Deployments Entwicklungsumgebung Testumgebung Usertests Abweichungsmanagement 16

17 Eine KBS-Einf hrung ruht auf drei S ulen bersicht Einf hrung KBS Bereitstellung System Migration Operational Readiness Anforderungsmanagement Entwicklung (Avaloq, Umsysteme, Schnittstellen) Test und funktionale Abnahme Datenmigration und Abnahme Design, Probe und Abnahme des Cutoverprozesses Cutover Schulung Organisatorische Ver nderungen (Ablauf, Aufbau) Ggf. Service nderungen Kundenkommunikation IT Betrieb Wir m ssen das neue System vollst ndig aufbauen, an einem Wochenende sicher von der alten in die neue Welt kommen, den Gesch ftsbetrieb auf dem neuen System sicherstellen. 17

18 Gesamtbankprojekt impliziert entsprechend komplexe Projektstruktur Organigramm KBS-Programm Lenkungsausschuss Vorstand, Bereichsleitungen, Programm Manager Personal Revision Programm Manager Stab PGL, PL Steuerungssupport Personal & Change Qualit tsman. Schulung Projektleiter (Business) Projektleiter (Service) Wealth Management Kreditgesch ft Securities Processing Financial Services Finance Crossfunctional Infrastruktur, Betrieb Test & Releaseman. Migration, Cut Over Schnittstellen & Architektur Jede Position durch Vertreter von Bank und externem Anbieters besetzt Detailstruktur nur bis zu Ebene der 10 Teilprojekte abgebildet, darunter existieren Workstreamleiter, Kernteams und Experten 18

19 Erfolgsfaktoren f r KBS-Programme im Allgemeinen und Umsetzung Kreditgesch ft im Speziellen bersicht Erfolgsfaktoren (Auswahl) Gesamtes Programm Klare Vertr ge. Mit Anreizstrukturen typischen IT- Projektverlauf mit captive-situation vermeiden Projektverst ndnis. Umfassende Gesamtbankoptimierung, kein IT-Projekt, Bewusstsein auf jeder F hrungsebene Top-Management-Involvement. Aktive Einbindung des Top Managements in Projekt Fachliche Ressourcen. Das Projekt baut die Zukunft der Bank, daf r beste fachliche Ressourcen investieren Projekt-Ressourcen. Programm von i.d.r. nicht gekannter Komplexit t, Top-Ressourcen f r Management des Projekts Sonstige Ressourcen. Gesamtbankaufgabe impliziert enge Einbindung BR, Revision, Personal, Recht Top Themen Kreditgesch ft Themen von hoher Komplexit t, deren Umsetzung f r ein effizientes Kreditgesch ft und angemessene Risiko-Ertragssteuerung erfolgskritisch sind Limitmanagement. Differenzierung interne/externe sowie Brutto-/Netto-Limite, subadditive Limithierarchien, alle Limittypen/ Produktarten/Laufzeiten und Kunden in einem System Risiko-Ertragssteuerung. Vorkalkulation und einheitliche Datenbasis f r maximale Aggregation auf Kundenebene ( konomische/aufsichtsrechtliche Sicht) zur Erm glichung aktiver Steuerung Kreditantrag. Effizienter, workflowbasierter, vollintegrierter Kreditantragsprozezess inkl. Einbuchung Limite bei Bewilligung Kreditbearbeitung. Einheitliche, workflow-gest tzte Kreditbearbeitungsprozesse bei aller Produkt-/ Variantenvielfalt 19

20 Harte Beachtung weicher Faktoren wie Ver nderungsmanagement Arten von Ver nderungen und Vorgehen Technisch Technisch bleibt kaum ein Stein auf dem anderen. Die ber viele Jahre gewachsene Systemlandschaft wird durch etwas v llig Neues ersetzt. Das bedeutet auch, dass lieb gewonnene Speziall sungen keinen Bestand mehr haben. Gesch ftlich Ziel ist, die Prozesse der Bank weitestgehend an den von KBS vorgegebenen Standard anzupassen. Dies wird wahrscheinlich einen tiefgreifenden (und unter Umst nden schwierigen) Ver nderungsprozess bedeuten. Vorgehen Die Gr e des Projektscopes und die verf gbare Zeit stehen in einem f r die Organisation noch nicht dagewesenen Verh ltnis. Um die Ziele zu erreichen, werden Vorgehensweisen angewendet, die sich deutlich von dem unterscheiden, was Organisation und Projektmitarbeiter bislang gewohnt waren. 20