Infoabend IT & Change nachhaltig erfolgreichere IT-Projekte durch ganzheitlicheres Projektvorgehen

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1 Infoabend IT & Change nachhaltig erfolgreichere IT-Projekte durch ganzheitlicheres Projektvorgehen Mag. Markus Weigl, MSc MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching e.u. Bräuhausgasse 19 / 19 A-1050 Wien, Austria office@mwcc.eu UID: ATU FN: t, Handelsgericht Wien Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc

2 Agenda Vorstellung MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching Hypothesen: : Die Ausgangssituation zu IT & Change Zielsetzungen: : Change Management bei IT-Projekten Vorgehensweisen: : Change & Projektmanagement Handlungsfelder und beispielhafte Interventionen Weiterführende Maßnahmen: : Seminar IT & Change Seite 2

4 MWCC: Philosophie Menschen und Organisationen streben nach Sinn und wollen etwas wahrhaft w Außergew ergewöhnliches leisten, Teil etwas Besonderen sein: Das eigentliche Wachstum ist in ihnen bereits angelegt und es bedarf nur geeigneter Rahmenbedingungen und wertschätzender tzender Unterstützung, tzung, um sich in ihnen zu entfalten. Unser Anliegen ist die ganzheitliche Unterstützung tzung im Bereich persönlicher und organisationaler Transformation und Veränderung nderung: Persönliche Transformation : Persönliches Wachstum und ziel- bzw. sinnorientierte Weiterentwicklung von Menschen ermöglichen und Organisationale Transformation : Nachhaltige Weiterentwicklung und sinnvolle Veränderung von Organisationen partnerschaftlich gestalten. Wir arbeiten gemeinsam mit unseren Klienten an der Stärkung der eigenen Handlungs-, Steuerungs- und Veränderungs nderungs-kompetenz und versetzen sie in die Lage, ihre Vision und Ziele zu kennen und sie auch zu erreichen. Unsere Arbeit ist von Wertschätzung tzung, Achtsamkeit und Konsequenz geprägt. gt. Unsere Zielsetzung ist es, durch unsere Arbeit (und dadurch auch durch unser Leben) einen sinnvollen und nachhaltigen Unterschied für f r unsere Klienten zu schaffen. Infoabend Transformatics IT &- Kurzpräsentation, Change, Seite

5 Unternehmen MWCC: Leistungsfelder IT Organisationsberatung IT-Business Business-Alignment IT & Change IT-Projekt Projekt- management-coaching Prozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessver ftsprozessveränderung Projektmanagement Projektmanagement-Coaching Projektmanagement-Beratung Organisationsberatung Change Management Veränderungsberatung Organisationsentwicklung Organisationsberatung Coaching / Counselling Entwicklungsbegleitung Führungskräfte-Coaching Beseitigung von Energieblockaden in Personen und/oder Teams Business Consulting Unternehmensberatung Unternehmenssteuerung Business Intelligence Strategie / Vision Controlling (strateg. / operat.) Personal / HR / HCM Personalentwicklung Seite 5

6 Beruflicher Hintergrund Markus Weigl Projekt Manager und Organisationsberater: diverse Organisationsentwicklungs-, Veränderungs-, Geschäftsprozess-, Strategie-, Controlling-, HR-, Vertriebs- und IT-Projekte im internationalen Umfeld Business Development, Sales / Vertrieb, Großkundenbetreuung und Management-Verantwortung innerhalb eines internationalen Konzerns in Österreich und Europa Manager Consulting innerhalb einer Beratungsorganisation in schwerpunktmäßig Österreich Manager Consulting Business Unit für TelCos, Utilities, Service Provider, Transportation, Banking und Insurance COO (Chief Operating Officer) und Mitglied der Geschäftsleitung eines HR-Dienstleistungsunternehmens Unternehmensberater, systemischer Coach und Begleiter in Veränderungsprozessen, Autor, Unternehmensgründer Zusammenarbeit mit qualifizierten Kooperationspartnern bei der Gestaltung und Umsetzung von Transformatics Aktueller Fokus: Ganzheitliche Unterstützung von Personen und Organisationen bei Transformationen und Veränderungen Seite 6

8 Alignment Business & IT: ein Zirkelschluss Business drives IT : business pull IT enables Business : technology push Geschäftsanforderungen Technologische Möglichkeiten drives Business IT enables Seite 8

9 Das Strategic Alignment Model Wettbewerbspotential Technologiepotential Externe Bereiche Interne Bereiche Geschäfts- Strategie Organisations- Strukturen und Prozesse Geschäftswert Geschäftsbereich Strategic Alignment Model IT-Strategie Informationssystem (IS)- Struktur und Prozesse IT-Bereich Service-Level Seite 9 Quelle: Venkatraman, N.: IT-induced Buisness Reconfiguration, 1991

10 IT is Change! Geschäftsmission und -strategie Organisationsveränderungen Veränderungs- Prozess Aktuelle und zukünftige IT IT- Anwendungen Quelle: Weiterentwicklung basierend auf Scott Morton, M.: The Corporation of the 1990s, 1991 Seite 10

11 IT & Change : Hypothesen als Basis Hypothese 1: Der mögliche Nutzen von (betriebswirtschaftlicher) IT wird nicht realisiert. Hypothese 2: Die Hauptursache für die mangelnde Realisierung des möglichen Nutzens der IT liegt in der ungenügenden Berücksichtigung organisationaler, kultureller und humanzentrierter Faktoren. Hypothese 3: Durch eine kombinierte Vorgehensweise, in die sowohl Elemente der klassischen IT-Projektmethodik als auch Elemente der Prozessberatung und der ganzheitlichen Organisations- und Veränderungsberatung einfließen, kann der Wirkungsgrad von IT-Change-Vorhaben bzw. der mögliche Nutzen von IT (gegenüber einer nicht-integrierten Vorgehensweise) deutlich erhöht werden. Seite 11

12 Gestaltungsdimensionen bei IT & Change Technologie und Inhalt Vision 90% der IT-Projekte, die nicht den geplanten Nutzen erbringen, scheitern nicht aus technischen Gründen, sondern aufgrund der ungenügenden Berücksichtigung organisationaler, kultureller und humanzentrierter Faktoren. (Studie der University of Dublin / Trinity College) Struktur und Prozesse Kultur und Personen Seite 12

14 Wozu aktives Change Management? The Change Curve Jedes IT-Vorhaben beinhaltet zumindest implizit einen Veränderungsauftrag. Falls kein aktives Change Management betrieben wird, kann nicht der insgesamt mögliche Nutzen dieses (IT-)Vorhabens realisiert werden. Es ist wesentlich, insbesondere auch die Auswirkungen im organisationalen und zwischenmenschlichen Bereich zu berücksichtigen bzw. an diesen aktiv (mittels Change Management) zu arbeiten. Seite 14

15 Das Krisenbewältigungsmodell Gesundheit (Stabilität) Diagnose 2. Zorn (Emotion) 5. Einwilligung (Selbstvertrauen) 1. Verleugnen (Schock) Einsamkeit, innere Konflikte, Schuldgefühle, Sinnlosigkeit Allmähliche Erkenntnis der tatsächlichen Folgen 3. Verhandeln 4. (Vorbereitende) Depression Bewegung auf wachsendes Selbstbewusstsein und Kontakt zu anderen hin Seite 15 Quelle: Kübler-Ross, E.; zitiert nach: Döring, W./Glasl, F.: Psycho-soziale Prozesse, 2005

16 Typische Phasen in Veränderungen Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems Routine unterbrechen wir müssen uns verändern Zukunftsbilder schaffen Architektur entwickeln, Route planen Mutig entscheiden ins kalte Wasser springen Konsequent umsetzen Lust auf Neues mit breitem Involvement verbinden Die Mühen der Hochebene meistern Erfolge verankern Quelle: Heitger, B./Doujak, A.: Harte Schnitte, 2001 ca. 10% ca. 10% ca. 20% ca. 25% ca. 35% Zeit Seite 16

17 Zielsetzung von Change Management Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems Zielsetzung von professionellem Change Management: Wie kann Veränderung möglichst zielorientiert, schnell und mit geringen Schmerzen, kostengünstig und erfolgreich unterstützt werden? Beispiel für Verlauf bei aktiv gesteuerter Veränderung schneller erfolgreicher Beispiel für Verlauf bei großteils nicht aktiv gesteuerter Veränderung schmerzloser Zeit Seite 17

19 Strategie Struktur Kultur: Teile des Ganzen Strategie Vision Struktur Kultur Seite 19

20 Komplementärberatung : Fach & Prozess Prozessberatung WIE?? Strategie Vision Struktur & Prozesse Struktur & Prozesse Kultur & Personen Kultur & Personen Fachberatung WAS?? Strategie Seite 20

21 Das Eisbergmodell : Wirkung / Ursache Verhalten manifeste Ebene Sache, Inhalte Aufgaben, Ziele, Strategien, Kunden, Märkte, Konkurrenz, Abläufe, Prozesse, Organisation latente Ebene Strukturen und Muster soziales Feld Kultur Persönliche Einstellungen, Fähigkeiten, Beziehungen, Ressentiments, Unterstützung, Wettbewerb Taktik, Mikropolitik, hidden agenda Einflussstrukturen, Machtstrukturen Normen, Spielregeln, Werte, Sinnvorstellungen, Tabus, Glaubensgrundsätze Haltung Seite 21

22 Systemische Schleife : Denken & Handeln Interventionen planen ( planen und konkretisieren ) 3 2 Hypothesen bilden ( nachdenken und reflektieren ) 4 Intervenieren ( handeln ) The Management Shortcut 1 Informationen sammeln ( zuhören ) Seite 22

23 Change Management- Vorgehensweisen Neue Ansätze in der Kultur verankern Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen initiieren Generierung von Quick Wins Vision und Strategien entwickeln Eine Führungskoalition aufbauen Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Eine Vision des Wandels kommunizieren Empowerment von breitangelegten Aktivitäten Seite 23 Quelle: modifiziert nach Kotter, J.P.: Leading Change, 1996

24 Change Management- Vorgehensweisen Routine unterbrechen: Wir müssen uns verändern Mutig entscheiden: In das kalte Wasser springen Zukunftsbilder schaffen: Architektur und Route planen Die Mühen der Hochebene meistern: Erfolge verankern Konsequent umsetzen: Lust auf Neues mit breitem Involvement verbinden Quelle: modifiziert nach Heitger, B./Doujak, A.: Harte Schnitte, 2001 Seite 24

25 Change Management- Vorgehensweisen Ergebnisse sichern und das Veränderungsvorhaben abschließen und beenden Kontinuierlicher Planungsprozess (zyklisches Vorgehen in Schleifen ) Umgang mit Widerstand gegen Veränderung (ernst nehmen, sinnvoll damit umgehen) Diagnose Ist-Situation, Strategieund Zielentwicklung, Plan-Do- Check-Zyklen Beteiligte Personen involvieren Überwachung der Ergebnisse, des Prozesses und der Beziehungen Quelle: Weigl, M.: Change Management, 2008 Seite 25

26 Planbarkeit aller Eventualitäten? Seite 26

27 Projektmanagement-Vorgehensweisen Klassische Projektmanagement-Vorgehensweise Konzeption Realisierung Zeit Vorausplanende Projektmanagement-Vorgehensweise Konzeption Realisierung Zeit Flexible Projektmanagement-Vorgehensweise Konzeption Reflektion & Anpassung Realisierung Realisierung Reflektion & Anpassung Realisierung Zeit Seite 27 Quelle: Weigl, M.: Change Management, 2008

29 Landkarte IT- und Organisationsveränderung Change Management klassisch Fokus: soziales System Fokus: Kosten / qual. Nutzen Fokus: Klare Ownership Fokus: Kosten Ausmaß der niedrig Organisationsveränderung hoch Unternehmensweite Rollouts / Einführung webbasierter Applications z.b. Reisekostenabrechnung, Zeiterfassung Change Request (Process Owner: Nutzer/User) Releasewechsel (Process Owner: IT) niedrig Ausmaß der IT-Veränderung hoch Bestehende IT-Systeme Neue IT-Systeme multiplizieren oder einführen erweitern Organisations- und IT- Merger Veränderung und Digitalisierung wesentlicher Geschäftsprozesse z.b. ERP, Mitarbeiter- Portal, CRM, SRM/SCM Change IT-Organisation z.b. Outsourcing Technologie-Effizienz z.b. IT-Konvergenz, LAN/WAN-Server, IT-Security IT-Change Management Fokus: Koppelung Standard- prozesse IT- Management klassisch Fokus: Technologie Seite 29 Quelle: modifiziert nach Doujak, A./Endres, T./Schubert, H.: IT & Change, 2004

30 Wirkung von IT in Veränderungsphasen Zeit Routine unterbrechen wir müssen uns verändern Zukunftsbilder schaffen Architektur entwickeln, Route planen Mutig entscheiden ins kalte Wasser springen Konsequent umsetzen Lust auf Neues mit breitem Involvement verbinden Die Mühen der Hochebene meistern Erfolge verankern Fokus Unbalance: IT verstärkt Veränderungssog und druck. Fokus Gestaltung: IT unterstützt Veränderung. Fokus Balance: IT verankert Veränderung. Seite 30 Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems Quelle: Doujak, A./Endres, T./Schubert, H.: IT & Change, 2004

31 Phase 0 Bsp.: Transformation eines IT-Dienstleisters Auftrags- / Ziel-Klärung Fragebogen Interviews Erstellung Endbericht Phase 0 Präsentation und Maßnahmen Inhalt Auftragsklärung: individuelle Auftragsklärung Definition der Projektziele Definition der angestrebten Ergebnisse und Messkriterien Umfeldanalyse Definition der Mitwirkenden (intern, kundenseitig, etc.) Erstellung von individuellen Fragebögen für Interne für Kunden für Benutzer Beantwortung durch ausgewählte Teilnehmer Evaluation der Fragebögen ca. 6-8 Einzel- Interviews mit Schlüssel- Personen intern, kundenseitig (bestehende, potentielle, zukünftige) etc. ca. 2-3 Gruppen- Interviews intern benutzerseitig Auswertung Konsolidierung der Erkenntnisse Hypothesen- Bildung Ausarbeitung spezifischer Maßnahmen- Vorschläge (Interventions- Planung) Erstellung des schriftlichen Endberichts Rückspiegelung der Hypothesen und Ergebnisse Herausarbeitung der relevanten Entwicklungsfelder Darstellung relevanter empfohlener Ansatzpunkte & Handlungsfelder Maßnahmen- Vorschläge Diskussion next steps Seite 31

32 Phase 0 Bsp.: Transformation eines IT-Dienstleisters Ergebnisse Auftrags- / Ziel-Klärung Individuelle Auftrags- und Zieldefinition Klare Projektziele Abgestimmte Erwartungshaltungen Projekt- Umfeldanalyse Projektplan (Zeit, Ressourcen, Mitarbeiter) Fragebogen Transparentes, dokumentiertes, auswertbares und quantifiziertes Feedback verschiedener Stakeholder- Perspektiven Datenbasis als Grundlage weitergehender Analysen Interviews Detaillierte Rückmeldung verschiedener Personen unterschiedlicher Gruppen Erkennbare Muster, Kulturen, Strukturen Interviews als Interventionen Erstellung Endbericht Phase 0 Kompakte und transparente Darstellung der Ist- Situation Darstellung empfohlener weiterer Maßnahmen Präsentation und Maßnahmen Rückspiegelung und Präsentation der Ergebnisse Präsentation Maßnahmen- Vorschläge Darstellung und Diskussion relevanter Ansatzpunkte und Handlungsfelder Nutzen Aktive Unterstützung der Kunden- und Prozessorientierung durch gewählte Methode Nicht nur reine Analyse bereits erste Interventionen in Richtung des angestrebten Ziels Transparente Entscheidungsbasis für weitere zielgerichtete Maßnahmen: Dort ansetzen, wo es sinnvoll und notwendig ist. Seite 32

34 Seminar IT & Change : Kurzbeschreibung Zeit(rahmen): 2 ½ -Tages-Workshop Ort: Seminarhotel (extern) Zielgruppe: primär IT-Fachpersonal / IT-Management: IT- Entscheidungsträger, IT-Projektleiter, IT-Berater, IT-Projektmitarbeiter und ähnliche Funktionen Vorgehensweise: primär auf kurze theoretische Inputs und Erfahrungslernen ( action learning ) aufgebaut ( Soviel Theorie wie notwendig, so viel Praxis wie möglich! ) Zielsetzung: Es wird der erste Einstieg in eine mögliche Erweiterung der konventionellen IT-Projektmethodik durch eine ganzheitlichere ( systemischere ) Sichtweise im Zusammenhang mit IT-Projekten geboten werden, um dadurch gängige Probleme bei der IT- Projektumsetzung zu vermeiden bzw. besser bewältigen zu können. Seite 34

35 Seminar: Nutzen für Teilnehmer Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen und Fallbeispiele aus dem Organisationsumfeld der Teilnehmer Erhöhung der differenzierten Wahrnehmung und Sensibilität (von der Technik in Richtung Erweiterung der psychosozialen Kompetenzen) Bereitstellung einer neuen (zusätzlichen) Begrifflichkeit, um die (Projekt-Um-)Welt zu betrachten und zu beschreiben Vergrößerung des Interventionsrepertoires Veränderung von Mentalitäten, Beziehungen, eingeübten Verhaltensweisen Reflektion der Praxis durch und mittels eingeübter Coaching-Techniken Erlernen von Coaching-Techniken Erfahrungsaustausch und Lernen von Best Practice-Modellen Erweiterung der Management-Kompetenz Erlernen des Denkens in Systemen Networking bzw. Bildung einer internen Community und Etablierung von Peer-to- Peer-Lernen (optional) Seite 35

36 Seminar: Nutzen für Auftraggeber Effektivere (!) Projekte: Der Nutzen, den man sich von Projekten verspricht, wird auch realisiert. Es wird generell ein nutzenorientiertes Vorgehen bei der Projektverfolgung zugrunde gelegt. Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen und Fallbeispiele aus dem Organisationsumfeld der Teilnehmer Weniger Reibungverluste bei Innovationen und Veränderungsvorhaben Seminar: Grober Aufbau Sensibilisierung / Wahrnehmungsverfeinerung / eigenes Aufgabenverständnis Denken in Systemen und im Spannungsverhältnis Inhaltliche Aufgabe Struktur / Prozesse / Organisation Kultur / Personen Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen und Fallbeispiele aus dem Organisationsumfeld der Teilnehmer Erarbeitung von Interventionen und Lösungsansätzen Seite 36

37 Weiterführende Literatur KILIAN, Dietmar / MIRSKI, Peter / HAUSER, Martin / WEIGL, Markus: Projektmanagement: Werkzeuge für Praktiker - Praxis Theorie Werkzeuge, Verlag Linde, Wien 2008, ISBN WEIGL, Markus: Change Management. In: KILIAN, Dietmar / MIRSKI, Peter / HAUSER, Martin / WEIGL, Markus: Projektmanagement: Praxis Theorie Werkzeuge, Verlag Linde, Wien 2008, ISBN FUCHS, Reinhard / HAMM, Ralf / HASSELMANN, Margrit / SAMMER, Martin / WEIGL, Markus: Kreativität & Veränderung: Die Geschichte vom Doppelpendel und dem Buschfeuer kleiner Gruppen, Verlag Nausner & Nausner, Graz 2006, ISBN WEIGL, Markus: Haltung und Kreativität: Über die Nützlichkeit des systemischen Konstruktivismus in einer unsicheren Welt. In: FUCHS, Reinhard / HAMM, Ralf / HASSELMANN, Margrit / SAMMER, Martin / WEIGL, Markus: Kreativität & Veränderung: Die Geschichte vom Doppelpendel und dem Buschfeuer kleiner Gruppen, Verlag Nausner & Nausner, Graz 2006, ISBN WEIGL, Markus / LANG, Erik: IT & Change: Warum Veränderungen nicht auf Mausklick funktionieren. In: KÖNIGSWIESER, Roswita / SONUC, Ebru / GEBHARDT, Jürgen / HILLEBRAND, Martin (Hrsg.): Komplementärberatung: Das Zusammenspiel von Fach- und Prozess-Know-how, Verlag Klett-Cotta, Stuttgart 2006, ISBN Seite 37

38 Kontakt & weitergehende Fragen Name: Mag. Markus Weigl, MSc Telefon & Fax: Mobil: mw@mwcc.eu Web: Adresse: A-1050 Wien, Bräuhausgasse 19 / 19 A-1050 Wien, Schönbrunner Str. 26 / 3 MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching e.u. Bräuhausgasse 19 / 19 A-1050 Wien, Austria office@mwcc.eu UID: ATU FN: t, Handelsgericht Wien Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc Seite 38