Preisstrategien im Handel

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1 R Preisstrategien im Handel

2 The Boston Consulting Group (BCG) ist eine inter nationale Managementberatung und weltweit führend auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie. BCG unterstützt Unternehmen aus allen Branchen und Regionen dabei, Wachstumschancen zu nutzen und ihr Geschä smodell an neue Gegebenheiten anzupassen. In partnerscha licher Zusammenarbeit mit den Kunden entwickelt BCG individuelle Lösungen. Gemeinsames Ziel ist es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern und das Geschä sergebnis dauerha zu verbessern. BCG wurde 1963 von Bruce D. Henderson gegründet und ist heute an 74 Standorten in 42 Ländern vertreten. Das Unternehmen befindet sich im alleinigen Besitz seiner Geschä sführer. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Internetseite

3 Preisstrategien im Handel Just Schürmann Markus Hepp Mai 2011 bcg.com

4 2011 The Boston Consulting Group GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Für Nachbestellungen und Nachdruckgenehmigungen wenden Sie sich bitte an BCG unter folgender Adresse: The Boston Consulting Group GmbH Marketing & Communications/Rechte Ludwigstraße München Fax:

5 Inhaltsverzeichnis Executive Summary 5 Preiskämpfe Der Vorteil schwindet mit jeder Runde Wettbewerb um wenig Wachstum Im Sog der Sonderangebote Hoher Aufwand, wenig Wirkung 7 Kopf oder Zahl? Der Preis entscheidet im Kopf des Kunden Schlüsselfaktor Preiswahrnehmung Transparenz im Netz Welche Maßnahmen (noch) wirken 11 Preiswettbewerb 2.0 Gewinner und Verlierer Von der Detail- zur Gesamtperspektive Drei Treiber der Preisoptimierung Das beste Angebot entscheidet 14 Qualität zählt Vom Preis zum Preis-Qualitäts-Erlebnis Geringe Unterschiede, große Chancen Kaufentscheidung und Einkaufserlebnis 18 Ausblick Perspektiven für den Einzelhandel Vom Preiswettbewerb zur Preisstrategie Von kurzfristigen Effekten zu nachhaltigen Erfolgen Optimale Preisstrategien: Eine Checkliste 23 Anhang I: Zur Methode 24 Anhang II: Dank 25 Anhang III: Weitere Publikationen 26 Anhang IV: Ansprechpartner 27 P H

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7 Executive Summary Seit mehr als einem Jahrzehnt bewegt sich das Umsatzwachstum im deutschen Einzelhandel auf niedrigem Niveau. Die Folge ist ein harter Verdrängungswettbewerb, der vorwiegend über den Preis geführt wird. In allen Segmenten haben Discounter ihren Marktanteil massiv ausgebaut; Rabattschlachten und Preiskämpfe erhöhen quer über alle Produktkategorien und Handelsformate den Druck auf Händler wie Hersteller. Aus Sicht der Konsumenten sind Sonderangebote und Aktionspreise inzwischen nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalfall. Damit verlieren die klassischen Maßnahmen der Preisstrategie im Hinblick auf die Preiswahrnehmung der Kunden zunehmend an Wirkung. Durch Einzelinitiativen sind die Konsumenten kaum noch zu beeindrucken, weil sich ihre Perspektive längst verschoben hat: Anstatt den Aktionspreis als besonders günstig wahrzunehmen, erscheint ihnen der reguläre Preis teuer. Das Betätigen der Preisschraube als Standardlösung im Kampf um Verbraucher hat die Konsumenten zu Schnäppchenjägern erzogen. Hinzu kommt, dass die schnell steigende Internetnutzung einschließlich der mobilen Variante via Smartphones die Preistransparenz maximiert. Für Händler wird es kün ig immer schwerer, die Spanne zwischen einer günstigeren Preiswahrnehmung im Vergleich zum Wettbewerb und ihrer tatsächlich höheren Preisrealisierung in eine vorteilha e Wettbewerbsposition zu übersetzen. Der Ausweg aus Preisspirale und Preistransparenz führt weg von kurzfristig wirksamen Einzelmaßnahmen und hin zu einer langfristig ausgerichteten Preisstrategie, die drei Treiber integriert: 1. eine stimmige Preis-Angebots-Wahrnehmung, die Kundenfrequenz und Absatz steigert; 2. eine Preisoptimierung des Sortiments, um die durchschnittliche Marge zu erhöhen; und 3. eine Optimierung der Sortimentsstruktur mit dem Ziel einer Steigerung von Margen und Umsatz. Die vorliegende Studie untersucht basierend auf einer Konsumentenbefragung insbesondere Ausgangslage und Handlungsoptionen bei der Preis-Qualitäts-Wahrnehmung in den Handelssektoren Lebensmittel, Baumärkte und Textil. Für erfolgreiche Preisstrate gien wird es in Zukun darauf ankommen, sich verstärkt über die Preis-Qualitäts-Wahrnehmung zu differenzieren, anstatt nur auf den Preis zu fokussieren. Der Spielraum ist groß: Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass etwa im Baumarktsektor die Konsumenten kaum Qualitätsunterschiede zwischen den Angeboten verschiedener Händler erkennen. Daraus ergeben sich Differenzierungsmöglichkeiten sowohl im Niedrig- als auch im Hochpreissegment. Händler, denen es kün ig gelingt, sich in der Qualitätswahrnehmung der Konsumenten abzuheben, haben die Chance, dies in eine höhere Zahlungsbereitscha der Kunden zu verwandeln. Die BCG-Studie Preisstrategien im Handel zeigt, dass viele Händler die Chancen einer konsistenten Preis-Qualitäts- Positionierung noch kaum nutzen. Aus der Analyse der Faktoren, die sich besonders stark auf die Preis-Qualitäts- Wahrnehmung der Konsumenten auswirken, lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten, wie das Preis-Qualitäts-Profil optimiert und in langfristige Wettbewerbsvorteile überführt werden kann. P H

8 1 Preiskämpfe Der Vorteil schwindet mit jeder Runde 1.1 Wettbewerb um wenig Wachstum Seit mehr als einem Jahrzehnt bewegt sich das Umsatzwachstum im deutschen Einzelhandel auf niedrigem Niveau und treibt die Handelsunternehmen damit in einen scharfen Verdrängungswettbewerb. Im Jahr des neuen deutschen Wirtscha swunders (2010) erzielte der Einzelhandel in Deutschland mit einem Gesamtumsatz von 406,7 Milliarden Euro ein reales Wachstum von 1,2 Prozent, konnte jedoch die Verluste des Krisenjahres 2009 mit einem realen Minus von 3,1 Prozent nicht wettmachen. In den ersten beiden Monaten des Jahres 2011 setzte sich mit leichten Umsatzgewinnen von real 1,8 Prozent der langfristige Trend fort. Als Folge prägen Rabattschlachten und Preiskriege, Konzentrationsprozesse, Übernahmen und regionale Überkapazitäten die Lage des deutschen Einzelhandels. Zusätzlich haben steigende Energiekosten, stagnierende Realeinkommen und die Zunahme unsicherer Beschä igungsverhältnisse dazu beigetragen, dass für die meisten deutschen Konsumenten bei der Kaufentscheidung der Preis an erster Stelle steht. Dieses Preisbewusstsein führt in der aktuellen Situation dazu, dass die Händlermargen noch mehr unter Druck geraten, weil die steigenden Nahrungsmittel- und Rohstoffpreise nicht vollständig an die Verbraucher weitergegeben werden können. 1.2 Im Sog der Sonderangebote Der deutsche Konsument ist auf der Jagd nach dem besten Deal. Von Lebensmitteln über Kleidung bis zu Heimwerkerbedarf und Elektronik werden die deutschen Verbraucher mit Tiefstpreisen umworben. Zwei Faktoren treiben die Preissenkungsspirale: ihr eigener Erfolg und das Preisbewusstsein der typisch deutschen Konsumenten, dem die Discounter ihren Aufstieg verdanken. Inzwischen gibt es kaum noch eine Kleinstadt, die nicht über einen Aldi-, Lidl-, Netto- oder Penny-Markt verfügt. Hinzu kommen Einkaufszentren, die nach dem Vorbild amerikanischer Shopping-Malls entstanden sind und Flächen für Modeketten, Textildiscounter und Elektronikmärkte bereitstellen. Ein Jahrzehnt nach Abschaffung des Rabattgesetzes und nach Jahren eines kontinuierlichen Ausbaus der Ladenflächen wird im deutschen Einzelhandel ein scharfer Verdrängungswettbewerb geführt vorrangig über den Preis. Doch durch die Fülle der Sonderangebote, Rabatte und Promotionen verkehrt sich der Effekt ins Gegenteil: Anstatt Aktionspreise als besonders günstig wahrzunehmen, werden sie für Konsumenten zur Normalität die Regalpreise erscheinen teuer. Die permanente Bewerbung günstiger Produkte senkt das wahrgenommene Preisniveau insgesamt. Während Händler wie Hersteller die Folgen des Preiswettbewerbs als steigenden Druck auf Kosten und Margen immer he iger spüren, werden die Vorteile gemessen an Differenzierung im Wettbewerb und Umsatzwachstum immer geringer. Auf der anderen Seite lässt sich an der wachsenden Nachfrage nach grünen oder fairen Produkten oder an dem Erfolg von revitalisierten Wochenmärkten ablesen, dass der Zenit der Geiz ist geil -Welle längst überschritten ist. In der Kaufentscheidung verbinden sich rationale und emotionale Faktoren, die nicht auf das Preisschild am Regal zu reduzieren sind. Die vorliegende Studie der Boston Consulting Group zeichnet ein Bild der Werte und Wahrnehmungen deutscher Konsumenten für die Handelssektoren Lebensmittel, Textil und Baumärkte. Aus T B C G

9 Abbildung 1. Stabile Preiswahrnehmung im Lebensmittelhandel Preiskämpfe der letzten Jahre haben das Preisimage kaum verändert 10 Bewertung der Preiswahrnehmung (1 = extrem niedrig; 10 = extrem hoch) Quelle: BCG-Konsumentenbefragungen 2008 und den Analysen wird sichtbar, wie der Weg fort von ruinösen Preiskämpfen und hin zu nachhaltig erfolgreichen Preisstrategien aussehen kann. Dieser Weg beginnt, wie jede Strategie, beim Kunden: seinem Blick auf Preis, Qualität und Wettbewerb. 1.3 Hoher Aufwand, wenig Wirkung Die deutschen Verbraucher haben vom Preis-Qualitäts- Angebot der Händler ein sehr klares Bild. Und dieses Bild ist in den letzten Jahren trotz aller Preiskämpfe und Rabattschlachten erstaunlich stabil geblieben. Vergleicht man die Ergebnisse der BCG-Konsumentenstudien aus den Jahren 2008 und 2010 miteinander, so zeigen sich im Lebensmitteleinzelhandel nur geringe Veränderungen in der Preiswahrnehmung der Konsumenten. Unabhängig davon, dass viele Vollsortimenter in den vergangenen Jahren ihr Eigenmarkensortiment im Einstiegsbereich erheblich erweitert haben und sehr viele Produkte des täglichen Bedarfs wie Butter, Mehl oder Konserven zum gleichen Preis anbieten wie die Discounter, hat sich ihr Image als eher teure Adresse für den täglichen Einkauf kaum gewandelt. Lediglich bei Rewe und Edeka ist eine leichte Verschiebung sichtbar; sie werden 2010 ebenso wie Aldi im Vergleich zu 2008 als preiswerter wahrgenommen. Der kontinuierliche Einsatz von Preisaktionen zeigt trotz des damit verbundenen hohen Aufwands offenbar wenig Wirkung auf die generelle Preiswahrnehmung der Kunden. Die Vorstellung, ob ein bestimmter Händler generell preisgünstig ist oder nicht, scheint fest in den Köpfen der Konsumenten verankert zu sein. Die Stabilität der Preiswahrnehmung und die zunehmende Preistransparenz haben zur Folge, dass die klassischen, auf kurzfristige Effekte zielenden Maßnahmen zur Steuerung der Preiswahrnehmung kün ig kaum noch geeignet sind, um sich im Wettbewerb vorteilha zu positionieren. Wie aber kann man dann aus der Preis spirale ausbrechen? Die Antwort lautet: Indem man an den Anfang jeder Strategie zurückfindet zum Kunden. Der Weg zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt kün ig nur über eine langfristig angelegte, konsistente Preisstrategie, die gleichermaßen veränderte Kommunikations- und Konsummuster, neue Kundenbedürfnisse und den Preis als Teil eines Preis-Qualitäts-Angebots einbezieht. P H

10 2 Kopf oder Zahl? Der Preis entscheidet im Kopf des Kunden 2.1 Schlüsselfaktor Preiswahrnehmung Der Preis ist nach wie vor das wichtigste Entscheidungskriterium des Kunden bei der Auswahl des Händlers aber längst nicht mehr das einzige. Faktoren wie Produktqualität und Frische gewinnen eine immer höhere Bedeutung für die Kaufentscheidung. Schon seit längerem ist bekannt, dass nicht der tatsächliche Preis ausschlaggebend ist, sondern die Preiswahrnehmung durch den Kunden. Manchen Unternehmen, wie etwa dem sehr erfolgreichen spanischen Einzelhändler Mercadona, gelingt es, durch eine gezielte Steuerung der Preiswahrnehmung nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen: In der Preiswahrnehmung der spanischen Konsumenten ist Mercadona eine ebenso günstige Einkaufsadresse wie die Discounter, obwohl die tatsächliche Preisrealisierung wesentlich höher liegt. Denn Mercadona spricht mit seinem geschickten Mix aus Eigenmarken, Markenartikeln und einem breiten Frischesortiment -- Abbildung 2. Preis ist wichtigstes Kaufkriterium aber nicht das einzige Ein ussfaktoren in der Entscheidung für einen bestimmten Händler (1 = unwichtig; 10 = wichtig) LEH Baumärkte Textil Preis 7,7 Preis 8,4 Preis 7,8 Frische der Produkte 7,6 Produktqualität 8,0 Produktqualität 7,3 Produktqualität 7,2 Produktauswahl 7,1 Schnitt 6,6 [...] [...] [...] Schnelles Einkaufen 3,9 Sauberkeit/Ordnung 4,5 Aktualität des Sortiments 4,4 Einkaufsatmosphäre 3,3 Schnelles Einkaufen 4,4 Service/Beratung 3,9 Service/Beratung 2,8 Einkaufsatmosphäre 3,9 Einkaufsatmosphäre 3,7 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Wichtig Unwichtig T B C G

11 Abbildung 3. Händler mit attraktiver Preiswahrnehmung gewinnen Beispiel Spanien: Mercadona mit guter Preisrealisierung bei sehr günstiger Wahrnehmung Preiswahrnehmung vs. Preispositionierung Entwicklung Marktanteil 3 von Mercadona Preisindex² Marktanteil (%) El Corte Inglés (Supermercado) pp +0.2pp +0.3pp Hipercor supersol Caprabo 10 Consum Mercadona Condis Eroski Carrefour 5 12,1 12,6 12,8 13,1 Dia Lidl Alcampo 0 Index Preiswahrnehmung Quelle: Annual Reports; BCG-Analyse. 1 BCG European Consumer Survey (n = 500/Land). 2 Spanien: OCU. 3 Marktanteil vom gesamten Lebensmitteleinzelhandelsumsatz. unterstützt durch entsprechende Positionierung auf der Fläche die unterschiedlichen Zahlungsbereitscha en der Kunden besser an als der Wettbewerb. Dieser Aspekt der Preisstrategie, den Mercadona derzeit noch erfolgreich nutzt, stößt allerdings an seine Grenzen. Wenn Kunden dank leicht verfügbarer Preisvergleiche via Internet oder Smartphone immer besser über Preise und Angebote informiert sind, verringert sich der Spielraum für die Steuerung der Preiswahrnehmung in Abweichung zur Preisrealisierung durch den Händler. 2.2 Transparenz im Netz Nach wie vor ist die Auszeichnung am Regal für Konsumenten die wichtigste Quelle bei Preisvergleichen. Doch schon heute nutzen immer mehr Kunden das Internet als Informationsmedium bei Einkaufsentscheidungen wesentlich häufiger, als beispielsweise TV, Radio und Printmedien zu diesem Zweck genutzt werden. Und kommt heute das Internet für Preisvergleiche vornehmlich noch bei teureren Anschaffungen zum Einsatz, wird es mit zunehmender Mobilität durch Smartphones alle Handelssektoren betreffen. Schon heute sind rund 40 Prozent aller gekau en Mobiltelefone ein Premium-Smartphone. Prognosen zufolge wird dieser Anteil bis 2015 auf über zwei Drittel steigen. Dies scha die Möglichkeit, an verschiedenen Stationen des Einkaufsprozesses das Internet als mobile Informationsquelle zu nutzen. Fast täglich kommen neue Anwendungen, Apps, auf den Markt, die die Suche nach Händlern und Produkten erleichtern, Preisvergleiche ermöglichen oder detaillierte Produktinformationen beispielsweise durch das Einscannen von Barcodes zur Verfügung stellen. Die gesteigerte Preistransparenz beim Kunden zeigt sich auch daran, dass ein günstiges Gesamtsortiment mit zu den stärksten Treibern der Preiswahrnehmung über alle Handelssektoren hinweg gehört. Vor allem für Unternehmen im Non-Food-Bereich entwickelt sich der smarte Konsument zur Herausforderung. Doch für alle Handelssektoren gilt, dass sie die veränder- P H

12 Abbildung 4. Immer mehr Kunden nutzen das Internet für Preisvergleiche Wie häu g vergleichen Sie Preise? : Bei jedem Einkauf O Manchmal Selten Nie LEH Baumärkte Textil Auszeichnung an Regalen Handzettel Printmedien Internet Familie/ Freunde Schaufenster Fernsehwerbung Radiowerbung Mobiltelefon Auszeichnung an Regalen Internet Printmedien Handzettel Familie/ Freunde Schaufenster Fernsehwerbung Radiowerbung Mobiltelefon Auszeichnung an Regalen Internet Printmedien Handzettel Familie/ Freunde Schaufenster Fernsehwerbung Radiowerbung Mobiltelefon Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Abbildung 5. Die nächste Welle: Einkaufen mit dem Smartphone Premium-Smartphone wird zum Standard und beein usst Preiswahrnehmung und -transparenz Jährlich verkau e Mobiltelefone in Deutschland in Mio % 18 % 20 % 69 % 28 % 41 % Auswahl des Händlers Preisvergleiche Produktinformation Verkauf Scanning verweist auf Produktinfoseite % 30 % 0 6 % % 2015 Premium-Smartphone > $ 300 Premium-Smartphone < $ 300 Einsteiger-Smartphone Low-Cost-Mobiltelefon Quelle: Gartner Forecast: Mobile Devices, Worldwide, (1Q 2011 Update); scanlife.com; sears2go.com; google.com; Target Mobile; Internet-Händler. T B C G

13 ten Kommunikations- und Konsummuster der Kunden frühzeitig in ihre Preis- und Angebotsgestaltung einbeziehen müssen. In der neuen Welt hervorragend informierter Konsumenten werden die besten Wettbewerber sehr viel schneller auf Preiselastizitäten reagieren. Hinzu kommt, dass der Wettbewerb kün ig noch stärker über verschiedene Handelsformate und Vertriebskanäle hinweg geführt wird. Auf die Frage, wie erfolgreiche Preisstrategien unter diesen veränderten Bedingungen aussehen können, gibt es keine einfachen Antworten. 2.3 Welche Maßnahmen (noch) wirken Die Ergebnisse unserer Studie weisen darauf hin, dass die klassischen Instrumente zur Steuerung der Preiswahrnehmung kaum noch Wirkung zeigen. So erweist sich die Bewerbung von Sonderangeboten in allen drei untersuchten Handelssektoren als ineffektivster Hebel, um die Preiswahrnehmung der Konsumenten zu beeinflussen. Besonders im Lebensmittelhandel ist zwischen der Bewerbung von Sonderangeboten und der Preiswahrnehmung der Konsumenten nahezu keine Korrelation mehr erkennbar. Die Häufigkeit der Promotionen hat einen Gewöhnungseffekt erzeugt: Sonderangebote bringen zwar kurzfristig mehr Kunden auf die Fläche, schaffen aber kaum mehr eine Differenzierung im Wettbewerb. Anders als im Lebensmittelhandel entfalten Sonderangebote im Baumarkt- und im Bekleidungssektor (noch) Wirkung und beeinflussen die generelle Preiswahrnehmung. Dies lässt sich auf die erheblich niedrigere Kauffrequenz des Konsumenten in diesen Sektoren zurückführen. Der Steuerung der Preiswahrnehmung wird trotzdem auch in Zukun entscheidende Bedeutung zukommen allerdings weniger dank kurzfristiger Strohfeuer -Effekte als durch eine konsistente und glaubwürdige Preisstrategie, in der Preis, Qualität und Einkaufserlebnis gesamtha betrachtet werden. Das wird nur gelingen, wenn die Entwicklung einer langfristig angelegten Preisstrategie weitere Bereiche wie etwa die Sortimentsgestaltung mit einbezieht. Abbildung 6. Die Preiswahrnehmung wird vom Gesamteindruck bestimmt Sensitivität der Preiswahrnehmung gegenüber Ein ussfaktoren (in %) LEH Baumärkte Textil Der größte Teil des Sortiments ist günstig 97 % Gutes Preis- Leistungs-Verhältnis 90 % Der größte Teil des Sortiments ist günstig 95 % Immer günstige Preise 96 % Regelmäßige Sonderangebote 87 % Häu g gekau e Produkte sind günstig 94 % Produkte des täglichen Bedarfs sind günstig 95 % Der größte Teil des Sortiments ist günstig 84 % Regelmäßige Sonderangebote 90 % [...] [...] [...] Eigenmarken sind günstig 62 % Häu g gekau e Produkte sind günstig 62 % Bewerbung von Sonderangeboten 68 % Günstige Preisoption in jeder Produktgruppe 55 % Bewerbung von Sonderangeboten 60 % Günstige Preisoption in jeder Produktgruppe 57 % Bewerbung von Sonderangeboten 0 % Günstige Produkte sind leicht zu nden 53 % Günstige Produkte im Fenster ausgestellt -25 % Quelle: BCG-Konsumentenbefragung P H

14 3 Preiswettbewerb 2.0 Gewinner und Verlierer 3.1 Von der Detail- zur Gesamtperspektive Da die bisher eingesetzten Maßnahmen zur Steuerung der Preiswahrnehmung immer weniger Wirkung erzielen, stellt sich die Frage nach Alternativen: Wie sehen Preisstrategien aus, die Wettbewerbsvorteile schaffen und zugleich bei den Konsumenten eine langfristig positive Preiswahrnehmung fördern? Die Antwort ist weniger in neuen Maßnahmen zu finden, sondern in einem methodischen Ansatz, der die einzelnen Preisgestaltungshebel zu einer stimmigen, langfristig orientierten Preisstrategie integriert. Für viele heute angewandte Preisstrategien gilt, dass sie sich weitgehend aus kurzfristigen Einzelentscheidungen zusammensetzen. Die Preisgestaltung bezieht sich o nur auf die Artikel- oder die Kategorienebene. Weiter reichende Effekte beispielsweise der Einfluss auf die Gesamtleistung einer Filiale oder die Kundenloyalität werden selten in den Entscheidungsprozess einbezogen. Als Beispiel können Promotionen dienen: Zwar gelingt es fast immer, mittels einer Promotion den Umsatz eines bestimmten Artikels zu steigern. Ob diese Steigerung sich aber auch dauerha profitabel etwa im Hinblick auf Kundenprofile Abbildung 7. Drei Treiber der Preisstrategie Werbestrategien Preis- und Angebotswahrnehmung Kommunikation und Werbemittelnutzung Signalpreise (KVI 1 ) Preis-Leistungs-Verhältnis (Produktqualität) Einkaufserlebnis am POS Ergebnisverbesserung Preisoptimierung des bestehenden Sortiments Promotionsstrategie Preissetzung auf Produktebene Einstiegspreispunkte/Ankerpreise Quelle: BCG-Projekterfahrung. 1 Key Value Items. Sortimentsoptimierung Preissetzung für Produktbündel Servicequalität und Angebotspolitik Sortimentsbreite T B C G

15 Abbildung 8. Auf die Auswahl der effektiven Hebel kommt es an Korrelation zwischen Treibern der Preiswahrnehmung und der Preiswahrnehmung insgesamt (in %) LEH Textil Immer günstige Preise 95 % EDLP 1 88 % vs. Hi-Lo 2 Regelmäßige 75 % 88 % Sonderangebote Der größte Teil des Sortiments ist günstig 97 % 95 % Sortiment Produkte des täglichen Bedarfs sind günstig Eigenmarken sind günstig 72 % 95 % ±0 % 3 86 % Günstiger Einstiegspreis in jeder Produktgruppe 56 % 60 % Promotionsstrategie Günstige Produkte im Geschä leicht zu nden Bewerbung von Sonderangeboten ±0 % 3 92 % 69 % 88 % Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Everyday Low Price. 2 High/Low Price. 3 Keine Korrelation feststellbar. und Preiswahrnehmung auswirkt, ist eine darüber hinausreichende Frage. BCG konnte in verschiedenen Pricing- Projekten nachweisen, dass die Promotion bestimmter Produkte zu Verschiebungen der Kundensegmente führt (mehr Schnäppchenjäger, weniger Markenkunden ) mit negativen Auswirkungen auf die Profitabilität. Eine integrierte Preisstrategie würde nicht auf Artikelebene, sondern aus strategischer Perspektive fragen: Welche Kategorien, Artikel und Preislagen erhöhen die Attraktivität für welche Kunden und treiben profitable Frequenz in einer bestimmten Filiale? 3.2 Drei Treiber der Preisoptimierung Eine moderne Preisstrategie berücksichtigt drei Treiber: die Förderung einer stimmigen, positiven Preis-Qualitäts-Wahrnehmung mit dem Ziel, die Kundenfrequenz zu erhöhen und den Absatz zu steigern; die Preisoptimierung der Einzelartikel mit dem Ziel, die durchschnittliche Marge zu erhöhen; und die Optimierung der Sortimentsstruktur mit dem Ziel einer Steigerung von Margen und Umsatz. Für jeden dieser drei Treiber kommt es darauf an, die einzelnen Preishebel in ihrer Wirkung zu analysieren und effektiv einzusetzen. Eine entscheidende Frage ist dabei, welche Hebel die größten Effekte auf die Preiswahrnehmung haben. Wie unterschiedlich die Wirkung einzelner Maßnahmen ist, kann man an den Ergebnissen der BCG-Studie ablesen. So zeigt sich beispielsweise im Lebensmittelhandel, dass die Produktpositionierung im Laden die Preiswahrnehmung stärker beeinflusst als die Sonderangebote. Die unterschiedlichen Resultate hinsichtlich der Wirksamkeit von Preishebeln in den verschiedenen Handelssektoren belegen, dass zwischen einer Einzelmaßnahme und ihrer Wirkung keine pauschalen und schon gar keine P H

16 sektorübergreifenden Zusammenhänge unterstellt werden können. So wirkt sich ein insgesamt günstiges Sortiment zwar sowohl im Lebensmittel- wie auch im Textilsektor stärker auf die Preiswahrnehmung aus als günstige Einstiegspreise. Doch bei der Frage, ob die Preiswahrnehmung stärker durch dauerha günstige Preise ( Everyday Low Price EDLP) oder aber durch regelmäßige Sonderangebote beeinflusst wird, gibt es Unterschiede zwischen den Sektoren: Im Lebensmittelhandel sind EDLP-Strategien eindeutig die bessere Wahl; im Textilbereich führen wahrscheinlich aufgrund der geringeren Einkaufsfrequenz bei Kleidung beide Wege zum Erfolg. Zusätzlich zu den Effekten der Preiswahrnehmung, denen in dieser Studie unser Hauptinteresse gilt, sind auch weitere Hebel zu berücksichtigen. Bei der Sortimentsgestaltung kommt es darauf an, im ersten Schritt die Kategorierollen festzulegen. Die Differenzierung sollte dabei entlang der Dimensionen Umsatzrelevanz und Preisbewusstsein der Konsumenten erfolgen. Daraus lassen sich auf Artikelebene vier Produkttypen ableiten: Frequenzbringer, Ergebnisbringer, Imageartikel und Zusatzartikel. Entlang dieser Kriterien gilt es, die Preisarchitektur und Sortimentsstruktur zu definieren. Wie das hier gezeigte BCG-Projektbeispiel zeigt, kommt es etwa bei der Preisarchitektur entscheidend darauf an, eine ausgewogene Positionierung über das gesamte Sortiment zu erreichen und dabei einen starken Fokus auf die Signalpreise zu legen. Auch die Preis- und Eigenmarkenstrategie für verschiedene Produktgruppen sollte entsprechend abgestimmt und einbezogen werden. 3.3 Das beste Angebot entscheidet Ähnlich wie in der Produktentwicklung Trends und Veränderungen bei den Konsumentenbedürfnissen analysiert werden, bilden die Veränderungen im Verhalten und in der Preiswahrnehmung der Konsumenten die Grundlage für erfolgreiche Preisstrategien. Während sich Preisentscheidungen heute in vielen Unternehmen vor allem an Kosten- und Wettbewerbsfaktoren orientieren, wird in Zukun die Konsumentenperspektive stärker in den Vordergrund rücken. Abbildung 9. Preisarchitektur: Optimale Positionierung des Sortiments # SKUs xxx Preis ( ) 30 xxx xxx xxx xxx SKUs Artikel neu positioniert Neue Artikel eingeführt 20 Ankerprodukte zu bewerben 10 0 Kunde alt Kunde neu Wettbewerber A Wettbewerber B Wettbewerber C Quelle: BCG-Projekterfahrung. T B C G

17 Abbildung 10. Discounter nutzen effektive Treiber der Preiswahrnehmung E ektive Treiber der Preiswahrnehmung 1 Best Practice Durchschnitt der besten 3 Durchschnitt der schlechtesten 3 Der größte Teil des Sortiments ist günstig 96 % 2,3 2,7 +2,4 5,0 Produkte des täglichen Bedarfs sind günstig 95 % 2,2 2,4 +1,8 4,3 Immer günstige Preise 95 % 2,3 2,6 +2,3 4,9 Günstige Produkte im Gesch leicht zu nden 92 % 2,6 2,8 +1,5 4,3 Gutes Preis-Leistungs- Verhältnis 89 % 3,5 3,7 +1,9 5,6 Regelmäßige Sonderangebote 75 % 2,1 2,5 +1,1 3,5 Markenartikel sind günstig 75 % 3,6 3,8 +1,3 5,1 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Ranking gemäß der Korrelation mit der allgemeinen Preiswahrnehmung. Die BCG-Studie hat für die drei Handelssektoren untersucht, wie gut es einzelnen Händlern gelingt, sich bei den wirksamsten Hebeln im Hinblick auf die Preiswahrnehmung der Konsumenten im Wettbewerb zu differenzieren. Es überrascht nicht, dass dabei etwa im Lebensmitteleinzelhandel die Discounter Aldi und Lidl am besten abschneiden. Daneben zeigt sich aber auch, dass Wettbewerber sich Chancen zur Positionierung gegenüber den wahrgenommenen Preisführern entgehen lassen. So ist es z. B. in jedem Geschä möglich, günstige Produkte leicht auffindbar zu platzieren. Aber auch bei diesem viertgrößten Hebel erweist Aldi sich gegenüber dem Wettbewerb als überlegen. Erfolgreiche Preisstrategien zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehr sind als die Summe einer Vielzahl von Einzelentscheidungen. Und sie stechen dadurch hervor, dass sie die Preisgestaltung und Preiswahrnehmung in einem weiter gefassten Kontext sehen, der sowohl Qualitätsaspekte als auch das Einkaufserlebnis berücksichtigt. Aus Sicht der Konsumenten ist der beste Preis keineswegs immer der niedrigste Preis. Was zählt, ist das beste Gesamtangebot von Preis und Qualität, wobei Letztere sich nicht nur auf das Produkt, sondern das gesamte Einkaufserlebnis bezieht. Die Verengung von Preisstrategien auf den Preis allein verschenkt die Vielfalt von Chancen zur Differenzierung, die sich für Händler aus den qualitativen Aspekten des Einkaufs ergeben. Je weiter die Preisspirale sich dreht, je geringer die Spielräume zur Differenzierung beim Preis werden, desto mehr gewinnen Aspekte wie Qualität, Preis-Qualitäts-Verhältnis und Einkaufserlebnis an Unterscheidungskra. P H

18 Mercadona: Wachstum gegen den Trend Der spanische Marktführer im Lebensmitteleinzelhandel verbindet Preiswahrnehmung, Qualität, Sortimentspolitik und Kommunikation zu einer optimalen Positionierung. Der Aufstieg der spanischen Supermarktkette Mercadona ist ein Lehrstück für Preisstrategien, die auf eine stimmige Preis-Qualitäts-Wahrnehmung der Konsumenten setzen und kurzfristig Spielräume zwischen wahrgenommenem Preisniveau und tatsächlicher Preisrealisierung nutzen. Von der Sortimentsstruktur über Qualität und Lieferbeziehungen bis hin zu Kundenkommunikation und Mitarbeiterführung nutzt Mercadona die effektivsten Hebel zugunsten einer vorteilha en Preis-Qualitäts- Wahrnehmung. Im Wettbewerb, der (wie in Deutschland) von Preiskämpfen und dem Aufstieg der Discounter geprägt ist, gewinnt das Unternehmen Jahr für Jahr Marktanteile selbst in der jüngsten Krise. Spaniens größter Lebensmittelhändler betreibt derzeit mehr als Filialen in 46 von 52 spanischen Provinzen und beschä igt rund Mitarbeiter ausnahmslos Festangestellte, deren Mindestlöhne über dem Branchendurchschnitt liegen. Wie in den Vorjahren senkte Mercadona die Preise auch im Jahr 2010, und zwar um 4 Prozent. Seit 2008 addieren sich die Preisreduzierungen des Händlers auf insgesamt 14 Prozent. Trotz sinkender Preise steigen Umsatz und Marktanteile: Mit 16,5 Milliarden Euro Umsatz wuchs Mercadona im vergangenen Jahr um 6 Prozent und erwirtscha ete einen Nettogewinn von 398 Millionen Euro. Der Aufstieg des 1977 in Valencia gegründeten Familienunternehmens, das Anfang der 80er Jahre gerade einmal acht Filialen betrieb, verdankt sich einer Strategie, die gezielt ein Preisimage auf Discounterniveau mit der Preisrealisierung von Supermärkten wie Carrefour Nummer 2 im spanischen Markt verbindet und dadurch eine äußerst vorteilha e Positionierung erreicht. SPB (für Siempre precios bajos, immer niedrige Preise) ist das Kürzel für Mercadonas erfolgreiche Strategie, die sich von der Sortimentspolitik über die Produktpräsentation bis zur Kundenkommunikation erstreckt. Als So Discounter liegt der Anteil von Eigenmarken bei Mercadona deutlich höher als im Durchschnitt der spanischen Supermärkte. Ansprechendes Design, hohe Qualität und prominente Platzierung der Eigenmarken im Regal steigern gezielt deren Wahrnehmung beim Kunden und sind so ein entscheidender Hebel, um die generelle Preiswahrnehmung als günstig zu fördern aus Sicht der Konsumenten gilt Mercadona als einer der billigsten Lebensmitteleinzelhändler; das Preisimage entspricht dem von Discountern wie Lidl. Die Preisgestaltung seiner Eigenmarken nutzt Mercadona als Frequenzbringer, zugleich werden die Niedrigpreise intensiv beworben; auch die direkte Kundenkommunikation, etwa über Einladungen zu Produkttests, stellt Mercadonas Eigenmarken und deren Qualität in den Mittelpunkt. Seit Anfang der 90er Jahre zielt der Händler auf eine Qualitätsoptimierung: Mercadona reduzierte die Zahl seiner Lieferanten, setzte auf langfristige Verträge mit Herstellern und in der Personalführung auf Festverträge und Fortbildungsangebote. Auch die Sortiments- und Kategorienpolitik richtet sich konsequent an der angestrebten Preis-Qualitäts-Positionierung aus: Im Vergleich zu den Wettbewerbern im klassischen Supermarktsegment finden Kunden bei Mercadona nur halb so viel Auswahl in bestimmten Produktkategorien aber immer noch weit mehr als bei Hard Discountern. Der Erfolg von Mercadona zeigt: Eine konsequente, an Konsumentenbedürfnissen orientierte Preis-Qualitäts- Strategie, die eine gezielte Steuerung der Preiswahrnehmung mit einer Qualitätsperspektive verknüp, kann in Wachstum und Wettbewerbsvorteile münden. Mercadonas Sowohl-als-auch-Strategie, die niedrige Preise plus gute Qualität und Bequemlichkeit ( One-Stop-Shopping ) kombiniert und konsistent von der Produktpräsentation bis zur Kundenkommunikation umsetzt, ist es gelungen, die Basis für überdurchschnittliches Wachstum in einem hart umkämp en Wettbewerb zu legen. T B C G

19 4 Qualität zählt Vom Preis zum Preis-Qualitäts-Erlebnis 4.1 Geringe Unterschiede, große Chancen Für erfolgreiche Preisstrategien wird die Steuerung der Preis-Qualitäts-Wahrnehmung und damit eine gezielte Ansprache der Zahlungsbereitscha der Konsumenten eine immer wichtigere Rolle besitzen. Der Spielraum für eine bessere Differenzierung im Wettbewerb über eine stärkere Differenzierung in der Preis-Qualitäts-Wahrnehmung der Konsumenten ist groß: Für den Lebensmittelhandel und das Baumarktsegment zeigen die Studienergebnisse, dass Konsumenten bei der Qualität der Angebote verschiedener Händler anders als beim Preis kaum Unterschiede wahrnehmen. So unterscheiden sich für die Konsumenten zwar Aldi und Kaiser s/tengelmann klar unter Preisgesichtspunkten, jedoch kaum in der Qualität ihrer Produkte. Noch geringere Qualitätsunterschiede sehen die Konsumenten bei den Baumärkten. In diesen Sektoren gelingt es of- Abbildung 11. Spielraum für Differenzierung: Geringe Unterschiede in der Qualitätswahrnehmung Rating der Preis- und Qualitätswahrnehmung (1 = sehr gering; 10 = sehr hoch) LEH Baumärkte Textil Maximale Di erenz in der Wahrnehmung des Preises 2,5 +4,3 +1,8 +6, ,1 4,3 2, ,3 Maximale Di erenz in der Wahrnehmung der Qualität 7,5-1,7-1,5-3,8 7,3 7,6 5,8 5, ,8 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung P H

20 fensichtlich (bislang) kaum einem Händler, sich in der Qualitätswahrnehmung der Konsumenten abzuheben und damit eine positive Preis-Qualitäts-Wahrnehmung zu erreichen bzw. eine höhere Qualitätswahrnehmung in eine höhere Abschöpfung der Zahlungsbereitscha zu übersetzen. Dass es auch anders geht und eine stimmige Preis-Qualitäts-Wahrnehmung klare Unterschiede schaffen kann, zeigen die Studienergebnisse im Textilsegment. Discounter wie kik auf der einen Seite und Markenartikler wie adidas oder Peek & Cloppenburg auf der anderen Seite sind sowohl in der Preis- wie in der Qualitätswahrnehmung aus Konsumentensicht weit voneinander entfernt. Die Korrelation Höhere Preise höhere Qualität, niedrigere Preise niedrigere Qualität kommt beim Kunden an, sicherlich auch getrieben durch die hohe Unterschiedlichkeit der Sortimente. 4.2 Kaufentscheidung und Einkaufserlebnis Am Beispiel des Textilhandels lässt sich illustrieren, dass die Wahrnehmung von Qualität mehr Faktoren umfasst als die pure Produktqualität. Die Präsentation der Produkte, Gestaltung, Stil und Atmosphäre des Einkaufs tragen maßgeblich dazu bei, wie Konsumenten das Produkt wahrnehmen. Zwischen Wühltisch und Flagshipstore einer Designermarke, die das Produkt als Teil einer Stilinszenierung präsentiert, liegen Welten ähnlich denen zwischen Lebensmitteldiscounter und Wochenmarkt. Die Aussagen der Konsumenten zeigen, dass auch im Lebensmittel- und Baumarktsegment die Qualitätswahrnehmung eng an das gesamte Einkaufserlebnis gekoppelt ist. So beeinflussen im Lebensmittelhandel eine ansprechende Produktpräsentation, gute Qualität von Frischeprodukten, Ordnung und Sauberkeit die Qualitätswahrnehmung stärker als Servicefaktoren wie freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter. Auch im Baumarktsegment rangieren eine ansprechende Präsentation der Produkte, Ordnung und Sauberkeit Abbildung 12. Qualität ist mehr: Präsentation und Einkaufserlebnis zählen Sensitivität der Qualitätswahrnehmung gegenüber Ein ussfaktoren (in %) LEH Baumärkte Textil Ansprechende Produktpräsentation 68 % Ansprechende Produktpräsentation 88 % Ansprechende Produktpräsentation 86 % Gute Produktqualität bei Frischeprodukten 60 % Aufgeräumter und sauberer Gesamteindruck Aufgeräumter und 80 % sauberer Gesamteindruck 84 % Aufgeräumter und sauberer Gesamteindruck 56 % Breites Sortiment 79 % Gute Beratung 84 % [...] [...] [...] Freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter 38 % Schneller Einkauf möglich 65 % Freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter 75 % Gute Produktqualität bei Eigenmarken 29 % Freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter 53 % Regelmäßig Neuigkeiten im Sortiment 64 % Schneller Einkauf möglich -3 % Gute Produktqualität bei Eigenmarken 48 % Breites Sortiment 55 % Quelle: BCG-Konsumentenbefragung T B C G

21 Abbildung 13. Die Qualitätswahrnehmung kann effektiv gesteuert werden Korrelation zwischen den Treibern der Qualitätswahrnehmung und der Qualitätswahrnehmung insgesamt (in %) LEH Baumärkte Wahrnehmungsfokus Ansprechende Produktpräsentation Freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter 38 % 68 % 53 % 80 % Produktfokus Gute Produktqualität bei Frischeprodukten Gute Produktqualität bei Eigenmarken 29 % 60 % 48 % 88 % Produktauswahl Breites Sortiment Schneller Einkauf möglich ±0 % 1 52 % 79 % 65 % Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Keine Korrelation feststellbar sowie ein breites Angebot hinsichtlich der Qualitätswahrnehmung deutlich vor Faktoren wie der Güte von Eigenmarkenprodukten, freundlichen und hilfsbereiten Mitarbeitern sowie der Bequemlichkeit und Geschwindigkeit des Einkaufs. Nur im Textilhandel spielen Serviceaspekte eine größere Rolle; doch auch hier führen Präsentation, Sauberkeit und Ordnung die Liste der Einflussfaktoren für die Wahrnehmung von Qualität an. Fülle zusätzlicher Differenzierungsmöglichkeiten, um aus der aggressiven Preisspirale auszubrechen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch wirkliche Differenzierung aufzubauen. Auch für die effektive Steuerung der Qualitätswahrnehmung ist die Auswahl der Hebel entscheidend. Für drei zentrale Ebenen Wahrnehmung, Produktqualität, Sortiment zeigen die Studienergebnisse, welche Hebel besonders gut geeignet sind, die Qualitätswahrnehmung positiv zu beeinflussen. Der Handel muss in Zukun langfristige Preisstrate gien mit einer gezielten Steuerung der Qualitätswahrnehmung kombinieren. Hier lassen sich dann jeweils geeignete Hebel ansetzen, um in allen Sektoren die vollen Potenziale bei der Zahlungsbereitscha der Konsumenten auszuschöpfen. Jedem einzelnen Händler bietet sich eine P H

22 Abbildung 14. Bei Qualität ist noch viel Spielraum selbst für die Besten Beispiel Lebensmittel Treiber der Qualitätswahrnehmung 1 Best Practice Durchschnitt der besten 3 Durchschnitt der schlechtesten 3 Ansprechende Produktwahrnehmung 68 % 2,8 3,0 +0,9 3,9 Gute Produktqualität bei Frischeprodukten 60 % 2,7 2,7 +0,8 3,5 Aufgeräumter und sauberer Gesamteindruck 56 % 2,6 2,7 +1,0 3,7 +0,8 Breites Sortiment 52 % 2,2 2,8 3,6 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Ranking gemäß der Korrelation mit der allgemeinen Qualitätswahrnehmung. Rating der Treiber der Qualitätswahrnehmung (1 = sehr gut; 10 = sehr schlecht) Abbildung 15. Bei Qualität ist noch viel Spielraum selbst für die Besten Beispiel Baumärkte Treiber der Qualitätswahrnehmung 1 Best Practice Durchschnitt der besten 3 Durchschnitt der schlechtesten 3 Ansprechende Produktwahrnehmung 88 % 3,4 3,5 +0,4 3,9 Aufgeräumter und sauberer Gesamteindruck 80 % 2,9 3,1 +0,4 3,5 +0,7 Breites Sortiment 79 % 2,7 2,8 3,5 +0,4 Gute Beratung 75 % 3,7 3,7 4,1 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Ranking gemäß der Korrelation mit der allgemeinen Qualitätswahrnehmung. Rating der Treiber der Qualitätswahrnehmung (1 = sehr gut; 10 = sehr schlecht) T B C G

23 Abbildung 16. Bei Qualität ist noch viel Spielraum selbst für die Besten Beispiel Textil Treiber der Qualitätswahrnehmung 1 Best Practice Durchschnitt der besten 3 Durchschnitt der schlechtesten 3 Ansprechende Produktwahrnehmung 86 % 2,6 2,7 +3,1 5,8 Aufgeräumter und sauberer Gesamteindruck 84 % 2,5 2,5 +2,2 4,7 Gute Beratung 84 % 3,0 3,1 +3,8 6,9 Attraktive Schnitte 80 % 2,6 2,9 +2,1 5,0 Schneller Einkauf möglich 79 % 2,8 3,1 +1,8 4,9 Freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter 75 % 2,5 2,7 +2,0 4,7 Quelle: BCG-Konsumentenbefragung Ranking gemäß der Korrelation mit der allgemeinen Qualitätswahrnehmung. Rating der Treiber der Qualitätswahrnehmung (1 = sehr gut; 10 = sehr schlecht) P H

24 5 Ausblick Perspektiven für den Einzelhandel 5.1 Vom Preiswettbewerb zur Preisstrategie Wir müssen mit den Preisen runter, sonst wandern die Kunden zur Konkurrenz ab : Gefangen in Preisschlachten, hat sich in vielen Handelsunternehmen eine Haltung entwickelt, die Preisgestaltung weniger als aktives Handeln, sondern eher als ein Gesteuert-Werden wahrnimmt. Der Ausstieg aus der Preisspirale verlangt daher im ersten Schritt eine Erweiterung der Perspektive, um Preisstrategien weiter zu fassen als die kurzfristigen Effekte einzelner Preisinitiativen. In fast allen Branchen zeigen Konsumentenstudien, dass die Geiz ist geil -Mentalität abgeklungen ist: Die Nachfrage nach Premiumangeboten, nach Frische, nach Einkaufserlebnissen, die mehr als günstig sind, steigt. Konsumenten erleben Preise dann als günstig, wenn sie dafür eine im Vergleich hohe Qualität sowohl auf der rationalen als auch auf der emotionalen Ebene erhalten. Qualität, verstanden als Gesamtwahrnehmung von Produkt, Präsentation und Einkaufserlebnis, wird zum Schlüssel, um dem Teufelskreis der Vergleichbarkeit zu entkommen denn bei vergleichbarer Qualität bleibt einzig der Preis als Kriterium der Kaufentscheidung. Hinzu kommt, dass die Verbreitung des sogenannten Web 2.0, d. h. der Vernetzung und Kommunikation aller mit allen, den Konsumenten ein zuvor ungekanntes Maß an Transparenz verscha und die Steuerung der Preiswahrnehmung erschwert. Davon profitieren diejenigen Unternehmen, die eine langfristig konsistente, glaubwürdige Preis-Qualitäts-Wahrnehmung ihres Angebots erreichen. 5.2 Von kurzfristigen Effekten zu nachhaltigen Erfolgen Preisgestaltung ist aufgrund ihrer Bedeutung für Wachstum und Profitabilität eine strategische Kerndisziplin. Doch erst in wenigen Unternehmen ist sie auch als solche erkannt und priorisiert. Die Verantwortung für Preisentscheidungen ist in der Regel dezentral nach Kategorien, auf regionaler oder Filialebene angesiedelt. Die notwendigen Informationen sind auf die einzelnen Geschä seinheiten verteilt; viele Manager und Mitarbeiter sind mit Preisen beschä igt aber niemand ist insgesamt dafür verantwortlich. Dies erschwert einen Überblick über die langfristige Wirkung einzelner Maßnahmen und die Konsistenz von Entscheidungen. Entsprechend wirken einzelne Preisinitiativen und einmalige Projekte wie Crash-Diäten kurzfristig positiv auf das Ergebnis; doch langfristige Effekte bleiben aus oder verkehren die Wirkung sogar ins Gegenteil. Wenn Preisstrategien strategische Aspekte sowie Faktoren wie Qualitätswahrnehmung und Einkaufserlebnis berücksichtigen sollen, erfordert dies eine Anpassung der Organisation und den Au au der entsprechenden Kompetenzen. Preisstrategien der Zukun sind mehr als die Summe von Einzelinitiativen. Sie übersetzen sich in einen Prozess, der die verschiedenen Ebenen von Preishebeln über Entscheidungen zu Preisniveaus für Schlüsselprodukte bis hin zur gesamten Preisstruktur- und Sortimentspolitik auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet. Dabei kommt es darauf an, diejenigen Maßnahmen zu identifizieren, welche die Preis-Qualitäts-Wahrnehmung der Konsumenten am stärksten beeinflussen, und in der gesamten Organisation die Fähigkeit zur schnellen und konsequenten Umsetzung dieser Maßnahmen zu fördern. T B C G

25 5.3 Optimale Preisstrategien: Eine Checkliste Worauf Sie beim nächsten Besuch Ihrer Märkte achten sollten Preis- und Angebotswahrnehmung Nutzen wir systematisch alle verfügbaren und effektiven Hebel zur Steuerung der Preiswahrnehmung? Sind günstige Produkte leicht im Geschä auffindbar? Ist unsere POS-Kommunikation konsequent darauf ausgerichtet? Sind Produkte des täglichen Bedarfs und Eckpreise (KVI) günstig? Haben wir eine klare und auffällige Preisauszeichnung (Fläche, Regal)? Nutzen wir systematisch alle verfügbaren und effektiven Hebel zur Steuerung der Qualitätswahrnehmung und des Einkaufserlebnisses? Sind die Produkte ansprechend präsentiert? Machen alle Geschä e einen aufgeräumten und sauberen Gesamteindruck? Können wir gute Produktqualität sicherstellen (z. B. Frische, Wertigkeit, Aktualität ) auch bei Eigenmarken? Bieten wir eine gute Beratung? Welche Fragen Sie in Ihrer Preisstrategie berücksichtigen sollten Strategische Ziele Welche Positionierung streben wir an? Welche Kundengruppen wollen wir ansprechen? Welche Sortimentsstruktur, welcher Au au der Preislagen ergeben sich daraus? Wie passen Preis-Qualitäts-Positionierung und Einkaufserlebnis dazu? Wie gestaltet sich unsere Preisstrategie im Multichannel-Kontext? Wie wirken sich verstärktte Preisvergleiche und neue Wettbewerber aus? Preis- und Angebotswahrnehmung Wie effektiv ist eine EDLP-Strategie in unserem Sektor? Wie sieht unsere Preis-Qualitäts-Positionierung aus im Vergleich zum Wettbewerb? in der Wahrnehmung der Kunden? im Hinblick auf Stimmigkeit? im Hinblick auf unsere strategischen Ziele? Preisoptimierung des Sortiments und Sortimentsstruktur Welche Preisgrenzen ergeben sich aus der Zahlungsbereitscha der Verbraucher? Bei welchen Kategorien und Artikeln ist das Preisbewusstsein der Konsumenten am höchsten? Welche Kategorie- oder Artikelpromotionen bringen profitable Frequenz in unsere Geschä e? Welche Rolle spielen einzelne Kategorien: Frequenzbringer oder Margentreiber? Stimmen für alle Kategorien die Sortimentsverteilung und Preisarchitektur bezogen auf diese Rolle, die Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnisse? Welche Kategorien eignen sich für eine stärkere Eigenmarken-Durchdringung? Welche Artikel treiben die Preiswahrnehmung in ihren Kategorien? Was zieht unsere Top-Kunden an, was vermindert die Attraktivität? Wie können wir unsere Angebote segmentieren, um einzelne Kundengruppen gezielt anzusprechen? Organisation und Prozesse Haben wir die Möglichkeit, Preishebel und Schnittstellen zu angrenzenden Unternehmensbereichen übergreifend zu steuern? Sind in unserem Unternehmen die Schnittstellen/Abgrenzungen zwischen Pricing und Category-Management oder Store-Operations effektiv gestaltet? Können wir Systeme und Instrumente etablieren, die unsere Preisentscheidungen basierend auf übergeordneten strategischen Zielen effektiv unterstützen? P H

26 Anhang I: Zur Methode Die Aussagen der Studie Preisstrategien im Handel basieren auf einer umfassenden Konsumentenbefragung mit ca Datenpunkten, die im Herbst 2010 durchgeführt wurde. Die Teilnehmer der Befragung wurden so ausgewählt, dass sie einen repräsentativen Querschnitt der deutschen Konsumenten darstellen. Ergänzt und erweitert wurden die Analysen durch Erfahrungen von BCG aus weltweit über 100 Pricing- Projekten im Einzelhandel in den letzten vier Jahren. T B C G

27 Anhang II: Dank Wir danken den Teilnehmern der BCG-Konsumentenbefragung 2010, die uns die Erstellung der Studie ermöglicht haben. Sie haben sich die Zeit genommen, unsere Fragebögen zu beantworten, um daraus ein aktuelles Bild der Konsummuster und Preiswahrnehmung im deutschen Einzelhandel zu zeichnen. Sebastian Jung (BCG Köln) hat uns dabei unterstützt, die Ergebnisse der Befragung zusammenzufassen und in ihren Folgen zu analysieren. Wertvolle Hinweise verdanken wir darüber hinaus unseren BCG-Kollegen und Einzelhandelsexperten François Aubry (BCG Paris), Dr. Achim Fechtel (BCG München), Stefan Rasch (BCG München) und Finn Ruthenberg (BCG Düsseldorf). Karin Beiküfner und Gerd Meyer gilt unser herzlicher Dank für die Textredaktion, Oliver Dost für die grafische Gestaltung. P H

28 Anhang III: Weitere Publikationen The Boston Consulting Group veröffentlicht fortlaufend weitere Studien und Artikel zu Konsumgüterindustrie, Einzelhandel und Preisstrategien. Dazu zählen die im Folgenden aufgeführten Publikationen: Staying Connected. Digital Advances in Multichannel Retailing A report by The Boston Consulting Group, November 2010 One-Shot Pricing A report by The Boston Consulting Group, August 2010 Just-in-Time Pricing A report by The Boston Consulting Group, Mai 2010 Pricing Fluency. A Program for Pricing Excellence Opportunities for Action by The Boston Consulting Group, Dezember 2009 Crisis Pricing for the Downturn and A er A report by The Boston Consulting Group, September 2009 T B C G

29 Anhang IV: Ansprechpartner Für weiterführende Informationen und Gespräche stehen Ihnen die Autoren der Studie gern zur Verfügung: Just Schürmann Partner and Managing Director BCG München Markus Hepp Principal BCG Köln P H

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31 Eine vollständige Liste von BCG-Publikationen und Hinweise zur Anforderung von Broschüren finden Sie auf unserer Internetseite Wenn Sie BCG-Publikationen in elektronischer Form erhalten möchten, finden Sie nähere Hinweise zur Bestellung auf unserer Internetseite 5/11

32 Abu Dhabi Amsterdam Athens Atlanta Auckland Bangkok Barcelona Beijing Berlin Boston Brussels Budapest Buenos Aires Canberra Casablanca Chicago Cologne Copenhagen Dallas Detroit Dubai Düsseldorf Frankfurt Geneva Hamburg Helsinki Hong Kong Houston Istanbul Jakarta Johannesburg Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Los Angeles Madrid Melbourne Mexico City Miami Milan Minneapolis Monterrey Moscow Mumbai Munich Nagoya New Delhi New Jersey New York Oslo Paris Perth Philadelphia Prague Rio de Janeiro Rome San Francisco Santiago São Paulo Seoul Shanghai Singapore Stockholm Stuttgart Sydney Taipei Tel Aviv Tokyo Toronto Vienna Warsaw Washington Zurich bcg.com