Whitepaper Trennungsgespräche professionell führen

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1 Whitepaper Trennungsgespräche professionell führen

2 Inhalt Seite 3 bis 4 Seite 5 bis 8 Seite 9 bis 11 Seite 12 bis 26 Seite 27 Trennungsgespräche mit Augenmaß und Respekt Gesprächsvorbereitung Rechtliche Voraussetzungen Gesprächsphasen des Trennungsgesprächs Institut Silvia Habedank 2

3 . Trennungsgespräche mit Augenmaß und Respekt 3

4 Trennungsgespräche mit Augenmaß und Respekt Im globalen Wettbewerb kommt heute kaum ein Unternehmen ohne kontinuierliche Personalanpassungen oder Restrukturierungen aus. Kündigungen sind ein notwendiger Teil der Managementstrategie. Wie die Entscheidung zur Entlassung mitgeteilt wird, ist stets ein Hinweis auf die gelebte Unternehmenskultur und ein deutliches Signal für verbleibende Mitarbeiter. Somit wirkt es sich erheblich auf das Image des Unternehmens als Arbeitgeber aus. Denn negative Kommentare, mit denen sich enttäuschte Mitarbeiter z.b. auf Arbeitgeberbewertungsportalen äußern, erschweren das Recruiting nachhaltig. Für Betroffene bedeutet eine Kündigung in der Regel eine psychische Belastung. Deshalb sind Trennungsgespräche mit Augenmaß und Respekt zu führen. Dies gehört zu den schwierigsten Aufgaben von Führungskräften. Viele Vorgesetzte empfinden diese Gespräche als unangenehm und wünschen sich Unterstützung. 4

5 Gesprächsvorbereitung 5

6 Gesprächsvorbereitung Um Trennungsgespräche professionell zu führen, ist eine gute Vorbereitung sehr hilfreich. Notieren Sie schriftlich die wichtigsten Botschaften, die sie vermitteln möchten. Zum Beispiel: Welche Faktoren machen die Kündigung unumgänglich? Erfolgt die Kündigung betriebsbedingt, außerordentlich oder während der Probezeit? Überlegen Sie, ob Sie, als Vorgesetzter, das Gespräch allein mit dem Betroffenen führen, oder z.b. einen Ansprechpartner aus der Personalabteilung oder des Betriebsrates hinzubitten. Oft werden Trennungsgespräche im Tandem geführt. Der Vorgesetzte führt das Gespräch und der Ansprechpartner aus dem Personalbereich übernimmt, wenn es um rechtliche oder organisatorische Themen geht. In diesem Fall ist es hilfreich, im Vorfeld eine gemeinsame Sprachregelung zu vereinbaren. 6

7 Gesprächsvorbereitung (2) Analysieren Sie vor dem Gespräch die Situation Ihres Mitarbeiters, um besser auf zu erwartende Reaktionen gefasst zu sein. Wie lange arbeitet der Betroffene schon in Ihrem Unternehmen? Wie war die Zusammenarbeit? Wie können Sie auf mögliche Einwände reagieren? Stellen Sie sicher, dass Ihnen alle Personalunterlagen zu dem Mitarbeiter vorliegen. Erstellen Sie einen Ablauf/eine Struktur für das Gespräch. Das Einhalten einer formalen Struktur sorgt für Orientierung und Sicherheit. Dazu gehören das unmittelbare Aussprechen der Kündigung, eine kurze Erläuterung der Gründe, das Auffangen der Reaktion des Betroffenen sowie die Planung weiterer Schritte (siehe Gesprächsphasen). Machen Sie sich vor dem Gespräch ihre eigenen Emotionen bewusst. Erkennen Sie, wie Sie selbst gegenüber dem Mitarbeiter empfinden, z. B. Ärger oder Mitleid, so können Sie in der Situation sachlich argumentieren und dem Mitarbeiter mit dem gebotenen Respekt begegnen. 7

8 Gesprächsvorbereitung (3) Achten Sie unbedingt darauf, dass vor dem Trennungsgespräch mit dem Mitarbeiter keiner seiner Kollegen von der Kündigung erfährt. Stellen Sie sicher, dass das Gespräch in einem geschützten Rahmen stattfinden kann. Störungen durch Kollegen oder Telefon sind auszuschließen. Prüfen Sie vor dem Kündigungsgespräch, ob die rechtlichen Voraussetzungen für eine wirksame Kündigung erfüllt sind. 8

9 Rechtliche Voraussetzungen beachten Eine Kündigung ist nur wirksam, wenn sämtliche dazu erforderlichen rechtlichen Bedingungen erfüllt sind. Deshalb gilt es, im Vorfeld genau zu prüfen, ob alle rechtlichen Voraussetzungen gegeben sind. Kurzer Überblick über die Voraussetzungen für eine ordentliche Kündigung (ohne Betrachtung von Sonderfällen): Eine ordnungsgemäße Kündigungserklärung muss vorliegen. Das bedeutet, der Kündigende hält die gesetzlichen, vertraglichen oder in einem Tarifvertrag geregelten Kündigungsfristen sowie den Kündigungsschutz ein. Einhaltung der Schriftform Die Kündigung muss schriftlich erfolgen, eine Unterschrift im Original aufweisen und dem Arbeitnehmer ausgehändigt werden. Dieser muss den Erhalt mit seiner Unterschrift quittieren. 9

10 Rechtliche Voraussetzungen beachten (2) Ist der Betriebsrat ordnungsgemäß angehört worden? Information über die beabsichtigte Kündigung mit Angabe der Gründe und des maßgeblichen Sachverhalts. Besteht besonderer Kündigungsschutz? z. B. Mutterschutz, Pflegezeit, Schwerbehindertenschutz, Schutz der Betriebsratsmitglieder. Werden die gesetzlichen Kündigungsfristen eingehalten ( 622 BGB)? Besteht Kündigungsschutz nach dem Kündigungsschutzgesetz? (z. B. abhängig von der Länge der Betriebszugehörigkeit und der Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer) 10

11 Rechtliche Voraussetzungen beachten (3) Soziale Rechtfertigung der Kündigung nach dem Kündigungsschutzgesetz Angabe des Kündigungsgrundes: Betriebsbedingter Grund z.b. Auftragsmangel, Umsatzrückgang, Rationalisierungen, Stilllegung eines Standorts Personenbezogener Grund z.b. schwere Erkrankung mit negativer Gesundheitsprognose - unter bestimmten Voraussetzungen, mangelnde Eignung Verhaltensbedingter Grund z.b. Pflichtverletzung, strafbare Handlung. Wichtig ist hierbei, dass der verhaltensbedingten Kündigung in der Regel eine Abmahnung vorausgehen muss. 11

12 Gesprächsphasen des Trennungsgesprächs Phase1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Gesprächseinstieg Gründe kurz darlegen Reaktion des Betroffenen zulassen / Verständnis zeigen Bedauern zum Ausdruck bringen Weiteres Vorgehen besprechen / ggf. Vorschläge für Hilfsangebote Gesprächsabschluss Nach dem Gespräch 12

13 Phase 1 Gesprächseinstieg 13

14 Phase 1: Gesprächseinstieg Steigen Sie mit ruhiger Stimme in das Gespräch ein und sprechen Sie die Kündigung gleich zu Beginn des Gesprächs sofort nach einer kurzen, sachlichen Begrüßung - klar, eindeutig und verständlich aus. Auflockernde Fragen nach der Familie oder zum Wetter sind hier fehl am Platz. Je eindeutiger die Trennungsbotschaft formuliert ist, desto besser versteht der Betroffene, dass daran nichts mehr zu ändern ist: Beispiele: Guten Morgen, Herr Kenner, bitte nehmen Sie Platz. Wir haben unternehmerische Entscheidungen treffen müssen, die leider auch Ihren Arbeitsplatz betreffen. Deshalb beenden wir Ihr Arbeitsverhältnis zum.. Wegen des Firmenzusammenschlusses muss ich Ihnen leider kündigen. Ich habe mich entschieden, Ihnen einen Auflösungsvertrag anzubieten. Ich habe eine schlechte Nachricht für Sie. Ich habe mich entschieden, Sie zum zu kündigen. 14

15 Phase 2 Gründe kurz darlegen 15

16 Phase 2: Gründe kurz darlegen Legen Sie die Gründe für die Entscheidung nur kurz dar, ohne sie zu diskutieren. Die Entscheidung steht fest. Daran wird sich nichts ändern. Betriebsbedingte Gründe für eine Kündigung lassen sich in der Regel einfacher formulieren als Faktoren, die in der Person des Gekündigten begründet sind. Beim Trennungsgespräch geht es mehr darum, den Entlassenen aufzubauen, als auf Fehlleistungen etc. hinzuweisen. Wichtig ist, dabei die individuelle Situation des Gekündigten zu berücksichtigen und die Begründung möglichst so zu formulieren, dass er nachvollziehen kann, warum es gerade ihn trifft. Weisen Sie darauf hin, dass alle Vorgesetzten, der Betriebsrat sowie die Personalabteilung der Entscheidung bereits zugestimmt haben. 16

17 Phase 3 Reaktion des Betroffenen zulassen / Verständnis zeigen 17

18 Phase 3: Reaktion des Betroffenen zulassen / Verständnis zeigen Sie sollten - als Überbringer der Hiobsbotschaft - auf emotionale Reaktionen gefasst sein. Dass Arbeitnehmer im Kündigungsgespräch zunächst mit Schock, Trauer, Verbitterung oder Wut reagieren, ist verständlich und normal. Nehmen Sie Rücksicht auf die Gefühle des Mitarbeiters und gehen Sie nicht rasch darüber hinweg. Lassen Sie dem Gekündigten einen Moment Zeit, seine Betroffenheit zum Ausdruck zu bringen. Achten Sie darauf, dass das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters gewahrt bleibt. Geben Sie dem Betroffenen etwas Zeit, die Nachricht aufzunehmen und zu begreifen. 18

19 Phase 4 Bedauern zum Ausdruck bringen 19

20 Phase 4: Bedauern zum Ausdruck bringen Bedauern Sie die Auswirkungen der Entscheidung für den Mitarbeiter. Dabei ist es wichtig, die Balance zwischen Klarheit und Empathie zu finden. Wenn die Entscheidung zur Kündigung feststeht, existieren keine Alternativen. Also machen Sie dem Mitarbeiter keine falschen Hoffnungen und geben Sie nur Zusagen, die sie wirklich halten können. Beispiele: Ich kann mir gut vorstellen, dass dies ein Schock für Sie ist. Ihre Betroffenheit kann ich gut verstehen. Wir haben uns die Entscheidung nicht leicht gemacht, sorgfältig überlegt und diskutiert. Wir haben sehr gründlich geprüft, ob wir Sie an einer anderen Stelle im Unternehmen weiter beschäftigen können, bevor wir uns für die Kündigung entschieden haben. Leider können wir Ihnen zurzeit keine andere Stelle anbieten. Ich verstehe, dass Sie erschrocken sind und möchte eine faire, einvernehmliche Trennung erreichen. Wir bieten Ihnen an Bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in ein paar Tagen an, wenn der Mitarbeiter sich wieder gesammelt hat. Z.B. Sind Sie jetzt in der Lage, noch einige Informationen über das weitere Vorgehen zu hören oder möchten Sie das Gespräch erst einmal unterbrechen und wir setzen uns morgen noch einmal zusammen? 20

21 Phase 5 Weiteres Vorgehen besprechen 21

22 Phase 5: Weiteres Vorgehen besprechen Besprechen Sie die weiteren Schritte und Formalitäten mit dem gekündigten Mitarbeiter. Informieren Sie ihn darüber, wie es jetzt weitergeht. Dies gibt dem Entlassenen erst einmal Halt und Struktur. Geben Sie ihm kurz alle wichtigen Informationen (z. B. ggf. Freistellung, Arbeitszeit-Guthaben, noch ausstehende Urlaubstage, Arbeitszeugnis ). Fragen Sie aktiv: Was werden Sie als nächstes tun? Beispiele: Sie haben noch einige Urlaubstage. Wann möchten Sie Ihren Resturlaub nehmen? Ihre laufenden Projekte übergeben Sie bitte bis zum. an Ihre Kollegen Bieten Sie ggf. Zeit und Unterstützung für die berufliche Neuorientierung an. Beispiele: Sie erhalten eine Abfindung in Höhe von Damit Sie sich neu orientieren können, bieten wir Ihnen eine kostenlose Beratung durch ein Outplacement-Team an. Selbstverständlich erhalten Sie ein Zeugnis. Wenn Sie sich bei anderen Unternehmen bewerben, können Sie gern während Ihrer Arbeitszeit zu Vorstellungsgesprächen gehen. 22

23 Phase 6 Gesprächsabschluss 23

24 Phase 6: Gesprächsabschluss Als gängiger Zeitrahmen für ein Trennungsgespräch gelten ca Minuten. Im Regelfall sind dann alle relevanten Informationen ausgetauscht und der Mitarbeiter hatte kurz Zeit zu reagieren. Da der soeben Entlassene stark unter emotionaler Belastung steht, passiert es häufig, dass er stets erneut Punkte anspricht, die bereits besprochen wurden. Lassen Sie sich nicht auf Diskussionen ein, sondern beenden Sie das Gespräch emphatisch aber konsequent. Ein kurzer, freundlicher Gesprächsabschluss ist angebracht. Beispiele: Nehmen Sie sich erstmal Zeit, um das alles zu verarbeiten. Gern können Sie sich in den nächsten Tagen an mich wenden, wenn Sie Fragen haben. Für die gute Zusammenarbeit bedanke ich mich. 24

25 Phase 7 Nach dem Gespräch 25

26 Phase 7: Nach dem Gespräch Nach dem Trennungsgespräch sollten Sie die Kollegen über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses mit dem Entlassenen informieren. So vermeiden Sie Gerüchte. Hier gilt es, die getroffene Entscheidung zu vertreten, aber auch Bedauern über die Situation zum Ausdruck zu bringen. Zeigen Sie, dass jeder Mitarbeiter geachtet wird und jeder Weggang für das Unternehmen auch einen Verlust bedeutet. Geben Sie dem gekündigten Mitarbeiter die Möglichkeit, sich bei Fragen an Sie zu wenden oder nennen Sie einen konkreten Ansprechpartner. Zudem sind Verhandlungen über eine Abfindung oder ein Trennungspaket sinnvoller in einem Folgegespräch zu führen, da der betroffene Mitarbeiter im ersten Kündigungsgespräch unter starkem emotionalen Stress steht. Das zweite Gespräch kann allein mit der Führungskraft oder gemeinsam mit der Personalabteilung oder dem Betriebsrat angeboten werden. Hier ist Raum für Verhandlungen z. B. über Abfindungen oder Unterstützungsangebote in Form von Outplacement-Beratungen etc. 26

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