Im sechsten Kapitel erläutern wir die Problematik der betriebsbedingten Kündigungen anhand der Leitfrage, wie sich diese am besten den Mitarbeitern

Transkript

1 Einführung Eine Kündigung bedeutet für den Betroffenen oft eine persönliche Katastrophe. Sie trifft den Mitarbeiter materiell und gefährdet seine wirtschaftliche Existenz. Aber auch persönlich bedroht sie ihn. Eine Kündigung ist somit ein Angriff auf das Selbstwertgefühl und die Stellung in der Gesellschaft. Jeder Betroffene verhält sich bei einer schlechten Nachricht unterschiedlich. Einige reagieren mit Enttäuschung, Trauer, Resignation oder sogar Depression, andere eher mit Wut, Empörung, Ärger und Zorn. Manche sind nicht bereit, die Nachricht zu akzeptieren. Auch für das Unternehmen ist die Kündigung ein wichtiger Vorgang. Es drohen gerichtliche Auseinandersetzungen und langfristige Rufschädigungen bei den Mitarbeitern, in der Öffentlichkeit, bei Kunden oder Geschäftspartnern. Sowohl um die Interessen des zu kündigenden Mitarbeiters zu schützen als auch um Folgeschäden für das Unternehmen zu verhindern oder wenigstens zu verringern, sollte sich das Unternehmen das ganze Kündigungsverfahren gut überlegen. In diesem Buch beschäftigen wir uns mit der effektiven Kommunikation von Kündigungen. Es wird unterschieden zwischen Massenentlassungen und individuellen Kündigungen. Die Problematik der Vorbereitung und Durchführung des individuellen Kündigungsgespräches steht in diesem Buch im Mittelpunkt. Außerdem werden wir Nutzen und Nachteile der alternativen Methoden der Bekanntmachung einer Massenentlassung behandeln. In individuellen Fällen sollte das sogenannte Trennungsgespräch geführt werden. Es ist ein Schlechte-Nachrichten-Gespräch, womit sich viele Personalfachleute und Vorgesetzte schwer tun. Nur wenn man den Mut und die Fähigkeiten hat, dem Mitarbeiter die Botschaft klar, aber auf faire Weise zu vermitteln, kann sich eine Gesprächsbasis entwickeln, die für den Unternehmensvertreter tragbar ist und sich für den Gekündigten nicht als Sackgasse erweist. Ein Modell für das Schlechte-Nachrichten- 1

2 Gespräch, das übrigens auch für andere Situationen Gültigkeit hat, soll hier Hilfestellung bieten. Ein komplizierender Faktor in der Vermittlung von schlechten Nachrichten liegt darin, dass unsere Gesellschaft stets vielfältiger wird. Vor dem Hintergrund des größeren Anteils der Einwohner und Mitarbeiter mit ausländischer Herkunft kommt die Frage auf, inwieweit das Schlechte- Nachrichten-Gespräch, das hierzulande unserer Meinung nach als Modell fungieren sollte, wohl allgemeine Gültigkeit hat. Wenigstens sollte man sich im Klaren sein, wie sehr man mit unserer Weise der Gesprächsführung Missverständnisse auslösen kann. Welches die effektivste Weise der Benachrichtigung der Belegschaft im Falle von Massenentlassungen ist, kann man nicht eindeutig bestimmen. Wir setzen uns mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der verschiedenen Methoden auseinander. Im ersten Kapitel wird zwischen individuellen und kollektiven Kündigungen unterschieden. Das individuelle Kündigungsgespräch ist entweder personen- oder verhaltensbedingt. Ein effektives Kündigungsgespräch setzt eine funktionierende Feedback-Kultur voraus. Die kollektive Kündigung stellt sich im Regelfall als Massenentlassung dar. Das individuelle Gespräch hat hierin eine andere Gewichtung. Im zweiten Kapitel besprechen wir die Hintergründe, die das Überbringen einer Nachricht mit einem unangenehmen Inhalt so beschwerlich machen. Insbesondere werden die Probleme der Vorgesetzten ausführlich dargestellt. Im dritten Kapitel präsentieren wir das Modell des Schlechte-Nachrichten- Gespräches. Wir verwenden dieses Gesprächsmodell als Hilfsmittel zur richtigen Durchführung eines Kündigungsgespräches. Im vierten Kapitel erläutern wir die Grundfähigkeiten zur adäquaten Vermittlung der schlechten Nachricht. Zuerst unterscheiden wir nach Inhaltsund Beziehungsebene der Kommunikation, dann behandeln wir die Voraussetzungen für die effektive Kommunikation in den drei Phasen unseres Modells des Schlechte-Nachrichten-Gespräches. Wie sehr das Modell des Schlechte-Nachrichten-Gespräches mit unserem Kulturkreis verbunden ist, erklären wir im fünften Kapitel. Dazu benutzen wir den Vergleich zwischen dem westlichen und dem asiatischen Kulturkreis, gerade weil sich diese beiden in vielerlei Hinsicht diametral gegenüber stehen. 2

3 Im sechsten Kapitel erläutern wir die Problematik der betriebsbedingten Kündigungen anhand der Leitfrage, wie sich diese am besten den Mitarbeitern vermitteln lässt. Wir erläutern hier die Vor- und Nachteile der vorhandenen Kommunikationsmittel. Schlussendlich schlagen wir eine Kombination verschiedener Kommunikationsmöglichkeiten für durch Reorganisationsmaßnahmen verursachte betriebsbedingte Massenentlassungen vor. 3

4 1 Die Kündigung Eine Kündigung wird definiert als eine einseitige, empfangsbedürftige, bedingungsfeindliche Willenserklärung, mit der der Kündigende rechtswirksam die Absicht zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu einem bestimmen Zeitpunkt zu erkennen gibt. (Dachrodt, 2002, S. 17). Je nach Ursache der Kündigung werden drei Kündigungsarten unterschieden: Personenbedingte Kündigungen gehen auf persönliche Probleme eines Mitarbeiters zurück. Beispielsweise ist der Arbeitnehmer über Monate hinweg krank, begeht schwere Straftaten außerhalb des Unternehmens oder ist alkoholkrank. Im Normalfall werden hier einem Kündigungsgespräch schon mehrere Auseinandersetzungen vorausgegangen sein. Dieses Gespräch ist dann der letzte Ablauf in einer Reihe von Gesprächen, die schließlich zur Vertragsauflösung führen. Sowohl für den Mitarbeiter als auch für den Kündigenden ist der ganze Ablauf oft ziemlich emotional belastend, was sich durch Ärger und Aggressivität zeigen kann. Obwohl der Betroffene im Allgemeinen mehr oder weniger auf die Kündigung vorbereitet wurde, wird er im Regelfall das Aussprechen der Kündigung doch als Schock erfahren. Der Schock ist vor dem Hintergrund der Hilflosigkeit des Mitarbeiters seinem persönlichen Problem gegenüber verständlich. Beispiele für Verhaltensbedingte Kündigungen sind Verstöße gegen die Pflichten des Arbeitsvertrags: der Arbeitnehmer verspätet sich ständig, unterschlägt Geld, prellt Kunden oder beleidigt Kollegen. Um eine verhaltensbedingte Kündigung aussprechen zu können, muss der Arbeitgeber vorher eine schriftliche Abmahnung erteilen, und zwar für das Vergehen, das er hinterher als Kündigungsgrund angibt. Betriebsbedingte Kündigungen setzen voraus, dass die wirtschaftliche Notlage vor der Entscheidung eingehend geprüft wurde. Beispielsweise führen ein Auftragsrückgang oder eine notwendige Umstrukturierung zu betriebsbedingten Kündigungen. Die Brisanz dieses Kündigungsgesprä- 4

5 ches ergibt sich aus dem unterschiedlichen Wissensstand beider Gesprächspartner. Der Mitarbeiter misstraut seinem Gesprächspartner, der Kündigende fühlt sich der Situation ohnmächtig ausgeliefert. Im Normalfall folgt auf die Bekanntmachung der Kündigung eine Verhandlung über die Konditionen, meistens eine Abfindungszahlung. Je nach Verhandlungsgeschick der Gesprächspartner sind die Abfindungen, die der gekündigte Mitarbeiter bekommt, sehr unterschiedlich. Im Falle der personen- und verhaltensbedingten Kündigungen ist das persönliche Gespräch das geeignete Mittel, die schlechte Nachricht zu überbringen. Dieses Gespräch ist weder für die Übermittler noch für den Empfänger eine einfache Sache. Solche Gespräche finden meist in einer angespannten und belasteten Atmosphäre statt und verlangen von dem Verantwortlichen eine sensible Gesprächsführung. Im Idealfall ist das personen- und verhaltensbedingte Kündigungsgespräch nur ein Schritt, und zwar der letzte in einem längeren Prozess, der schon zu dem Zeitpunkt begonnen hat, an dem der Vorgesetzte zum ersten Mal mit den Leistungen des Mitarbeiters unzufrieden war. Weil sich der Leistungsabfall im Regelfall als ein schleichender Prozess vollzieht, sollte das Trennungsgespräch nicht aus heiterem Himmel stattfinden. Wenn Leistungsdefizite schon rechtzeitig angesprochen wurden, hat der Mitarbeiter Zeit, Leistungsschwächen oder Fehler zu korrigieren. Je länger mit Kritikgesprächen gewartet wird, umso größer wird der Unmut beim Vorgesetzten und umso schwieriger wird die Korrektur der Leistungsschwächen. Es spricht für sich, dass die Schwierigkeit des Kündigungsgespräches allmählich größer wird, wenn die Zeit ungenutzt verstreicht. Wenn Leistungsdefizite also rechtzeitig angesprochen werden, wird die Chance vergrößert, dass sie rechtzeitig beseitigt werden. Der Schritt zum endgültigen Trennungsgespräch wird für beide Parteien immens erleichtert, wenn auf Fehlschritte rechtzeitig Kritikgespräche folgen. So gesehen, gehören ständige Kritikgespräche zu einer Feedback-Kultur, die es den Vorgesetzten bzw. Personalleitern erleichtert, Kündigungsgespräche zu führen. Wenn schon öfter Kritikgespräche stattgefunden haben, wird es dem Personalleiter bzw. Vorgesetzten sicherlich leichter fallen, während des Kündigungsgespräches sofort zum Thema zu kommen. Der Mitarbeiter wird in jedem Fall spüren, dass etwas Ernstes anliegt. Das Gespräch mit Bemerkungen über allgemeine Themen einzuleiten, ist vor dem Hintergrund eher überflüssig und würde den Mitarbeiter misstrauisch stimmen. Bevor das Gespräch richtig beginnt, würde so die Stimmung bereits schlecht sein. 5