Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 4 Teil 2 ( ): Projektplanung 2: Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Aufwandsschätzung SS

2 Projektplanung in der Praxis nach Dilbert 2

3 Projektstrukturplan ist der Plan der Pläne Projektstrukturplan AP-Beschreibungen AP1 AP2 AP3 AP4 APn Ablaufplan Kostenplan AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 Nr Terminplan 21. Mai ' Mai ' Jun ' Jun '01 S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D Ressourcenplan Budgetansatz Mrz 03 Feb 04 Jan 04 Dez Nov 03 Okt 03 Sep 03 Aug 03 Jul 03 Jun Mai 03 Apr 03 Mrz 03 Feb 03 Jan Dez 02 Nov 02 Okt 02 Sep 02 Aug 02 0 Jul 02 3

4 Projektplanung erfolgt in Stufen Projektstrukturplan (PSP) Arbeitspakete Aufwandsschätzung Ablauf- und Termine Planungsoptimierung mit Tool- Unterstützung Einsatzmittel und Kosten Ergänzende Planungen, u.a. Kommunikationsplan (interner/ externer) mit Berichtswegen Qualitätsplanung Chancen- und Risikomanagement Tooleinsatzplanung 4

5 Projektstrukturplan (PSP) Der Projektstrukturplan ist eine vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste (Definition nach DIN :2009) Ziele des PSP (engl. Work Breakdown Structure, WBS) Gesamtüberblick über alle Aufgaben (APs) des Projektes (schafft gemeinsames Projektverständnis) Reduktion der Komplexität Schaffung von Transparenz für alle Stakeholder Erkennung von Schwerpunktaufgaben, Zusammenhängen und kritischen Abhängigkeiten PSP ist die Mutter der Projektplanung Grundlage für sämtliche nachgelagerten Planungen (Ablauf/Termine, Ressourcen, Kosten usw.) Grundlage für die Steuerung der Projektdurchführung 5

6 Ein Projektstrukturplan ist hierarchisch aufgebaut Projekt Gesamtaufgabe Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Aufgabe 1.1 Aufgabe 1.2 Aufgabe 2.1 Aufgabe 2.2 Aufgabe 2.3 AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP Die Arbeitspakete stellen die kleinsten, nicht mehr zu unterteilenden Teilaufgaben des Projektes dar. Jedes AP hat einen PSP-Code. AP (Arbeitspaket) oder Vorgang (MS Project): nicht 6 mehr zu unterteilende Aufgabe

7 PSP-Darstellungsformen Organigramm Projekt- Struktur-Plan 1. Planung 2. Durchführung 3. Abschluss AP 1.1 AP 1.2 AP 1.3 AP 2.1 AP 2.2 AP 2.3 AP 3.1 AP 3.2 AP 3.3 Liste 1.0 Planung 1.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Durchführung 2.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Abschluss 3.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket 9 7

8 Projektstrukturplan (PSP): Grundsätzliche Erstellungsmöglichkeiten Vorgehensstrategien Top-Down Ansatz Start mit dem Gesamtprojekt als Stufe 1 Gliederung in Teilprojekte bzw. Hauptaufgaben der Stufe 2 Weitere stufenweise Zerlegung der Teilprojekte und Hauptaufgaben bis Arbeitspaketebene erreicht ist Motto: vom Groben zum Feinen Bottom-Up Ansatz Sammlung von Aufgaben (Brainstorming, Metaplan, Mind Mapping) Strukturierung der Aufgaben nach einem bestimmten Kriterium (Clustern) Aufbau der Projektstruktur als Aufgabenhierarchie Ergänzung um fehlende Aufgaben, Entfernung von Dubletten 8

9 Praxisbeispiel: aus PSP-Planung NIMBUS (Bottom-Up) 9

10 Gliederungsprinzipien Objektorientierter PSP Funktions- bzw. Tätigkeitsorientierter PSP Phasenorientierter PSP Mischformen (in der Praxis üblich) Neuer Ansatz: Mehrdimensionale PSPs nebeneinander Unterteilung nach Produktkomponenten und Ort der Herstellung bzw. Entwicklung 10

11 Objektorientierter PSP Gliederungskriterium: Alle materiellen und immateriellen Objekte, Komponenten, Bauteile des erwarteten Produktes (alle Liefer- und Leistungsobjekte) Produktstrukturplan und oo PSP sind häufig identisch Beispiele Bungalow Keller Erdgeschoss Dach Internet-Auftritt Anwenderverwaltung Informationen Anwender- Funktionen Mangel: Nicht alle Aufgaben (Funktionen) zur Erreichung des Projektziels werden erfasst (z.b. Projektmanagement) 11

12 Funktionsorientierter PSP Gliederungskriterium: Alle Tätigkeiten, die durchzuführen sind, um das Ergebnisziel zu erreichen Beispiele Haus Erdarbeiten Rohbaurarbeiten Innenausbauarbeiten Internet-Auftritt Planungsarbeiten Programmierung Marketingaktivitäten Mangel: Fehlende Komponentenstruktur 12

13 Phasenorientierter PSP Gliederungskriterium: Die einzelnen Arbeitsphasen, um das erwartete Ergebnis zu erzielen (Orientierung am Projektablauf) Beispiele Haus Planung Ausführung Abnahme Internet-Auftritt Planung Realisierung Abnahme Beispiel: HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), 9 Phasen 13

14 Gemischtorientierter PSP: Kombination mehrerer Gliederungsprinzipien Gliederungskriterien: Objekte, Tätigkeiten und Phasen Häufigste PSP-Art; auf jeder horizontalen Strukturierungsebene grundsätzlich nur eine Logik verwenden! Beispiele Haus Planung Ausführung Entwurf Statik Keller Erdgeschoss Dach Internet-Auftritt Planung Realisierung IT-Plan Vermarktungsplan Anwenderverwaltung Informationen Anwenderfunktionen Vorteil: Ganzheitliche Sicht auf das Projekt 14

15 Spannungsfeld Planungstiefe* So detailliert wie nötig, da Projektplanung... Komplexität reduziert Transparenz schafft Chancen und Risiken aufdeckt Unsicherheiten reduziert So einfach wie möglich, da Projektplanung... Zeit kostet aufwändig ist zunehmend komplizierter wird alle Planungselemente auch controllt werden müssen (zusätzlicher Aufwand) *) nach: G. Hab / R. Wagner, S. 108 Der Gebildete treibt die Genauigkeit nicht weiter, als es der Natur der Sache entspricht. Aristoteles 15

16 Praxis-Tipps zur PSP-Erstellung PSP im Team durchführen Workshop für PSP-Erstellung Mitarbeiter-Motivation wird gefördert Einheitliche Terminologie und gemeinsames Verständnis Erhöhte Sicherheit, dass nichts vergessen wird Alle wissen, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind PSPs nach unterschiedlichen Gliederungskriterien erstellen Verantwortung für AP an Einzelpersonen vergeben Nur so detailliert planen, bis überschaubare und kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen Vollständigkeitsprüfung durchführen! Wenn alle APs abgearbeitet sind, sind damit auch alle geplanten Projektergebnisse erreicht? Falls Antwort nein, fehlende Puzzlestücke (weitere APs) ergänzen Projektmanagement-Pakete nicht vergessen! 16

17 Standard-PSPs In Unternehmen, in denen häufig ähnliche Projekte durchgeführt werden, empfiehlt es sich Standard-PSPs einzusetzen Vorteil von Standard-PSPs für bestimmte Projektklassen Verringerter Planungsaufwand: Es ist nur noch ein Anpassen an den jeweiligen Einzelfall erforderlich (Streichen/Hinzufügen von Teilaufgaben/APs) Schnellere Planung möglich Professionalität und Vollständigkeit der Planung: Erfahrung vorausgegangener Projekte wird genutzt Einheitlichkeit der Projektplanung gesichert; geringe Probleme bei Personalwechsel Einsatzbereiche: Automotive, Anlagenbau, Bauwirtschaft, Kraftwerke, IT u.a. 17

18 Standard-PSP für Softwareprojekte* Software PSP Konzeptentwicklung Programmierung Qualitätssicherung Implementierung Dokumentation Projektmanagement Lasten-/ Pflichtenheft Modul Datei Testplanung Arbeitsorganisation Systembeschreibung Projektorganisation Systementwurf Modul Berichte System-/ Akzeptanztest Mitarbeiterschulung Testberichte Projektplanung Reviews Hardwarebeschaffung Benutzerhandbücher Projektsteuerung Systemintegration Installation Abnahme Konfigurationsmanagement Projektdokumentation *) Quelle: ProjektManager, S

19 Projektmanagement im PSP nicht vergessen! Auch die erforderlichen Projektmanagement- Aktivitäten sind im PSP einzuplanen, z.b. Projektorganisation Projektkommunikation Projektdokumentation Projektkontrolle und -steuerung Projektqualitätssicherung Projektabschluss PM-Arbeitspakete sind teilweise phasenübergreifend! 19

20 Arbeitspakete: Die Bausteine des Projekts Definition: Ein Arbeitspaket (AP, engl. Work Package, WP) ist eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projektes, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann [DIN :2009] Beschreibung der APs mittels AP-Formular Kriterien für Arbeitspakete Jedes AP ist eine Art Mini-Projekt mit Dauer, Aufwand, Ressourcen, Kosten Eindeutige namentliche Verantwortlichkeit Projektleiter und AP-Verantwortlicher definieren das AP Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen: Voraussetzungen für die Durchführung, AP-Deliverables Abhängigkeiten (zeitlich, logisch) zu anderen APs aufzeigen Keine Überschneidung mit anderen APs 20

21 Gute Planung ist die halbe Projektarbeit 21

22 Arbeitspaket-Formular (AP-Formular.xls) AP = Mini-Projekt innerhalb eines Projektes Projekt Arbeitspakettitel: Ersteller Version Vorgänger Ziele des AP Arbeitspaket-Formular Projekt-Nr. AP-Verantwortlicher Erstelldatum PSP-Code Nachfolger Voraussetzungen (Input) Aktivitäten / Termine Deliverables (Output) Anfangstermin Endtermin Ressourcen Dauer Aufwand Kosten Der AP-Verantwortliche muss sich aktiv um die Sicherstellung der Voraussetzungen kümmern! 22

23 Codierung von Arbeitspaketen erhöht die Übersichtlichkeit Teilaufgaben und Arbeitspakete des PSP werden häufig nummeriert bzw. mit Zusatzinformationen (Organisationseinheit, zugehörige Phase, Kostenstelle u.ä.) ergänzt Aus den Nummern ist ersichtlich, zu welcher Ebene das PSP-Element gehört: Codierungsformen 1. Planung 1.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket 3 2. Durchführung 2.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket 6 3. Abschluss 3.1 Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket 9 Ebene 1 -> Ebene 2 -> Ebene 3 Numerisch 1 -> 1.1, 1.2,... -> 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, Alphanumerisch A1 -> B1, B2,... -> C1.1, C1.2, C1.3 Dekadisch > 1100, 1200,... -> 1110, 1120, 1210,

24 Stati von Arbeitspaketen Jedes Arbeitspaket durchläuft folgende Stati: Identifiziert AP durch PSP-Erstellung ermittelt Geplant AP-Beschreibung erstellt Beauftragt AP-Verantwortlicher ist benannt Offen mit der AP-Bearbeitung wurde noch nicht begonnen In Arbeit mit der AP-Bearbeitung wurde begonnen Erledigt das AP wurde (aus Sicht des AP-Verantwortlichen) vollständig bearbeitet Abgenommen das Arbeitspaket wurde vom PL (nach den vereinbarten Abnahmekriterien) abgenommen 24

25 Praxis-Tipps zur AP-Erstellung Bei einer phasenorientierten Planung muss ein AP innerhalb einer Phase liegen (Ausnahme: Phasen-übergreifende Aufgaben wie z.b. Kostencontrolling) Start Phase 1 MS 1 Phase 2 MS 2 AP 1.1 AP 1.2 AP 1.3 AP 2.1 AP 2.2 Klare Formulierung für APs (Beispiel: Datenbank konzipieren oder Datenbank einrichten statt Datenbank ) Größe der APs so planen, dass sinnvolle Termin- und Kostenüberwachung möglich sind, z.b. max. 10 % des Gesamtprojektzeitraums Angemessenen Zeitpuffer einplanen, wenn Unsicherheiten über den benötigten Zeitrahmen herrschen 25

26 Ablauf- und Terminplanung im Überblick Ziel: Die Elemente des PSPs werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht und terminiert Projektablaufplan (PAP) Auflistung aller Vorgänge in der logischen Reihenfolge der Erledigung von Projektstart bis Projektende auf Terminplanung Parameter Zeit wird der festgelegten Reihenfolge zugeordnet Vorgehen 1. Schätzen von Dauer und Aufwand für jedes einzelne Arbeitspaket 2. Anordnungsbeziehungen (logische Abhängigkeiten) ermitteln und Ablaufplan erstellen 3. Terminberechnung vornehmen Ablaufplan in Terminplan überführen 4. Ablauf- und Terminplan optimieren 26

27 Unterschied: Aufwand / Dauer Dauer: Zeitraum (brutto), den die Erledigung einer bestimmten Aufgabe erfordert Einheiten: Jahr (j), Monat (m), Woche (w), Tag (t) Aufwand: Netto-Arbeitszeit, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich ist (d.h. Fulltime-Mitarbeiter kann seine gesamt Arbeitszeit einsetzen) Einheiten: Personenjahr (PJ), -monat (PM), -woche (PW), -tag (PT) Aufwand = Dauer Dauer des APs Aufwand des APs 27

28 Komponenten der Schätzung Aufwände ( Mitarbeiterkosten, Kosten für Externe) Dauer Ressourcen: Hardware, Software/ Lizenzen, Schulungen, Externe, Reise- und Nebenkosten Kosten Problem: Unterschiedliche Produktivität je Mitarbeiter, insb. Software-Branche Zuverlässige Schätzungen sind eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Projekte! Aufwandschätzung zu gering: Hoher Stress der Mitarbeiter, Qualitätsprobleme Aufwandsschätzung zu hoch: hohe Projekt-/Angebotskosten kein Auftrag 28

29 Schätzmethoden im Überblick Einzelschätzung Teambewertung Expertenschätzung: Delphi-Methode Drei-Punkt-Schätzung Analogiemethoden (Nutzung der Erfahrungswerte von ähnlichen, bereits vollendeten Projekten) Kennzahlenmethoden (Kennzahlen aus abgeschlossenen Projekten werden für das aktuelle Projekt verwendet) Schätzmethoden für Software-Projekte Planning Poker bei SCRUM Kombination von Schätzungen 29

30 Einzelschätzung Vorgehen Eine Einzelperson, in der Regel der Projektleiter, Teilprojektleiter oder AP-Verantwortliche, führt die Aufwandsschätzung durch Vorteile Schnelle Schätzwerte Wenig Aufwand Nachteile Einsame Entscheidungen Fehlende Kontrolle der Schätzwerte durch andere Personen Team steht ggf. nicht hinter den Schätzwerten 30

31 Teambewertung (Schätzklausur) Vorgehen Jedes Teammitglied führt eine Einzelbewertung durch und schreibt seine Schätzwerte auf Jeder zeigt seine Schätzwerte auf Ansage an Extrema werden diskutiert und ggf. entfernt Aus den neuen Einzelwerten wird ein Durchschnittswert (arithmetisches Mittel) ermittelt Team einigt sich auf einen (gerundeten) Schätzwert Vorteile Durch die Einbeziehung stehen Teammitglieder hinter den gemeinsam festgelegten Schätzwerten Gesichertere Werte, da verschiedenste Aspekte berücksichtigt werden Nachteile Höherer Zeitaufwand Gefahr von Erbsenzähl-Diskussionen 31

32 Expertenschätzung: Delphi-Methode Vorgehen Auswahl von zu befragenden Experten Jeder Experte gibt anonym eine Schätzung ab Bekanntgabe der Ergebnisse der ersten Runde Durchführung einer 2. ggf. 3. Runde Vorteile Einbeziehung eines breiten Erfahrungswissen mit vielen Faktoren Unsicherheiten werden deutlich Keine Dominanz durch einen Teilnehmer der Gruppe Trend zur Gruppenkonformität wird durch die Anonymität vermieden 32

33 3-Punkt-Schätzung mit Wahrscheinlichkeiten Vorgehen Aufwandsschätzungen werden mit Wahrscheinlichkeiten belegt optimistischer Wert: ow alles läuft glatt realistischer Wert: rw normaler Verlauf pessimistischer Wert: pw viele läuft schief Berechnung des Schätzwerts W = (ow + 4*rW + pw) / 6 Vorteil Durch die differenziertere Betrachtung ist eine noch höhere Schätzgenauigkeit zu erwarten Nachteil Zusätzliche Aufwände für weitere Schätzwertermittlungen 33

34 Schätzmethoden für Softwareprojekte Algorithmische Methoden Parametrische Schätzmethoden formaler Zusammenhang zwischen Ergebnisgrößen und Personalbedarf Faktoren- und Gewichtungsmethoden Vergleichsmethoden (Basis: Erfahrungen von abgeschlossenen Projekten) Analogiemethoden Vergleich mit bereits abgeschlossenen Projekten - individuell Relationsmethoden Vergleich mit bereits abgeschlossenen Projekten - strukturiert Kennzahlenmethoden (Basis: Kennzahlen von abgeschlossenen Projekten, die mit denen des Projektes verglichen werden) Prozentsatzmethoden Durchschnittlicher Aufwand pro Phase alter Projekte mit Hochrechnung Multiplikatormethoden Produktivitätsmethoden 34

35 SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit Planungspoker(1/2) Die Größe der User Stories (Backlog Items) werden vom Team geschätzt Jede User Story erhält Story Points, die die relative Größe (Funktionsumfang und Komplexität) im Vergleich zu den anderen widerspiegelt Story Points sind relative Vergleichsgrößen der einzelnen Backlog Items untereinander keine absoluten Schätzgrößen, wie Personentage Planning Poker Karten Kartenwerte: 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100,? (steht für unsicher) und Kaffeetasse (steht für Pause) 35

36 SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit Planungspoker (2/2) Vorgehen Jedes Team Mitglied erhält einen Satz von 13 Poker Karten Das Team identifiziert eine mittelgroße Referenz-Story und bewertet diese mit 5 Story Points 1. Product Owner erläutert eine Story 2. Jedes Teammitglied schätzt die Größe für diese Story im Vergleich zur Referenzstory und legt eine entsprechende Karte verdeckt auf den Tisch (z.b. etwa 4 x so groß 20 ) 3. Alle Karten werden aufgedeckt und verglichen 4. Stimmen diese nicht überein, so begründen die Teilnehmer mit der höchsten und der niedrigsten Karte ihre Bewertungen 5. Ggf. gibt es weitere Schätz- und Diskussionsrunden bis Konsens vorliegt 6. Weiter mit 1. bis alle Backlog Items geschätzt sind 36

37 Vermeiden Sie fehlerhafte Schätzungen! 37

38 Praxis-Tipps für Aufwandsschätzungen Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess Motivation Annahmen und Abhängigkeiten dokumentieren (z.b. bestimmte Auftraggeber-Leistungen) Aufwände für Projektmanagement (Sitzungen, Reporting, Berichte, Abstimmungen u.ä.) in der Planung berücksichtigen Aufwände nicht zu optimistisch schätzen; bei Unsicherheiten stiller Puffer für Unvorhersehbares Niemals herunterhandeln lassen! Nachbetrachtung am Projektende ( Lessons Learned ): Abweichungen feststellen Ursachenforschung bessere Schätzungen in Folgeprojekten 38

39 Aufgabe 4 39