Discounter am Scheideweg Wie kaufen Kunden künftig ein?

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1 Eine Gemeinschaftsstudie von GfK Panel Services Deutschland und der Unternehmensberatung Accenture Discounter am Scheideweg Wie kaufen Kunden künftig ein?

2 GfK PANEL SERVICES DEUTSCHLAND Die GfK ist eines der größten Marktforschungsunternehmen der Welt und beschäftigt rund Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aus über 100 Ländern liefern 115 operative Unternehmen das Wissen zu Märkten und Branchen, das die Kunden aus Industrie, Handel, Medien und dem Dienstleistungsbereich für ihre Entscheidungen brauchen. GfK Panel Services Deutschland ist Teil des internationalen Haushaltspanel-Netzwerks Europanel, mit dem die GfK Gruppe und ihre Partnerinstitute in mittlerweile 27 europäischen Ländern Marktstrukturen und Marktveränderungen sowie die Konsum- und Nachfragegewohnheiten der Verbraucher beobachten und analysieren. Kunden sind nahezu alle führenden Unternehmen der Markenartikelindustrie in Europa auf dem Sektor der Fast Moving Consumer Goods sowie der deutsche Lebensmitteleinzelhandel und andere Distributionskanäle für FMCG. Basis der kontinuierlichen Marktbeobachtung von GfK Panel Services sind das er Haushaltspanel ConsumerScan, das er Individualpanel ConsumerScan sowie verschiedene Spezialpanels (z.b. Baby-, Blumen-Panel etc.). ACCENTURE DEUTSCHLAND GMBH Accenture ist ein weltweit tätiger Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Als führender Business Innovation Partner unterstützt Accenture Unternehmen dabei, Innovationen umzusetzen, Geschäftsprozesse und -modelle zu optimieren und so Leistungsfähigkeit, Kundennutzen und Unternehmenswert zu steigern. Im Geschäftsjahr 2006/07 erzielte das Unternehmen mit Mitarbeitern in 49 Ländern 19,7 Mrd. US-Dollar Umsatz. Bei Accenture in Deutschland, Österreich und der Schweiz arbeiten derzeit mehr als fünftausend Mitarbeiter. Die erfolgreichen Kundenbeziehungen von Accenture zeigen sich in langjährigen Partnerschaften: Mit 85 der Top 100 Kunden besteht die Zusammenarbeit bereits mehr als zehn Jahre. Weltweit arbeitet das Unternehmen mit den größten Industriekonzernen und Regierungsbehörden zusammen, darunter sind 94 Unternehmen der Fortune Global 100 und mehr als zwei Drittel der Fortune Global 500. Umfangreiches Branchenwissen, profundes Know-how über die Geschäftsprozesse, internationale Teams und hohe Umsetzungskompetenz zeichnen Accenture aus. So können stets die richtigen Mitarbeiter, Fähigkeiten und Technologien bereitgestellt werden, um die Leistung der Kunden zu optimieren. Die deutsche Retail-Industrie steht seit vielen Jahren vor großen Herausforderungen: Anspruchsvolle Verbraucher, intensiver Wettbewerb, hohe Wachstumserwartungen und die Globalisierung machen den Kampf um den Kunden immer schwieriger. Im Handelsbereich unterstützt Accenture mit zukunftsweisenden Konzepten, Prozessen und Technologien Unternehmen dabei, High Performer zu werden, die ihre Kunden schneller, kostengünstiger und mit einem einzigartigen Erlebniswert bedienen.

3 Inhalt 1 VORWORT 2 DISCOUNTER EINE DEUTSCHE ERFOLGSGESCHICHTE 4 Die Discounter sind das Erfolgsformat schlechthin der letzten Jahrzehnte im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Ausgestattet mit diesem Sieger-Gen, haben sie sich auch im Ausland erfolgreich etabliert. Eine kurze Geschichte des langen Erfolgsweges von der ersten Aldi-Filiale bis heute DISCOUNTER AM SCHEIDEWEG IST DAS WACHSTUM ZU ENDE? 12 Auch unter wirtschaftlich guten Rahmenbedingungen sind die Discounter 2007 in Deutschland weiter gewachsen. Doch bei genauerem Hinsehen zeigen sich erste Kratzer am Erfolgsmodell Discount, und das ausgerechnet im Stammland und vor allem bei Marktführer Aldi. Bisherige Wachstumsfaktoren und künftige Wachstumshemmnisse PROGNOSE 2020 GEWINNER UND VERLIERER 20 Die deutsche Bevölkerung wird in den nächsten Jahren insgesamt deutlich älter, die Zahl der Ruhestands-Haushalte steigt stetig an. Doch gerade in der konsumfreudigen und vergleichsweise wohlhabenden älteren Mittelschicht sind die Discounter relativ schwach. Wer gewinnt und wer verliert in diesem Gesellschaftsspiel ZUKÜNFTIGE WACHSTUMSTREIBER IN LEH UND DISCOUNT 30 Alles dreht sich um die Konsumenten? Nein: Alles dreht sich um den (einzelnen) Kunden. Customer Centricity ist der Schlüssel zu der immer heftiger umworbenen Spezies des marken- und einkaufsstättentreuen Konsumenten: Wer hat die kreativsten Ideen, wer die überzeugendste Strategie? Und welche Anbieter gewinnen den Wettlauf um die besten Köpfe und Talente Fazit 43

4 2 Vorwort Erfolgs-Geschichte Erfolgs-Faktoren Wolfgang Twardawa Division Manager GfK Panel Services Die Discounter haben die letzten zehn Jahre über das Handelsgeschehen in Deutschland nicht nur dominiert, sondern nach Belieben kontrolliert. Ihr einziges, von den Wettbewerbern nicht zu konterndes Argument war dabei der Preis. Jetzt haben sie sich an die Spitze der Preiserhöhungen gesetzt und damit dieses Argument zur Disposition gestellt. Auch wenn der Preisabstand zu den Vollsortimentern gleich bleibt, so ändert sich doch die Wahrnehmung durch die Verbraucher. Lebensmittel sind in Deutschland während der letzten Monate massiv teurer geworden. Dennoch sind sie immer noch deutlich billiger als in den meisten anderen europäischen Ländern. Dies gilt erst recht, wenn man nicht die nominalen Preise betrachtet, sondern die relativen: Für ihre Ernährung müssen die deutschen Verbraucher heute nicht mal ein Siebtel ihres durchschnittlichen Einkommens aufwenden. Dies verdanken sie in erster Linie den Discountern, jener deutschen Sonderform des Verbrauchsgüterhandels, der so sehr ein Exportschlager ist, wie er andererseits großen ausländischen Handelsketten den Sprung nach Deutschland erschwert. Allerdings hat diese protektionistische Barriere nicht verhindert, dass der Wettbewerb in Deutschland selbst umso vehementer war und ist. So gab es 1970 in Deutschland noch gut LEH-Geschäfte, heute sind es gerade einmal rund Auch die Gewichte unter den Vetriebsschienen haben sich verschoben. Gehörten 1970 noch fast alle Einkaufsstätten zur Gruppe des so genannten Traditionellen LEH, so ist dieser Geschäftstyp heute auf einen Anteil von gerade einmal rund 30 Prozent geschrumpft. Die Discounter, damals mit knapp Läden bzw. gut einem Prozent Marktanteil ein geradezu exotischer Vertriebskanal, verfügen heute über fast 20 Prozent aller LEH-Verkaufsstellen und sind mit einem Umsatzanteil von zusammen 43 Prozent die dominierende Vertriebsschiene im deutschen Verbrauchsgüterhandel. Doch genau an diesem Punkt zeigen sich die ersten Kratzer in einer bislang eher makellosen Erfolgsbilanz. Die Zukunft der Discounter in Deutschland lässt sich nicht mehr einfach durch Fortschreibung vergangener Zeitreihen prognostizieren. Sie stoßen vielmehr gerade wegen ihrer Erfolge zunehmend an Grenzen ihres nationalen Wachstums. u Zwar haben die Discounter insgesamt trotz aller negativen Vorzeichen auch 2007 wieder einen Umsatzzuwachs von 3,5 Prozent erzielt und damit ihren wertmäßigen Marktanteil weiter ausgebaut. Erstmalig musste jedoch Aldi einen Umsatzrückgang von 1,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr hinnehmen. Darin erste Anzeichen für eine Schubumkehr zu sehen, wäre sicher verfehlt, aber es ist ein mehr als deutliches Zeichen dafür, dass auch für die Discounter die Früchte künftig höher hängen. u Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass traditionelle Wachstumstreiber immer mehr an Kraft verlieren. So bringen Neueröffnungen den Discountern nicht mehr den gewünschten Effekt; die Flächenproduktivität geht zurück. Zudem haben die Discounter durch ihre massive Flächenexpansion ihr Kundenpotenzial nahezu ausgeschöpft. Jeder Haushalt in Deutschland kann im Durchschnitt innerhalb von zehn Minuten drei verschiedene Discounter mit dem Auto erreichen. u Hinzu kommt, dass die Discounter zunehmend ihre relative Alleinstellung bei den Handelsmarken verlieren. Alle Marktteilnehmer, nicht mehr nur die Discounter, bieten über ein wachsendes Eigenmarken-Sortiment gute Einstiegspreislagen, so dass eine Profilierung der Discounter allein über den Preis nicht mehr ausreicht. Zudem werben auch Super- und Hypermärkte in Zeitungsbeilagen und Wochenangeboten mit preisaggressiven Angeboten.

5 3 Erfolgs-Hindernisse Während die Discounter im Ausland weiter kräftig wachsen, haben sie in ihrem Stammland Deutschland mit nachlassender Nachfragedynamik, inneren Wachstumshemmnissen und aktiver wie aggressiver werdenden Wettbewerbern zu kämpfen. Nach einer jahrzehntelangen, einzigartigen Erfolgsgeschichte stehen die Discounter heute am Scheideweg. Können sie sich weiter auf ihre traditionellen Stärken und die Überzeugungskraft ihres Konzepts verlassen? Oder müssen sie selbst Fundamente ihres Erfolgsmodells in Frage stellen, um ihren Anteil an der Nachfrage nach Fast Moving Consumer Goods in Deutschland weiter zu steigern? Es geht auch um die Frage: Wieviel ursprünglicher Discounter steckt noch in Aldi & Co, und was bringt der Weg back to the roots? Accenture und GfK haben die Erfolgsaussichten der Discounter in zwei Szenarien bewertet. Diese können nicht nur als zwei alternative Modelle für die Discounter gelesen werden, sondern genauso als Entwicklungsoptionen für die Vollsortimenter und den Fachhandel mit Gütern des täglichen Bedarfs. Welches Konzept gehört am Ende des nächsten Jahrzehnts zu den Gewinnern, wer zu den Verlierern? Für Discounter und Vollsortimenter ist nach dieser Analyse klar: Beide brauchen eine Agenda Denn nur eine schonungslose Analyse ihrer eigenen Chancen und Risiken sowie des Wettbewerbs, ein kraftvoller Kreativitätsschub und eine umfassende Innovationsoffensive können sie fit machen für die kommenden Herausforderungen. Dr. Gerhard Hausruckinger Dirk Dreisbach Wolfgang Twardawa Gerhard Hausruckinger Geschäftsführer Accenture GmbH Sowohl für die Discounter als auch für die Vollsortimenter des LEH heißt das Schlüsselwort der Zukunft: Customer Centricity. Damit ist nicht die gute alte Kundenpflege gemeint, sondern die komplette Ausrichtung aller strategischen Überlegungen und praktischen Umsetzungen an den Wünschen und Bedürfnissen der einzelnen Kunden. Dirk Dreisbach Senior Manager Accenture GmbH Unser multivariables Prognosemodell entwirft für die Discounter zwei Szenarien: weiteres Wachstum oder Marktanteilsverluste. Um die Wachstumskarte zu ziehen, müssen sie es schaffen, ihre im Durchschnitt jüngere Klientel auch im Alter an sich zu binden. Das gelingt den Discountern bislang noch nicht in ausreichendem Maße.

6 4 Discounter eine deutsche Erfolgsgeschichte Discounter eine deutsche Erfolgsgeschichte e=mc 2, Kraft = Masse x Geschwindigkeit, Tempo = Weg : Zeit man muss die richtige Formel nicht erfinden, um sie erfolgreich anzuwenden. Die Erfolgsformel der Gebrüder Karl und Theo Albrecht lautet seit mehr als einem halben Jahrhundert: niedrigster Preis x größte Menge + höchste Effizienz = optimale Wertschöpfung. Damit haben sie einen der größten Einzelhandelskonzerne auf dem Globus geformt, die Handelslandschaft der weltweit drittgrößten Volkswirtschaft umgekrempelt und das Konsumverhalten von Millionen Verbrauchern geprägt. Sie sind Keimzelle, Wegbereiter und Motor einer bewundernswerten Erfolgsgeschichte. Und deshalb beginnt jede Story über die Discounter unausweichlich mit Aldi übernehmen die Brüder Karl und Theo Albrecht den kleinen Lebensmittelladen von der Mutter, einen echten Tante Emma-Laden, gerade einmal so groß wie ein Wohnzimmer. Doch bald schon ziehen sie in einen größeren Laden um, und vier Jahre später bestehen bereits 13 Geschäfte traditioneller Prägung. Als die Brüder 1961 das Unternehmen aufteilen, erwirtschaften sie in 300 Läden rund 90 Mio. DM Umsatz. Theo Albrecht übernimmt den Norden, Karl den Süden. Der Aldi-Äquator verläuft vom Niederrhein quer durch Hessen bis zur damaligen Zonengrenze. Schon jetzt zeigt sich aber, dass die Brüder Größeres im Sinn haben: Der Osten soll später einmal zu Aldi-Nord gehören; die strategische Landkarte von Aldi-Süd erstreckt sich unter anderem nach Österreich, wo die Filialen unter dem Namen Hofer firmieren. Der Süd-Aldi wird sich später um den angelsächsischen Raum kümmern, neben den USA (seit 1976) also auch um die Nordländer England (1989) und Irland (1998); der Nord-Aldi nimmt zum Ausgleich Südeuropa ins Visier, beispielsweise Frankreich (1988) und Spanien (2002). 40er Jahre 50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre Discounter decken die Grundbedürfnisse der Menschen an Gütern des täglichen Bedarfs Albrecht-Filiale 1958 in Essen Discounter bieten sehr niedrige Preise auf Basis hoher Einkaufsvolumina und entsprechender Rabatte Standardisierte Filialen 1946: Die Albrecht-Brüder nehmen ihre Geschäftstätigkeit auf 1961: Trennung in Aldi-Nord/Aldi Süd 60er Jahre: Markteintritt Norma 1973: Lidl eröffnet erste Filiale & Gründung von Penny 1962: Eröffnung der ersten Aldi-Filiale nach heutigem Maßstab 1968: Beginn der internationalen Expansion (Hofer in Österreich) 1972: Markteintritt Plus 1974: Wegfall der Preisbindung der zweiten Hand 1945: Kriegsende 1949: Gründung der 1961: Mauerbau 1973: Ölkrise 1979: Ölkrise Bundesrepublik Deutschland 1962: Kubakrise 1948: Währungsreform : Vietnam-Krieg

7 5 Hochstapelei Die erste echte Aldi-Filiale In den 60er Jahren stehen jedoch zunächst andere Entscheidungen an. Erstes strategisches Opfer: die damals im Handel übliche Rabattmarke. Statt den gesetzlich erlaubten Nachlass von drei Prozent in Märkchen zu vergüten, zieht Aldi den Rabatt gleich vom Preis ab. Das Sortiment wird radikal verkleinert, auf engstem Raum und unter Verzicht auf jegliche atmosphärische Ladengestaltung einfach an der Wand lang hochgestapelt. Man spart sich die teure Reklame und streicht alles, was hohe Kosten verursacht, aus dem Angebot, zum Beispiel Frischwaren. So eröffnet 1962 die erste Aldi-Filiale nach heutigem Maßstab. Der Firmenname Aldi steht für Albrecht Discount (engl. discount = Preisnachlass, Rabatt), und ein besseres Jahr hätte man sich für die Einführung des Discounthandels kaum aussuchen können. Der vom Wirtschaftswunder angeheizte Konsum droht die Konjunktur zu überhitzen. Die Preise steigen um durchschnittlich drei Prozent; das ist der stärkste Anstieg seit Das Bruttosozialprodukt wächst dagegen nur noch um real vier Prozent, nach acht im Jahr Dies alles veranlasst den damaligen Wirtschaftsminister Ludwig Erhard zu seinem dramatischen Maßhalte-Appell an Gewerkschaften, Arbeitgeber und Verbraucher. In Zeiten einer heraufziehenden Wirtschaftskrise sind die Billigangebote von Aldi ein flammendes Signal. Auch für die Wettbewerber. Während Aldi bereits mit der Expansion ins europäische Ausland beginnt, schwenken in Deutschland weitere Anbieter auf die Erfolgsspur Discount ein eröffnet Tengelmann die ersten Plus-Filialen. Das Konzept entspricht dem Discount-Prinzip (eingeschränktes Sortiment, einfache Warenpräsentation), doch die Produktpalette ist größer und es gibt mehr Markenartikel im Angebot als bei Aldi. Gleiches gilt in eingeschränktem Maße für Penny (Rewe-Gruppe, Markteintritt 1973) und in etwas höherem Umfang für Netto (Edeka-Gruppe, Markteintritt 1984). Stichwort: Preisbindung der zweiten Hand Bis in die frühen 70er Jahre galt für Nahrungsmittel und Getränke die Preisbindung der zweiten Hand, die es dem Handel untersagte, seine Preise selbst festzulegen. Aldi wurde wegen seiner Discountangebote von der Markenartikelindustrie nicht beliefert. Deshalb war man gezwungen, eigene Marken, so genannte Handelsmarken, zu verkaufen. Als die gesetztliche Preisbindung 1974 fiel, konnten die Discounter auch Herstellermarken billig verkaufen. Dies war das Startsignal für den Markteintritt weiterer Discountanbieter wie Lidl, Penny und Plus. 80er Jahre 90er Jahre Ausbau von Großflächen Discounter verbreitern ihre Sortimente, expandieren global und steigen ins Non-Food Geschäft ein 1984: Markteintritt Netto 1993: Beginn der Sortimentsausweitung auf Non-Food Artikel 2005: Ausweitung des Online- Angebots, Handys, Foto 1998: Erster Aldi-PC im Angebot 2007: Aldi bietet Reisen von TUI an 1989: Fall der Mauer 2001: 11. September 1991: Auflösung der Sowjetunion 2002: Euro-Einführung 2003: Irak-Krieg

8 6 Discounter eine deutsche Erfolgsgeschichte Auto mit üppiger Motorisierung bei Aldi vorfahren sehen. Mit den Jahren wird es geradezu schick, Aldi-Kunde zu sein. Aldi wird Kult in gewissen Kreisen. Schließlich kann man, muss aber nicht dort einkaufen. Auch die Discounter selbst müssen einkaufen, und wie ihre Kunden, sind auch sie darauf aus, dies möglichst billig zu tun. Der Weg dahin führt über hohe Stückzahlen, die ihnen einen entsprechenden discount, einen hohen Nachlass, bei ihren Lieferanten sichert. Relativ spät tritt der heute größte Konkurrent von Aldi in den Markt ein. Dieter Schwarz eröffnet 1973 den ersten Lidl-Markt. Das Sortiment ist von Beginn an untypisch breit für einen Discounter, doch ansonsten entspricht es den üblichen Kriterien. Der Schick des Einfachen Aldi wird Kult In ihrem Standardsortiment führen die Discounter anfangs rund 250 verschiedene Artikel, heute sind es ca. 800 bis und etwa bei Lidl. Hinzu kommen rund 100 Food-Saisonartikel, die für gewisse Zeit das klassische Sortiment ergänzen. Zu Beginn der neunziger Jahre bauen die Discounter zudem neben dem ständigen Sortiment aus Lebensmitteln und Getränken ein Nonfood- Angebot auf. Aldi erzielt damit zeitweise rund ein Fünftel seines gesamten Umsatzes. Etwas mehr als dieser Aktionsartikel bieten die Discounter übers Jahr verteilt für kurze Zeit an, die einen (Aldi, Lidl) mehr, andere weniger. Das Hauptargument für die Verbraucher, im Discount einzukaufen, ist der discount, der Rabatt, der sich in niedrigen Preisen und einem deutlichen Preisabstand zu den Vollsortimentern des Lebensmittelhandels ausdrückt. Er ist heute weit größer als die drei Prozent, die Karl und Theo Albrecht anfangs aus dem Verzicht auf die Rabattmarken herausschlagen. Ihre niedrigen Preise führen den Discountern von Beginn an immer neue Kunden zu. Zwar lässt sich die Mittelschicht anfänglich noch vom Schmuddelimage der Discounter abhalten, aber je öfter und tiefer wirtschaftliche Krisen das Sicherheitsgefühl der gesellschaftlichen Mitte erschüttern, desto größer und nachhaltiger wird der Zustrom selbst besser situierter Kreise in den Discount. Lange bevor der hybride Konsument erfunden wird, kann man ihn gut gekleidet im Diese Angebote locken Kunden zu den Discountern, die sie ohne solche Offerten nur schwer erreichen würden. Wer hat nicht schon mal etwas für den Garten bei Aldi eingekauft, oder Utensilien für die Küche bei Lidl auch ohne zusätzlich noch Lebensmittel in den Einkaufswagen zu packen. Als Aldi 1998 erstmals einen PC anbietet, drängelt die Kundschaft bereits in der Nacht vor den Läden, um nur ja einen der begehrten Computer zu erwischen. Dabei kosten die Geräte sogar mehr als die günstigsten Fachhandelsangebote, bieten dafür aber hohe Leistung und opulente Ausstattung, inklusive Drei-Jahres-Garantie. Solche spektakulären Schnäppchen sorgen bei den Verbrauchern für hohe Aufmerksamkeit. Das kommt auch dem Food-Segment zugute. So müssen die Discounter bis in die 90er Jahre

9 7 hinein kaum Geld für Werbung ausgeben. Vor allem aber bringt der Verzicht auf komfortable Ausstattung und Verschönerung der Läden immense Kostenvorteile gegenüber den Vollsortimentern. Sie können es sich leisten, weil die Verbraucher ihnen vieles durchgehen lassen, was sie ihrem normalen Lebensmittelhändler nie verzeihen würden. Kein Rewe, Edeka oder Tengelmann könnte sich eine so spartanische, ja, triste Einkaufsatmosphäre erlauben. Die Kunden würden in Scharen davonlaufen. Klassische Erfolgsfaktoren der Discounter u Sortiment Kleiner und überschaubarer Produktumfang im Standardsortiment; zunächst ca. 250 Artikel, heute Aktionsartikel pro Jahr; zeitlich begrenztes Angebot Rund 100 Food-Saisonartikel pro Jahr (z.b. Apfelwein) Die Discounter, allen voran Aldi und Lidl, sind in hohem Maße standardisiert. Das gilt für die Sortimente, für die Platzierung, aber auch für die innere Organisationsstruktur. Egal in welche Filiale der Aldi-Kunde geht, er findet seine Standardprodukte stets zuverlässig vor; sie stehen überall am gleichen Platz und kosten immer dasselbe und fast immer weniger als in den klassischen Geschäften des Lebensmitteleinzelhandels, jedenfalls soweit es die Regalpreise anbelangt. Auch die Produktqualität ist durchweg hoch. Fast regelmäßig tauchen Discounterprodukte im oberen Segment einschlägiger Produkttests auf. Lieferanten, die nicht ebenfalls zuverlässig hohe Qualität liefern, droht die Auslistung.Die Verbraucher honorieren dies alles mit hoher Kundentreue. Immer wieder haben die Discounter ihr Preisniveau leicht erhöht, und zwar in der Regel dann, wenn es Wirtschaft und Verbrauchern gut geht. In schwierigeren Zeiten punkten sie dagegen mit konstant niedrigen Preisen und gewinnen dadurch laufend neue Kunden hinzu. So wachsen sie in guten wie in schlechten Zeiten. Und Aldi erweist sich immer wieder als Meister in diesem Metier, wie die ausgebuffte Strategie rund um die Euro-Bargeldeinführung zeigt. Aldi hatte die Vollsortimenter, aber auch die Konkurrenten in der eigenen Vertriebsschiene, damals mit einer massiven Anzeigenkampagne ausgekontert, in der man versprach, man werde keinen einzigen Artikel teurer verkaufen als vor der Euro-Einführung. u u u Æ Ermöglicht niedrige Preise Produktqualität Hohe Qualitätsstandards Gute Rankings bei Verbraucherorganisationen, beispielsweise Stiftung Warentest Æ Steigendes Verbrauchervertrauen Verbraucherwahrnehmung Geringe Komplexität für den Verbraucher Hohe Kontinuität, vor allem bei Muss- bzw. Grundprodukten Überall gleiche Artikel mit gleicher Platzierung zum gleichen Preis Æ Hohe Kundentreue durch Konstanz Organisation Hohe Standardisierung der Filialen in Ladenlayout und Warenangebot Sehr schlanke und dezentrale Organisation Ständige Optimierung selbst kleinster Details (z.b. Abläufe, Kundenlaufwege) Æ Ermöglicht effizientes Wachstum

10 8 Discounter eine deutsche Erfolgsgeschichte Aldi mit den meisten Filialen aber die Konkurrenten holen auf Bereits bei der Teilung des bis dahin gemeinsam betriebenen Geschäfts im Jahr 1961, verfügten Karl und Theo Albrecht jeder über rund 150 Einzelhandelsfilialen. Damals, im Jahr des Mauerbaus, nahmen auch die Aldi-Brüder eine territoriale Teilung vor, die jedem einen etwa gleich großen Teil der Bundesrepublik zuwies. Niemand konnte zu dieser Zeit absehen, dass knapp 30 Jahre später einem von ihnen, nämlich Aldi-Nord, die ehemalige DDR zufallen würde: ein Gebiet mit rund 17 Mio. zusätzlichen Verbrauchern. Aldi-Nord hat seit dem Mauerfall die höhere Anzahl an Filialen unter den beiden Aldi-Unternehmen, die hier in der Folge aber immer zusammen betrachtet werden. Zwar werden die Unternehmen rechtlich, organisatorisch und betriebswirtschaftlich völlig selbständig geführt, aber nach wie vor gibt es eine Reihe gemeinsamer Projekte, vor allem beim Einkauf. Mit seinen Filialen stößt Aldi inzwischen aber an Grenzen. Was dies bedeutet, wird im folgenden Kapitel beleuchtet. Hier nur soviel: Das Filialnetz ist, vor allem in Westdeutschland, so dicht, dass es unwirtschaftlich wäre, weitere Filialen hineinzuweben. In Ostdeutschland ist die Geschäftsdichte von Aldi dünner, aber hier ist teils auch die Bevölkerungsdichte gering. Aldi hält sich also verständlicherweise mit weiteren Geschäftseröffnungen zurück. Anders Lidl, Plus und Netto. Die Verfolger haben im vergangenen Jahr zahlreiche neue Filialen eröffnet. Vor allem Netto hat prozentual gesehen kräftig zugelegt; der zur Edeka- Gruppe gehörende Discounter gehört mit jetzt Filialen allerdings zu den kleineren Akteuren. Kaum anzunehmen ist, dass die derzeit noch Plus-Filialen nach der noch nicht genehmigten Fusion mit Netto alle erhalten bleiben. Bleibt als hartnäckigster Aldi- Verfolger noch Lidl (2.900 Filialen), für den das Aufschließen zu Aldi höhere Priorität zu haben scheint als die Profitabilität einzelner Filialen. LEH Discounter 07: Filialen VÄ zum Vorjahr in % LEH Discounter 07: Umsatz VÄ zum Vorjahr in % Anzahl Filialen VÄ Vorjahr Umsatz [Mrd. ] 1 VÄ Vorjahr 2 Aldi ±0% Aldi 27,0-1,5% Lidl ,6% Lidl 13,3 +9,9% Plus ,6% Plus 6,7 ±0% Penny ±0% Penny 6,2 +1,6% Netto ,1% Netto 3,7 +15,6% Norma ±0% Norma 3,1 +3,3% Quelle: GfK ConsumerScan 1 FMCG inkl. Nonfood, 2 nur FMCG Quelle: GfK ConsumerScan

11 9 Aldi beim Umsatz weit voraus aber Dämpfer im Jahr 2007 Was den Umsatz betrifft, ist Aldi der Konkurrenz nach wie vor weit voraus. Aldi allein steuert in Deutschland 27 Mrd. Euro bzw. rund 45 Prozent zum Gesamtumsatz der Discounter bei. Der nächstplatzierte im Umsatzranking der Discounter, Lidl, kommt gerade einmal auf die Hälfte des Aldi-Umsatzes. Doch die Schwaben haben in den letzten beiden Jahren mächtig aufgeholt, und zwar einerseits aus eigener Kraft, andererseits aber auch, weil Aldi im gesamten Jahr 2007 erkennbar schwächelte. Profil über Marke und Premium Käuferreichweiten in % 16% exklusiv bei Aldi 93% Käuferreichweite von Aldi und Lidl gemeinsam darunter 70% bei Aldi und Lidl Umsatzanteile an FMCG Gesamt 2007 in % 7% exklusiv bei Lidl Zwar ist Aldi weiterhin unangefochtener ALDI VÄ Wert 2007 : 2006 in % LIDL Marktführer, doch büßte das Unternehmen im Vergleich zu 2006 anderthalb Prozent seines 11,5 9,7-2,2 + 2,3 + 22,6 + 8,4 23,8 Umsatzes ein. Schlechter ist nur die Bilanz von Plus; der Umsatz des Discounters stagnierte, 12,2 obwohl rund 100 Filialen neu hinzukamen. Penny dagegen wuchs bei gleicher Filialzahl 63,4-3,5 + 4,7 47,1 um 1,6 Prozent. Die Umsätze von Netto stiegen gegenüber dem Vorjahr gar um ein Siebtel, doch lag der Grund dafür vor allem in dem ebenfalls überproportionalen Filialwachstum. 15,4 FMCG gesamt + 7,0-1,3 + 12,0 + 10,2 16,9 FMCG gesamt Der eigentliche Sieger des vergangenen Jahres heißt deshalb Lidl. Die Schwaben haben zahlreiche neue Filialen eröffnet bzw. vorhandene Geschäfte erweitert und sich dadurch Umsatz erkauft. Aber das beeindruckende Wertwachstum von rund zehn Prozent ist auch ein Resultat des im Vergleich zu Aldi ausgewogeneren Sortimentsmixes. So hat Lidl 2007 fast ein Viertel seines Umsatzes mit Herstellermarken verdient, Aldi dagegen gerade einmal knapp zwölf Prozent. Das Markensegment hat zudem fast doppelt so stark zum Wachstum von Lidl beigetragen (+22,6%) wie die Gesamtheit des Angebots (+10,2%) dieses Discounters. Während Lidl bei allen Sortimentsbestandteilen wuchs, konnte Aldi nur bei der Frische und mit seinen Mehrwert-Handelsmarken zulegen. Besonders bitter: In seinem Kernsegment, den Preiseinstiegs- Herstellermarke Preiseinstiegs-Handelsmarken Quelle: GfK ConsumerScan Handelsmarken (Anteil ca. 64%), büßte Aldi gegenüber dem Vorjahr 3,5 Prozent Umsatz ein. Das Markenangebot führt Lidl offenbar eine finanzstärkere Klientel zu als dem Konkurrenten Aldi. Dieser leidet überproportional unter den von ihm selbst forcierten Preiserhöhungen für Lebensmittel, weil seine Klientel sich stärker einschränken muss als die der anderen Discounter. Aus den Käuferreichweiten der beiden Discounter ergibt sich für Lidl zudem die bessere Ausgangsposition für die Zukunft, denn das Exklusiv -Segment von Lidl ist vom Profil her weitgehend identisch mit den Markenkäufern des schwäbischen Discounters. Mehrwert-Handelsmarken Frische (Obst, Gemüse, Kartoffeln, Fleisch, Geflügel)

12 10 Discounter eine deutsche Erfolgsgeschichte Très bon Aldi mit der höchsten Bonsumme bei Food & Nonfood Trotz dieser Schwierigkeiten, hat Aldi auch 2007 wieder mehr aus seinen einzelnen Kunden herausgeholt als die anderen Discounter. Auf den Aldi-Kassenbons steht im Durchschnitt die Summe von 22 Euro, das sind zwei Euro mehr als auf einem Lidl-Bon und sogar vier Euro mehr als im Durchschnitt aller Discounter (einschl. Aldi selbst). Der Unterschied zu Plus und Penny beträgt etwas mehr als 30 Prozent. Anders gesagt. Aldi-Kunden lassen bei jedem Einkauf ein Drittel mehr Geld im Laden als Plus- oder Penny-Kunden. Auch beim Aktionsgeschäft mit Nonfood ist Aldi erfolgreicher als die Wettbewerber innerhalb der Vertriebsschiene. Im Durchschnitt geben Aldi-Kunden für Nonfood pro Einkauf 4,60 Euro aus, Lidl-Kunden 1,20 Euro weniger (- 35%). Die anderen Discounter liegen hier etwa auf gleicher Höhe; ihr Abstand gegenüber Aldi ist mit rund 45 Prozent aber immens. Sicher gibt es eine ganze Reihe von Gründen für den höheren allgemeinen Durchschnittsbon bei Aldi. Ein Grund ist der relativ hohe Nonfood-Anteil an den Gesamteinkäufen, ein anderer die unterschiedliche Lage der Geschäfte. So wird Aldi mehr als andere Discounter mit dem Auto angefahren, was es den Kunden ermöglicht, größere Mengen einzukaufen und bequem nach Hause zu bringen. Laut GfK gaben die Haushalte, die im vergangenen Jahr mit dem Pkw zu Aldi fuhren, gut 15 Prozent ihrer Gesamtausgaben für FMCG bei Aldi aus, die unmotorisierten Kunden dagegen nur 12 Prozent. Auch bei Lidl und Netto waren motorisierte Kunden überproportional vertreten, während bei anderen Discountern relativ mehr Umsatz auf Kunden ohne Pkw entfiel. Penny und Plus findet man eben häufiger im Stadtzentrum, Aldi und Lidl dagegen öfter in Randlagen oder gleich auf der grünen Wiese. LEH Discounter 07: ø-bon Gesamt Gesamteinkäufe bei Discountern 1 LEH Discounter 07: ø-bon Nonfood Nonfoodeinkäufe bei Discountern 1 Bonsumme [ ] ø 18 Bonsumme Nonfood [ ] Aldi Lidl Netto ,6 3,4-1,20 = 35% 2,6 2,6 2,5 2,5 Norma 16 Plus 15 Penny 15 1 Bonbeträge Quelle: GfK ConsumerScan 1 Differenz Bonbeträge gesamt vs. Bonbeträge FMCG Quelle: GfK ConsumerScan

13 11 Wir sind Aldi Erfolgsformat Discount Das unten stehende Chart zeigt, wie rasant sich die Discounter in den letzten Jahren entwickelt haben. Die Euro-Bargeldeinführung im Januar 2002 hat ihnen einen zusätzlichen Schub versetzt. Allein in diesem Jahr nahmen sie den übrigen LEH-Vertriebskanälen (inkl. Drogeriemärkte) mehr als drei Prozentpunkte ihres Marktanteils ab. Dies ging vor allem zu Lasten der kleinen und mittleren Supermärkte. Doch wird es zwangsläufig dahin kommen? Gibt es vielleicht Anzeichen dafür, dass auch die Discounter das Gewicht der Größe zu spüren bekommen und langsam träger werden? Wo lauern Wachstumshindernisse und wie sind sie zu bewerten? Diesen Fragen wird im Folgenden nachgegangen. Zur Jahrtausendwende kamen die Vollsortimenter (Super- und Verbrauchermärkte) noch auf einen Marktanteil von über 60 Prozent am LEH, heute sind es gerade noch 48 Prozent. Der Wertanteil der Discounter stieg parallel dazu von 32 Prozent im Jahr 2002 auf 43 Prozent im Jahr 2007, ein Plus von elf Prozentpunkten. Derzeit trennen die Discounter nur noch fünf Prozentpunkte von den Vollsortimentern, und wenn die Entwicklung so weitergeht, würde die Billigschiene bald an den Wettbewerbern vorbeiziehen. LEH Discounter 07: Steigender Umsatzanteil im Gesamtmarkt Wertmäßige Marktanteile der einzelnen LEH-Vertriebsschienen in % Gesamt [Mrd. ] 129,2 133,5 134,7 136,7 136,6 136,6 140,2 142,7 [% von Gesamt] 1 Discounter 32,1 33,7 36,8 38,4 39,7 40,9 42,5 43,2 Supermärkte (bis m 2 ) 35,8 34,3 31,8 30,1 28,7 26,3 24,6 24,3 Verbrauchermärkte (ab m 2 ) Drogeriemärkte 24,6 24,3 23,6 23,6 23,6 24,6 24,4 24,0 7,5 7,7 7,8 7,9 8,0 8,2 8,5 8, nach Handelspanelsystematik, Daten Food + Nonfood für Discounter, Supermärkte, Verbrauchermärkte (inkl. SB-Warenhäuser), Drogeriemärkte. Nicht enthalten sind: Fachhandel, Kauf- und Warenhäuser. 2 Kalkulation auf Basis GfK ConsumerScan, Bonsumme FMCG Quelle: GfK ConsumerScan

14 12 Discounter am Scheideweg Ist das Wachstum am Ende? Discounter am Scheideweg Ist das Wachstum am Ende? Trotz einer lebhaften Konjunktur in den letzten beiden Jahren, hat sich das Konsumklima in Deutschland kaum verbessert. Im Gegenteil: Höhere Belastungen, zum Beispiel für die Gesundheit und die Rente, für Energie und Dienstleistungen, haben nicht nur die gefühlte Inflation angeheizt und den finanziellen Spielraum der Haushalte zunehmend eingeschränkt. Viele kaufen heute fast ausschließlich bei den Discountern ein nicht, weil sie dies unbedingt wollen, sondern weil sie gar nicht anders können. Gerade deshalb stehen die Discounter aber heute an einem Scheideweg: Ihr Kundenpotenzial ist nahezu ausgeschöpft und im einst lukrativen Nonfood-Bereich ist das Angebot, nicht zuletzt durch Wettbewerber wie Tchibo und die Fülle von Online-Anbietern, inflationär gewachsen. Dies alles zeigt: Die Hindernisse auf dem Wachstumspfad der Discounter werden höher. Zu Beginn dieses Jahrzehnts hat die schleppende Konjunktur in Deutschland den Discountern geholfen, ihre Marktposition auszubauen. Bei Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts von 1,2 Prozent (2001) bis minus 0,2 Prozent (2003) wollte keine rechte Konsumstimmung bei den Verbrauchern aufkommen. Folglich schrumpften auch die Wachstumsraten des Lebensmitteleinzelhandels zusammen; zwischen 2003 und 2005 gab es für den LEH überhaupt kein Wachstum. Dies gilt freilich nicht für alle Vertriebsschienen. Anders als die Vollsortimenter, die von 2000 bis heute rund 12 Prozentpunkte ihres wertmäßigen Marktanteils einbüßten, bauten die Discounter ihren Anteil um ca. elf Prozentpunkte aus. Dennoch ist das Wachstum der Discounter in den letzten Jahren flacher geworden. Die Gründe dafür liegen auf der Nachfrage- wie auf der Angebotsseite. Es sind Trends und Entwicklungen, die sich in den kommenden Jahren als Wachstumshindernisse erweisen können, wenngleich nicht müssen. Perspektive 2020: Hindernisse auf dem Discounter-Wachstumspfad Mögliche Wachstumshindernisse auf Angebots- und Nachfrageseite Eingeschränktes Nachfragepotenzial Hohe Marktdurchdringung Hindernisse auf der Nachfrageseite u u u Spürbar verlangsamtes Marktanteilswachstum im Lebensmittelbereich, dem Kerngeschäft der Discounter Rückläufige Marktentwicklung bei Nonfood- Aktionsartikeln seit 2005 Aldi 2007 erstmals mit Umsatzrückgang Veränderte Verbrauchereinstellungen u Rückläufige Preisorientierung wachsende Qualitätsorientierung: Der Preis bleibt wichtig, tritt jedoch, vor allem bei den finanziell gut situierten Verbrauchersegmenten, weiter in den Hintergrund u u u Filialwachstum verlangsamt sich. Attraktive Standorte immer schwieriger zu finden Hohe Filialdichte erreicht. Rückläufige Flächenproduktivität pro Filiale Hohe Bedarfsdeckung: 98% aller deutschen Haushalte kaufen bei Discountern ein Verwässerung des Discountmodells u Die Discounter haben durch Erweiterung ihres Standardsortiments (z.b. Frische) und die Aufnahme von Aktionsartikeln ein immer breiteres Angebot aufgebaut u Die Discounter waren im Jahr 2007 erstmals Speerspitze bei Preiserhöhungen Hindernisse auf der Angebotsseite Quelle: gemäß GfK ConsumerScan

15 13 Food & Getränke erste Anzeichen von Sättigung Trotz der für die Billiganbieter günstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hat sich das Marktanteilswachstum (Wert) der Discounter in ihrem Kernbereich, bei Nahrungsmitteln, Getränken und Drogeriewaren, in den letzten Jahren spürbar verlangsamt. Im Jahr der Euro- Bargeldeinführung betrug es hohe 3,5 Prozent; damals düpierten die Discounter den übrigen LEH mit einer für sie beispiellosen Kommunikationsoffensive, in der sie versprachen: Bei uns wird kein einziger Artikel teurer. Das galt freilich nur für das Jahr der Währungsumstellung. In den Folgejahren sind die Durchschnittspreise bei den Discountern ebenso gestiegen wie in anderen Vertriebsschienen, teils infolge von Sortimentsumstellungen (höherwertige Artikel), teils durch echte Preiserhöhungen. Parallel unternahmen die Vollsortimenter enorme Anstrengungen, das durch die (T)euro-Diskussion ramponierte Image durch Preisaktionen wieder zu verbessern mit Erfolg. Zahlreiche Kunden, die zuvor zu den Discountern abgewandert waren, kehrten zurück. Zwar wachsen die Food-Umsätze der Discounter nach wie vor stärker als die der anderen Vertriebskanäle, aber eben nicht mehr so stark wie Anfang des Jahrzehnts. Dadurch gehen auch die wertmäßigen Marktanteilszugewinne in diesem Kernbereich zurück; im vergangenen Jahr lag das Wachstum bei weniger als einem Prozent. Die starke Expansion von Lidl hat zudem den Wettbewerb innerhalb der Discounterschiene verstärkt. Das bringt inzwischen selbst den Marktführer in Not. Aldi konnte seinen Marktanteil bei Food in den letzten Jahren nur marginal steigern und verlor 2007 erstmals Marktanteile an Lidl und die restlichen Discounter. Lidl dagegen wächst weiter nachhaltig, zunehmend zwar auf Kosten der anderen Discounter, aber wegen seines erfolgreichen Sortiments an (preislich) attraktiven Herstellermarken auch zu Lasten der Vollsortimenter. LEH Discounter 07: Gebremstes Wachstum bei FMCG Marktanteilsentwicklung FMCG 1 (ohne Nonfood) [% von Gesamt] Restliche LEH Discounter VÄ vs. Vorjahr in %-Punkten 27,6 10,6 5,6 + 3,5 31,1 11,0 6,6 + 2,0 + 0,7 + 1,6 33,1 33,8 35,4 11,1 11,8 12,1 7,6 7,5 8,5 + 1,0 36,4 + 0,8 37,2 12,0 12,4 9,2 10,0 11,4 13,5 14,4 14,4 14,8 15,2 14, FMCG-Daten ohne Nonfood nach GfK ConsumerScan. Enthalten sind Discounter, Supermärkte, Verbrauchermärkte, Drogeriemärkte, Fachhandel, SB-Warenhäuser, Kauf- und Warenhäuser. FMCG = Lebensmittel, Getränke und Drogeriewaren Quelle: GfK ConsumerScan

16 14 Discounter am Scheideweg Ist das Wachstum am Ende? Nonfood schwierige Marktbedingungen Mit dem Verkauf von Fernsehern, Computern, Gartengeräten und Haushaltswaren haben die Discounter in den letzten beiden Jahrzehnten gut verdient. Nonfood-Artikel waren sogar lange der entscheidende Wachstumsmotor für die Billiganbieter. Nonfood steuert noch heute rund 20 Prozent zum Gesamtumsatz von Aldi bei, doch das Geschäft mit der Aktionsware läuft nicht mehr so rund wie früher. Für Lidl ist das Segment nur scheinbar von geringerer Bedeutung. Der Discounter hat erst in den letzten Jahren Nonfood ins Sortiment genommen und sieht sich bereits nach kurzer Zeit mit enorm schwierigen Marktbedingungen konfrontiert. Die Inflation des Nonfood-Aktionsgeschäfts nicht nur bei den Discountern, sondern auch bei den Versendern wie zum Beispiel Tchibo hat dazu geführt, dass die Ausstattung der Haushalte inzwischen so gut wie komplett ist und die Nachfrage nicht nur stagniert, sondern teilweise zurückgeht. Für die Discounter wird es folglich immer schwerer, die richtigen Aktionsartikel zu finden, und immer öfter bleiben die Produkte im Laden liegen. Hinzu kommen hausgemachte Qualitätsprobleme. Die hohe Nachfrage der Discounter nach Aktionsware hat die Hersteller so sehr unter Druck gesetzt, dass zuletzt vermehrt Produktionsfehler auftraten. Das hat dem Image der Discounter geschadet, die zwar billig, aber nicht schlecht sein wollen. In Zahlen ausgedrückt: Der Anteil der Discounter am gesamten Nonfood-Handel ist seit 2005 um einen halben Prozentpunkt zurückgegangen; das entspricht einem Wertverlust von immerhin knapp 800 Mio. Euro. Auch die Erweiterung des Nonfood-Sortiments, der Verkauf von Mobiltelefonen und Telefonverträgen sowie Reisen, hat den Trend nicht drehen können. Nonfood ist als Wachstumssegment der Discounter offenbar ausgereizt. LEH Discounter 07: Rückläufige Marktbedeutung bei Nonfood Marktanteilsentwicklung Nonfood 1 LEH Discounter [in % von Gesamt] Restliche LEH Discounter VÄ vs. Vorjahr 2,7 3,4 3,5 1,1 1,1 4,4 1,3 4,9 5,0 4,7 0,8 0,9 1,0 0, ,6 0,9 0,7 4,6 1, ,9 1,8 2,3 2,4 3,1 3,2 3,2 3,2 3,0 2, Elektro, Textil, Hartwaren, sonstige Aktionsware Quelle: GfK ConsumerScope

17 15 Geiz ist nicht mehr geil Verbraucher suchen Qualität Rückkehr zur Qualität Veränderung der Verbrauchereinstellungen Geiz ist (nicht mehr) geil. Die Verbraucher, die sich lange von dem griffigen Slogan haben anstecken lassen, merken mehr und mehr, dass der Preis nicht das einzige Kriterium für einen geglückten Kauf darstellt, sondern ein Produkt auch etwas leisten, gut schmecken, lange halten kurz: etwas taugen muss. Inzwischen ist sogar der Urheber von seinem Slogan ab- Qualitätsorientierung: Ich achte beim Einkaufen vor allem auf Qualität Preisorientierung: Ich achte beim Einkaufen vor allem auf den Preis [in % von Gesamt] Durchschnitt aller Haushalte, davon können sich fast nichts mehr leisten 25% kommen im Großen und Ganzen zurecht 48% können sich fast alles leisten 27% gerückt und versucht, seine Klientel mit etwas höherwertigen Argumenten zu locken Reiz ist geil! So könnte der neue Slogan lau- 76 ten, auf den immer mehr Verbraucher fliegen. Obwohl immer noch eine größere Zahl von Konsumenten beim Einkauf eher auf den Preis achtet als auf die Qualität, gewinnt die Quali tätsorientierung wieder an Bedeutung. Der Vorrang für Qualität ist natürlich umso stärker, je besser die finanziellen Möglichkeiten der Verbraucher sind. In der Gruppe der gut situierten Haushalte (27% von Gesamt) gilt für 58 Prozent der Primat der Qualität; in der Gruppe der Haushalte, die sich fast nichts leisten können (25%) jedoch ist für drei Viertel der Preis das alles entscheidende Kriterium. Dies sind in erster Linie die Stammkunden der Discounter. Auf Markenebene sind die Unterschiede noch deutlicher. Unter den Käufern von Premiummarken, das sind knapp 20 Prozent der Verbraucher, liegt die Qualitätsorientierung bei 75 Prozent. Im Gegensatz dazu achten mehr als 75% der Handelsmarkenkäufer (39% aller Verbraucher) primär auf den Preis. Während Premium-Käufer drei Viertel ihres Bedarfs in den Geschäften der Vollsortimenter decken, vornehmlich in Super- und Verbrauchermärkten, erwerben Handelsmarkenkäufer fast 60 Prozent aller Güter des täglichen Bedarfs bei den Discountern. Eine Verfestigung dieses Kaufverhaltens kann den Discountern nicht gleichgültig sein * 2007* Quelle: GfK Trendsensor Konsum; * 2006 und 2007 GfK ConsumerScan In den letzten Jahren war es ihnen gelungen, vermehrt auch die finanziell besser ausgestatteten Haushalte in ihre Filialen zu locken, nicht zuletzt dank des höherwertigen Sortiments der Discounter. Daneben spielt auch bei diesen Haushalten Sparsamkeit eine gewisse Rolle. Nicht zu vergessen die psychologische Komponente: Wenn alle Geiz geil finden, dann kann man sich dem nicht völlig entziehen. Seit der Reiz den Geiz wieder zurückdrängt, verschieben sich vor allem die Einkaufskriterien dieser besser gestellten Haushalte. Sie könnten dem Discount auf längere Sicht wieder verloren gehen. Für die Vollsortimenter ist es jedenfalls eine lohnende Aufgabe, sich stärker um diese zahlungskräftige Kundschaft zu kümmern.

18 16 Discounter am Scheideweg Ist das Wachstum am Ende? Nichts geht mehr? Grenzen des Wachstums Wachstum, Wachstum und nochmal Wachstum so lautet das Credo einer globalisierten Weltwirtschaft. Wer nicht wächst, wird geschluckt, und wer den einverleibten Brocken nicht verdauen kann, ist als nächster dran. knapp Discountgeschäfte, ein rundes Drittel davon gehörte Aldi. Bis heute ist die Anzahl der Discounterfilialen in Deutschland auf rund gestiegen, der Aldi-Anteil daran allerdings auf gut ein Viertel gesunken. Die anderen Discounter haben zumindest was die Zahl der Filialen betrifft gegenüber Aldi also mächtig aufgeholt. Das Schauspiel ist so neu nicht auf der Bühne. Seit den frühen 1970er Jahren herrscht im Handel mit Gütern des täglichen Bedarfs ein reges Schlucken und Verdrängen. Zuerst verzehrten die gefräßigen Supermärkte den heimeligen Laden von Tante Emma, aber schon bald wurden sie ihrerseits von den größeren Verbrauchermärkten aus dem Markt gedrängt. Jahr für Jahr schlossen rund zweieinhalbtausend dieser kleineren Läden die Tür für immer, oder sie kamen in andere Hände. Nicht selten hat auch das die Agonie nur verlängert. Die Discounter haben diese Marktbereinigung zwar nicht aktiv, aber allein schon durch ihr schieres Wachstum gefördert gab es Mit dieser stürmischen Ausbreitung rücken nun aber auch für die Discounter die Grenzen des Wachstums näher. Aldi hat in Deutschland zwischen 1998 und 2007 im Schnitt rund hundert neue Filialen pro Jahr eröffnet, und das, obwohl das Unternehmen bereits damals über gut Filialen verfügte und nahezu flächendeckend präsent war. Doch seit 2006 hat sich die Zahl der Aldi-Verkaufsstellen nur noch marginal verändert. Das Outlet-Wachstum des Vertriebskanals Discount insgesamt wird aktuell ausschließlich von den anderen Discountern getragen und hier vor allem von Lidl, der sich trotz ebenfalls hoher Filialdichte immer noch kräftig ausbreitet. Das Filialwachstum insgesamt stagniert dagegen bei zwei Prozent. LEH Discounter 07: Filialwachstum Entwicklung Verkaufsstellen Discounter LEH Discounter 07: Ø jährliches Outletwachstum [in Tsd.] [in %] 14,8 4,1 + 2% + 2% 15,1 15,4 4,2 4,2 Lidl Aldi 2,1 3,9 10,7 10,9 11,2 Plus 1,2 Netto 4,9 Norma 1, Aldi Sonstige Discounter Penny -1,6 Quelle: Trade Dimensions Quelle: Trade Dimensions

19 17 Während Lidl noch überall in Deutschland neue, zusätzliche Geschäfte eröffnet, beschränkt sich Aldi auf den Austausch alter gegen neue, kleinerer gegen größere Filialen. Das liegt auch daran, dass zumal die großen Discounter kaum noch attraktive Flächen finden, die sich mit der gewohnt hohen Wirtschaftlichkeit betreiben lassen. Selbst die Vergrößerung bestehender Outlets bringt oft nicht mehr viel zusätzliche Kundschaft und kaum noch wachsende Umsätze. Die Flächenproduktivität ist bei nahezu allen Discountern in den letzten vier Jahren gesunken. Bei Aldi-Nord ging sie in diesem Zeitraum um fast 15 Prozent zurück; Lidl erlöste 2007 rund zehn Prozent weniger pro Quadratmeter Fläche als noch Lediglich Penny konnte den Umsatz pro Einheit steigern durch das Schließen von Filialen! Fazit: Für die einst aggressiv expandierenden Discounter lohnt sich die Eröffnung neuer Filialen immer weniger. Discounter als Nahversorger Alle(s) erreicht? Die Discounter sind dort angekommen, wo sie immer hinwollten: 98 Prozent aller Haushalte in Deutschland kaufen mindestens einmal im Jahr bei einem Discounter ein. Die restlichen zwei Prozent können sie gut verschmerzen, zumal selbst das intensivste Werben diese harten Verweigerer nicht weich machen dürfte. Für die Discounter, vor allem aber für Aldi, könnte der Aufstieg deshalb bald zu Ende sein. Das Wachstum der Billiganbieter beruhte in der Vergangenheit nämlich nicht nur darauf, dass die Verbraucher zu ihnen kamen, sondern auch, dass sie selbst dahin gingen, wo die Verbraucher waren jene Verbraucher, die sie bis dahin noch nicht erreichten. Heute ist es für jeden Haushalt in Deutschland nur noch ein Katzensprung zu einer Discounterfiliale. Neun von zehn Haushalten erreichen innerhalb von nur zehn Minuten (mit dem Auto) mindestens einen Discounter, LEH Discounter 07: Flächenproduktivität Vergleich der Umsätze je m 2 in den Jahren 2003 und 2007 [in pro m 2 ] Quelle: Trade Dimensions

20 18 Discounter am Scheideweg Ist das Wachstum am Ende? Stichwort: Einkaufsstättenwechsel Nach Untersuchungen der GfK in ihrem Haushaltspanel ConsumerScan ändern jedes Jahr rund zehn Prozent aller Haushalte ihre bisherige Einkaufsstättenpräferenz für die Discounter. Das heißt: Ein Zehntel der sporadischen Discounterkäufer wird zu regelmäßigen Discounterkäufern, aber jeder zehnte bis dahin regelmäßige Discounterkunde kehrt Aldi & Co. als Stammkunde den Rücken und kauft nur noch sporadisch im Discount ein. Für die Vollsortimenter heißt dies: Durch effizientere Kundenbindung der eigenen Klientel können diese Wanderungsbilanz relativ einfach zu ihren Gunsten verändern. drei Viertel der Haushalte können in zehn Minuten drei verschiedene, ein Drittel sogar fünf verschiedene Discounter ansteuern. Im Durchschnitt erreicht jeder deutsche Haushalt 3,5 verschiedene Discounter in höchstens zehn Minuten. Die flächendeckende Erreichbarkeit hilft vor allem den Haushalten, die aus wirtschaftlichen Gründen einen relevanten Teil ihres Bedarfs an Fast Moving Consumer Goods bei den Discountern einkaufen (müssen). Die Hälfte der Haushalte in Deutschland kauft regelmäßig bei den Discountern ein. Diese Haushalte decken 65 Prozent ihres gesamten Bedarfs an FMCG im Discount. Aber auch diejenigen Haushalte, die nur sporadisch bei den Discountern einkaufen, erwerben dort immerhin ein Viertel ihres Bedarfs an Food, Getränken und Drogeriewaren. Für die Discountschiene ist das ein riesiger Erfolg. Sie haben sich innerhalb relativ kurzer Zeit von einem Nischenanbieter mit überschaubarem Sortiment zum Nahversorger entwickelt, der im Prinzip alle deutschen Haushalte erreicht und in der die Hälfte der Verbraucher heute das meiste von dem kauft, das sie zum Leben brauchen. Doch gerade darin liegt die Gefahr für die Discounter: Es gibt sowohl bei der Filialdichte als auch bei der Haushaltsausschöpfung kaum noch Spielraum. Die Erschließung komplett neuer Kundenschichten ist nicht mehr möglich; das Potenzial beschränkt sich im Prinzip auf jene 47 Prozent der Haushalte, die bislang nur einen vergleichsweise geringen Teil ihrer lebensnotwendigen Besorgungen beim Discounter tätigen. Eine stärker auf diese Zielgruppe zugeschnittenes Angebot mit höherwertigen und teureren Produkten auf der einen Seite und mit Billigartikeln für die Kernklientel auf der anderen, ist unter einem Dach aber kaum zu machen. Die Discounter sind an einem Punkt angekommen, wo sie sich etwas Neues einfallen lassen müssen. Und dieses Neue muss mehr sein als nur oberflächliche Kosmetik. LEH Discounter 07: Erreichbarkeit Erreichbarkeit mit dem Auto LEH Discounter 07: Bedarfsdeckung Einkaufsverhalten privater HH bei Discountern % der Haushalte, die innerhalb von 10 Minuten x verschiedene Discounter erreichen können [in % aller Haushalte] ø 3,5 Discounter erreichbar für jeden HH in 10 Min. 91,2 83,9 73, % Bedarfsdeckung im Discount 57, ,8 24% Bedarfsdeckung im Discount 13, mehr als 6 HH die bei Discountern kaufen Regelm. Discounterkauf Sporadischer Discounterkauf Quelle: GfK ConsumerScan Quelle: GfK ConsumerScan