Schmoll (Herausgeber) Bank. Mehr Ertrag. und Freien Berufen. mit Gewerbekunden. Strategien Praxisberichte Lösungsansätze

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1 Bank Mehr Ertrag Schmoll (Herausgeber) mit Gewerbekunden und Freien Berufen Strategien Praxisberichte Lösungsansätze

2 Mehr Ertrag mit Gewerbekunden und Freien Berufen von Anton Schmoll (Herausgeber) Wien 2010 Manzsche Verlags- und Universitätsbuchhandlung

3 Zitiervorschlag: Schmoll, Mehr Ertrag mit Gewerbekunden und Freien Berufen (2010) Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Sämtliche Angaben in diesem Buch erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr; eine Haftung des Autors sowie des Verlages ist ausgeschlossen. ISBN MANZ sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH, Wien Telefon: (01) World Wide Web: Datenkonvertierung und Satzherstellung: Zehetner Ges.m.b.H., 2105 Oberrohrbach Druck: MANZ CROSSMEDIA, 1051 Wien

4 Vorwort Die Unternehmenslandschaft in Deutschland und Österreich ist geprägt von einer Vielzahl kleiner Unternehmen bei knapp über 90% aller Betriebe liegt der Firmenumsatz unter zwei Millionen Euro. Diese Marktstruktur bestimmt natürlich das Kundenportfolio der Banken. Vor allem bei kleineren Regionalbanken zählt nur ein kleiner Teil der selbständigen Kunden zum eigentlichen Firmenkundengeschäft. Den größten Anteil (nämlich zwischen 80% und 90%) machen die Geschäfts- und Gewerbekunden aus. Trotz dieser großen Unternehmensanzahl führte das kleinteilige Geschäft in den Banken lange Zeit ein Schattendasein. Häufig wurde diesem Segment eine unattraktive Kosten- Erlös-Relation unterstellt und es hatte bankintern auch ein geringes Ansehen. Vielfach fehlte eine klare Geschäftspolitik sowie eine konsequente Vertriebsstrategie. Vorhandene Potenziale wurden nicht oder zu wenig ausgeschöpft. Spätestens seit Beginn der aktuellen Finanzmarktkrise mit der Suche nach einem stabilen Geschäftsmodell ist allerdings wieder eine stärkere Zuwendung der Banken zu den kleineren Gewerbekunden festzustellen. Um die Profitabilität im kleinteiligen Firmenkundengeschäft zu erhöhen, bedarf es allerdings einer eigenständigen Vertriebskonzeption, die die Besonderheiten und Bedarfstrukturen dieser Kundengruppe berücksichtigt. Dies betrifft den Vertriebswegemix sowie die Produkt- und die Preispolitik. Aber es betrifft auch die Frage nach dem richtigen Betreuungsansatz und der richtigen Betreuungsintensität. Der entscheidende Schritt hierbei ist ein Perspektivenwechsel hin zum Retailverständnis mit einem mengengetriebenen Vertriebsansatz. Von ihrem Wesen her handelt es sich bei den Geschäfts- und Gewerbekunden um kleinere Gewerbetreibende, Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe sowie um Einzelhandelsunternehmen. Das wichtigste Merkmal dieser Betriebe besteht darin, dass sie von einem selbstständigen Eigentümer-Unternehmer geführt werden, der Leitung und Kapital in einer Hand vereinigt. Die Geschäftsbeziehung ist vielfach durch die starke Verflechtung von privaten und geschäftlichen Bedürfnissen gekennzeichnet. So zeigt auch die aktuelle zeb/-firmenkundenstudie deutlich, dass mehr als die Hälfte der Ertragspotenziale bei den Geschäftskunden und fast ein Drittel der Erträge bei den Gewerbekunden aus der privaten Sphäre generiert werden. Dem muss eine ganzheitliche Beratung Rechnung tragen, die sowohl alle Bedarfsfelder des Unternehmens als auch den Unternehmer als Privatperson umfasst. Das ermöglicht eine konsequente Geschäftsintensivierung durch gezieltes Cross Selling. Die Praxis zeigt, dass eine höhere Cross-Selling- Quote zu deutlich rentableren Kundenbeziehungen führt. So wie die kleineren Gewerbetreibenden wurde in der Vergangenheit auch die Kundengruppe der Freien Berufe stiefmütterlich behandelt. Viele Banken haben Freiberufler jahrelang gleichsam als Anhängsel im Kundenstock mitgeführt einmal wurden sie bei den vermögenden Privatkunden betreut, ein anderes Mal bei den Firmenkunden. Eindeutig zugeordnet waren sie selten. 3

5 Vorwort Die Freien Berufe sind heute ein kontinuierlich wachsendes Marktsegment in der Wirtschaft und daher für Banken eine lukrative Zielgruppe. Bei umfassender Betreuung bietet sich hier ein äußerst ertragreiches Geschäftsfeld. So ist es nicht verwunderlich, dass diese Zielgruppe verstärkt in den Fokus der Banken gerückt ist und von den Verbänden für dieses Segment gerade jetzt Marktstrategien entwickelt werden Dabei ist allerdings zu beachten, dass diese Kundengruppe hart umkämpft ist und insbesondere die Strukturvertriebe hier sehr aktiv sind. Darüber hinaus bilden Freiberufler eine heterogene Zielgruppe, die hohe Anforderungen an ihre Bank stellt. Erforderlich sind daher ein eigenes Zielgruppenmarketing für die verschiedenen Berufsgruppen und eine spezielle Vertriebskonzeption. Kleingewerbe- und Freiberuflerkunden stellen auch in der Bankenliteratur weiße Flecken dar. So beschäftigt sich die einschlägige Fachliteratur zum Firmenkundengeschäft fast ausschließlich mit dem oberen Mittelstand. Vereinzelt finden sich zwar Abhandlungen zu Detailaspekten der Gewerbekunden, es fehlt aber an einer in sich geschlossenen Vertriebskonzeption, die die Besonderheiten des kleinteiligen Geschäfts berücksichtigt. Auch für die Kundengruppe der Freien Berufe gibt es nur sehr spärlich praxisorientierte Literatur. Diese Lücke möchte dieser Sammelband füllen. Die Beiträge geben einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Dimensionen des Vertriebs und bieten Lösungsansätze für eine ertragsorientierte Betreuung der Gewerbekunden und der Freien Berufe. Gleichzeitig liefern sie eine Fülle von praxisnahen Beispielen von deutschen und österreichischen Kreditinstituten unterschiedlicher Größe aus verschiedenen Sektoren. Dieser Sammelband ist das Ergebnis der intensiven Mitarbeit vieler Kollegen, die bereit waren, ihr eigenes Know-how weiterzugeben. Für dieses Engagement und für die Offenheit, mit der sie den Lesern ihre Erfahrungen zugänglich machen sowie für die kollegiale Zusammenarbeit bei diesem Projekt, möchte ich mich bei allen Autorinnen und Autoren herzlich bedanken. Ein besonderer Dank gilt auch der Lektorin des MANZ-Verlages, Mag. Barbara Kern, für ihren großen Einsatz beim Zustandekommen dieses Werkes. Es liegt nun an Ihnen, sich aus der Fülle der hier vorgestellten Konzepte und Strategien Anregungen zu holen, an das eigene Institut anzupassen und so in der Praxis einzusetzen, dass sie Ihre angestrebten Ziele bei den hier behandelten Kundengruppen erreichen! Viel Erfolg dabei wünscht Ihnen Wien, im März 2010 Ihr Anton Schmoll 4

6 Inhaltsverzeichnis Vorwort I. HERAUSFORDERUNGEN IM GEWERBEKUNDENGESCHÄFT Strategische Grundlagen Anton Schmoll 1. Strategische Segmentierung im Firmenkundengeschäft Marktsegmentierung Kundensegmentierung im gewerblichen Geschäft Feinsegmentierung: ABCD-Analyse Praktische Konsequenzen für das Vertriebsmanagement Das Geschäft mit kleineren Unternehmen Bedeutung der Kleinunternehmen Charakteristik der Geschäfts- und Gewerbekunden Verbesserungen sind notwendig Handlungsfelder zur Rentabilitätssteigerung Geschäftspolitische Leitlinien für das Gewerbekundengeschäft Geeignete Rahmenbedingungen schaffen Kernstrategien zur Ertragsverbesserung Erfolgsfaktoren zur Ertragssteigerung im Gewerbekundensegment Michaela Schneider/Silvia Silberbauer-Weismann 1. Ertragspotenziale im Gewerbekundengeschäft Potenzialorientierte Segmentierung der Gewerbekunden Notwendigkeit für eine potenzialorientierte Segmentierung Zielsetzung einer potenzialorientiertensegmentierung Potenzialorientierte Segmentierung mittels Benchmarking Vertriebswege Betreuung über Call-Center Betreuung in der Geschäftsstelle Betreuung im Gewerbekundencenter Betreuungsprozess Das Grundsatzgespräch Das Verkaufsgespräch Kampagnenmanagement Vereinfachter Kreditprozess Zusammenfassung

7 Umsetzung der Vertriebsstrategie der Sparkasse Hildesheim für Gewerbekunden und Geschäftskunden Peter Block/Matthias Wolpers 1. Strategische Ausgangssituation der Sparkasse Hildesheim Das Vertriebskonzept Ergebnisse der Marktstudie Gewerbekunden und Geschäftskunden und deren Handlungsfelder Die Notwendigkeit einer klaren Rollenverteilung Rolle des zentralen Vertriebsmanagements und der Vertriebsbereiche Retail ist detail Die Vertriebsplanung Zusammenhänge Das Spannungsfeld: Ertragssteuerung und/oder Marktdurchdringung Wie groß sind die Unterschiede zwischen Privatkunden und Selbständigen? Die aktive Marktbearbeitung Beispiele für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen Weitere Haupterfolgsfaktoren im Vertrieb Produktpolitik Preispolitik Personalmanagement Schlussbetrachtung II. VERTRIEBSKONZEPTE FÜR DAS GEWERBEKUNDENGESCHÄFT 6 Inhaltsverzeichnis Das Sparkassen-Finanzkonzept Geschäftskunden Thomas von Hammel 1. Das Geschäftskundensegment der Sparkassen Marktüberblick Organisatorische Aufstellung der Sparkassen im Geschäftskundensegment Ganzheitliche und strukturierte Kundenbetreuung mit dem Sparkassen-Finanzkonzept Geschäftskunden Einleitung Die Beratungssystematik des Sparkassen-Finanzkonzepts Geschäftskunden Der Finanzcheck Das Basisgespräch Das Folgegespräch Das Basisgespräch-Update Die Expertenempfehlung für die Produktauswahl Vertriebs- und Aktivitätenplanung IT-Unterstützung

8 Inhaltsverzeichnis Mit Initiative und System zum Erfolg im Gewerbekundengeschäft Thomas Uher/Anton Schmoll 1. Die Betreuung der Gewerbekunden in der Erste Bank Organisationsstruktur im Retailgeschäft Spezialisierung der Kommerzkundenbetreuer Unterstützung der Kundenbetreuer Der strukturierte Vertriebsprozess Ziele des strukturierten Vertriebsprozesses Systematische Gesprächsvorbereitung: Cross-Selling-Ansätze gezielt erkennen Strukturierte Gesprächsführung mit dem FinanzCheck Kommerz Konsequente Gesprächsnachbearbeitung Spezielle Vertriebsansätze Branchenaktionen Die GO! Gründer Offensive Die s-österreich Initiative Kundenzufriedenheit und emotionaler Mehrwert Grundgedanken Praxisbeispiele Der Kreditverein der Erste Bank Modell einer Partnerschaft zwischen Bank und mittelständischer Wirtschaft Ganzheitlicher Betreuungsansatz von der Strategie zur Umsetzung Maximilian Binzer 1. Potenzialorientierte Kundenbetreuung Mit dem UnternehmerDialog zum Erfolg Abgrenzung zur Unternehmensberatung Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Balanced Score Card und Erfolgsvergütung SolarPotenzialAnalyse Unterstützung der heimischen Wirtschaft Investitionsanreiz Kundenzufriedenheit systematisch erfassen Die Gewerbekundenstrategie der RLB NÖ-Wien AG Gaston Giefing 1. Vision im Gewerbekundengeschäft Kundenbezogene Leistungsversprechen Interne Service- & Beratungsqualitätsstandards Vertriebsstruktur im Gewerbekundengeschäft Organisation Vertriebsaktivitätenplan

9 Inhaltsverzeichnis 3. Innovationen in Kundenbindung & Kundengewinnung Die Raiffeisen-Grätzelmillion Erfolgreiche Kooperationsmodelle Mittendrin statt nur dabei Die Raiffeisen-Plattform für Unternehmer MehrWert für den Gewerbekunden Der Unternehmens-Check Die Kunden-MehrWert-Bilanz Resümee Fit for Business Rainer Borns/Isabella Moser 1. Die Vision im Kommerzkundengeschäft Erfolgsfaktoren Die Volksbank als Partner Fit im Vertrieb Vertriebsorganisation Produkte und Schwerpunkte Fit for Competence Vertriebsunterstützung Die Volksbanken-Beratung Fit for Business Unternehmens-Rating und Rating-Simulation Weiterbildungsoffensive KMU Zielgruppenspezifische Ausrichtung bei Freiberuflern Betreuung von Ärzten und Ordinationen Betreuung von Apothekern und Apotheken Der Unternehmer als Privatkunde Regina Prehofer/Gernot Kreiger 1. Geschäftskunden in der Vertriebsstruktur Anteil der Geschäftskunden am Unternehmensmarkt Schwachstellen im klassischen Betreuungsansatz Verbesserung des klassischen Betreuungsansatzes Die Schnittstelle zum Privatkunden Der Geschäftskunde als Privatperson Ertragspotenziale Integration des privaten Geschäftskunden Die Ablauforganisation Der strukturierte Beratungsprozess Praxisbeispiel: Der Veranlagungsprozess Zusammenfassung

10 Inhaltsverzeichnis III. SPEZIELLE VERTRIEBSANSÄTZE Kampagnenmanagement im Gewerbekundengeschäft Norbert Martin/Thorsten Bihler 1. Das Firmenkundengeschäft der Kreissparkasse Ravensburg Einordnung des Kampagnenmanagements in die Vertriebsstrategie Kampagnen versus ganzheitlicher Beratungsansatz Voraussetzungen Internes Marketing Einheitliche Datenbasis Die Organisation von Kampagnen Kampagnenplanung Kampagnenentwicklung Kampagnendurchführung Kampagnencontrolling Kontinuierlicher Optimierungsprozess Praxisbeispiele Öffentliche Mittel Mittelstandsinitiative Fazit Konsequentes Ressourcenmanagement Helge Haslinger/Andreas Kendler 1. Rahmenbedingungen Betreuungsstruktur und Kundenzuordnung Betreuungsstruktur Betreuungsprozess Qualitätsverbesserungen im Betreuungsprozess Aktive Kundenansprache Mehr Effizienz mit To-do-Listen Ansätze zur Erhöhung der Nettomarktzeit Verbesserung des eigenen Zeitmanagements Ausbau der Vertriebsunterstützung Standardisierung und Auslagerung Vereinfachungen im Kredit- und Risikomanagement Vereinfachte Bonitätsanalyseverfahren Finanzierungs-Mix Zusammenfassung

11 10 Inhaltsverzeichnis Die BusinessLine Rentabilisierung des Gewerbekundengeschäftes in der Landesbank Berlin Thorsten Freiberger/Hans Jürgen Kulartz 1. Herausforderung: Rentabilisierung bei begrenztem Potenzial Ausgangslage: Undifferenzierte Betreuungskonzeption Wertorientierung als Maßstab der Differenzierung Aufbau der BusinessLine als telefonischer Direktbankvertriebsweg Erfolge seit der Einführung Schlussfolgerungen IT-Unterstützung für das Gewerbekundengeschäft mittels MinD Ralf Knappkötter 1. Entwicklung eines Instrumentariums zur Unterstützung der Gewerbekunden und Freiberufler Die Ausgangsbasis Quantitative Informationen Qualitative Informationen Vergleichsdaten als Analysehilfe Eingabedaten Unterstützung des Managementprozesses bei Gewerbekunden und Freiberuflern durch die Bank Systematische Stärken-Schwächen-Analyse Aktivitätensteuerung Planbilanzen Risikomanagement für den Gewerbekunden mit MinD.unternehmer Individuelles Exposé für Gewerbekunden und Freiberufler Beratungsphilosophie und Betreuungsansatz Bilanz- und Einnahmeüberschuss-Analyse Rating-Dialog Produktvorschläge aus MinD.banker Unterstützung des Vertriebsmanagements durch MinD.banker Potenzialanalyse auf Kunden- und Engagementebene Segmentspezifische Hinterlegung von Betreuungs- und Intensivierungsansätzen Managementadäquate Auswertungsmöglichkeiten Fazit Elektronischer Marktplatz für Gewerbekunden Alois Zach 1. Motivation für eine regionale Plattform Die Idee BtC, BtB, CtC

12 Inhaltsverzeichnis 2. Internet-Werbung als Teil der Marketingstrategie Die Struktur von Kosten-/Nutzen Betrachtung für Unternehmer Besonderheiten des lokalen Gemeinschaftsportals Kauf und Lieferung durch Selbstbedienung Internet als Ergänzung des realen Marktes Optimierung des Marktgeschehens durch Überblick und Information Beitrag zur Erhöhung regionaler Lebensqualität Erhaltung und Optimierung lebensfähiger Strukturen Bekanntmachung von Unternehmensgründungen Förderung gewerblicher Kunden durch die Raiffeisenkasse Forschung, Entwicklung und Zukunftsorientierung IV. FREIE BERUFE Betreuungskonzept Freie Berufe Thomas Grunwald 1. Markt- und Wettbewerbssituation Freiberufler-Markt in Deutschland Zielgruppenkonzepte der wichtigsten Anbieter Erwartungen der Zielgruppe Zielgruppendefinition Zielgruppenkonzepte Freie Berufe/Heilberufe Allgemeines Betreuungsmodell Beratung und Vertrieb Spezifische Produkte und Dienstleistungen Besondere Marketing- und Vertriebsmaßnahmen Umsetzung der Konzepte in kleineren Instituten Vertriebskonzeption für Freie Berufe Konsequente Zielgruppenorientierung als Grundlage zur Marktführerschaft Peter Bosek/Herbert Bielesz 1. Die Freien Berufe eine eigene Zielgruppe Charakteristik der Kundengruppe Feinsegmentierung nach Berufsgruppen Spezifische Bedürfnisse und Erwartungen an die Bank Vertriebsorganisation Vertriebsstruktur Das Zielgruppenmarketing für Freie Berufe Der FB-Kundenbetreuer Betreuungskonzeption

13 Inhaltsverzeichnis 3.1 Ganzheitlicher Betreuungsansatz Das Lebens- und Erwerbsphasenkonzept Der Finanz Check für Freie Berufe Praxisbeispiel: Segment Ärzte Zielgruppenorientierte Produktgestaltung Lebensphasenspezifische Angebote Beratungsleistungen und Beratungsunterlagen Zusatz-Serviceleistungen für Ärzte Zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik Zusammenfassung Das Freiberufler-Zentrum der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold Rudolf Jäger 1. Freiberufler eine anspruchsvolle Kundengruppe Definition Freie Berufe Freiberufler in Deutschland Spezifische Charakteristika der Freiberufler Erwartungen und Ansprüche der Freiberufler an die Bank Das Anforderungsprofil eines Freiberufler-Betreuers Profitabilität der Freiberufler aus Sicht der Bank Das Freiberufler-Zentrum Zielsetzung Aufbau und Entwicklung des Freiberufler-Zentrums Die Betreuungskonzeption Ganzheitliche Betreuung Kundenzuordnung Zusammenarbeit mit anderen Vertriebseinheiten Die Co-Betreuung Marketing und Vertrieb im Freiberufler-Zentrum Betreuung von Bestandskunden Akquisition von Neukunden Kundenveranstaltungen Kundeninformationen Zusammenfassung Autorenverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

14 I Herausforderungen im Gewerbekundengeschäft

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16 Strategische Grundlagen Anton Schmoll 1. Strategische Segmentierung im Firmenkundengeschäft 1.1 Marktsegmentierung 1.2 Kundensegmentierung im gewerblichen Geschäft 1.3 Feinsegmentierung: ABCD-Analyse 1.4 Praktische Konsequenzen für das Vertriebsmanagement 2. Das Geschäft mit kleineren Unternehmen 2.1 Bedeutung der Kleinunternehmen 2.2 Charakteristik der Geschäfts- und Gewerbekunden 2.3 Verbesserungen sind notwendig 3. Handlungsfelder zur Rentabilitätssteigerung 3.1 Geschäftspolitische Leitlinien für das Gewerbekundengeschäft 3.2 Geeignete Rahmenbedingungen schaffen 3.3 Kernstrategien zur Ertragsverbesserung 1. Strategische Segmentierung im Firmenkundengeschäft 1.1 Marktsegmentierung Die strategische Ausrichtung einer Bank erfordert eine genaue Definition und Abgrenzung jenes Kundenmarktes, auf dem sie tätig sein möchte. Ein als Universalbank auftretendes Kreditinstitut steht einer Vielzahl von Marktpartnern gegenüber, so dass durch die Marktsegmentierung überschaubare Teilmärkte gebildet werden müssen. Ziel ist die Bildung von homogenen Abnehmergruppen, die eine möglichst weitgehende Übereinstimmung hinsichtlich ihrer Wünsche, Ziele, Bedürfnis- und Problemstruktur aufweisen. 1 Zielgruppenorientierung und Zielgruppenbanking bedeuten daher die Fokussierung der bankbetrieblichen Vertriebsstrategien auf diese ausgewählten Marktsegmente und bilden die Basis für die kundengruppenorientierte Gestaltung und Steuerung der Marktaktivitäten. Die Entscheidung, wie weit ein Kreditinstitut in der Zielgruppengliederung gehen soll, wird neben der Bankgröße und Kundenstruktur vor allem auch von Kosten-/Nutzenüberlegungen beeinflusst. So wird beispielsweise eine regionale Genossenschaftsbank im ländlichen Raum die Landwirte als eigene Kundengruppe definieren, während dieses Marktsegment für eine Bank in der Großstadt keinen Vertriebsschwerpunkt bildet. Auf der obersten Ebene der Segmentierung können in einem größeren Kreditinstitut beispielsweise die Gruppen Privatkunden, Gewerbliche Kunden, Freie Berufe und Institutionelle Kunden unterschieden werden. 1.2 Kundensegmentierung im gewerblichen Geschäft Die Festlegung der Kundengruppen stellt die erste geschäftspolitische Ebene der Segmentierung dar. Die zweite Ebene bildet die weitere Unterteilung innerhalb der jeweili- 15

17 Anton Schmoll gen Kundengruppe. Diese gestaltet sich innerhalb der Gruppe der Unternehmen weitaus schwieriger als bei den Privatkunden, weil dieses Geschäftsfeld von einer enormen Vielfalt geprägt ist, die sich u.a. in Größe, Branche, Rechtsform und Bedarfslage ausdrückt. Die Bandbreite reicht vom Ein-Mann-Betrieb bis zum multinationalen Konzern. Ebenso vielfältig sind die in der Praxis verwendeten Bezeichnungen: Geschäftskunden Kleingewerbekunden Gewerbekunden Klein- und Mittelbetriebe Firmenkunden Mittelstandskunden Unternehmenskunden Kommerzkunden Diese Begriffe beschreiben Teilsegmente innerhalb des Firmenbereichs, können allerdings oftmals unterschiedliche Inhalte haben. Auch der Begriff mittelständische Unternehmen ist zwar im Sprachgebrauch fest verankert, von einem allgemeingültigen Verständnis kann aber nicht die Rede sein. Vielmehr kursieren auf unterschiedlichen ökonomischen und soziologischen Gesichtspunkten beruhende Vorstellungen. So hat die Europäische Union unter dem Aspekt der Wirtschafts- und Förderpolitik folgende Obergrenzen für Klein- und Mittelunternehmen (KMU) eingeführt: 2 Kategorie Mitarbeiter Umsatz Bilanzsumme Mittelunternehmen < Mio. A 43 Mio. A Kleinunternehmen < Mio. A 10 Mio. A Kleinstunternehmen < 10 2 Mio. A 2 Mio. A Abbildung 1: KMU-Abgrenzungsempfehlung der Europäischen Union Die bankbetrieblichen Segmentierungskriterien Kreditinstitute verwenden für die bankbetriebliche Marktabgrenzung verschiedene quantitative und qualitative Segmentierungskriterien. 3 Quantitative Segmentierungskriterien Firmenumsatz Bilanzsumme Mitarbeiteranzahl Kreditvolumen Habenumsatz (Girokontoumsatz) Passivvolumen (Anlagevolumen) Kunden-Deckungsbeitrag Abbildung 2: Segmentierungskriterien im Firmenkundengeschäft Qualitative Segmentierungskriterien Branche Eigentümerstruktur Internationalisierung (Auslandsgeschäft) Intensität der Bankverbindung Intensität des Beratungsbedarfs Art der Produktnutzung Bonität Multiplikator (Meinungsbildner) In der Praxis wird als Hauptkriterium überwiegend die Betriebsleistung (Firmenumsatz) in Verbindung mit der Branche herangezogen, da hier ein unmittelbarer Zusam- 16

18 Strategische Grundlagen menhang zum generellen Bedarf an Finanzdienstleistungen hergestellt werden kann, daneben auch häufig das (gewerbliche) Kreditvolumen. Wie viele Teilgruppen gebildet werden sollen, hängt von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der spezifischen Situation der Bank ab. Dabei spielen beispielsweise folgende Faktoren eine Rolle: regionales Einzugsgebiet Größe der Bank Geschäftspolitik Leistungsangebot Kundenstruktur Art und Anzahl der Standorte Mitarbeiteranzahl/Mitarbeiterqualifikation Neben den national bedingten Strukturunterschieden muss man bei der Abgrenzung des Firmenkundenmarktes auch die institutsspezifischen Voraussetzungen bedenken. Während für die eine Bank der Firmenkunde mit drei Millionen Euro Jahresumsatz schon zu den großen Firmenkunden zählt, fängt für ein anderes Geldinstitut dort erst der richtige Firmenkunde im Unterschied zum Selbstständigen an. Auch bei der Anzahl der verwendeten Subsegmente gibt es in der Praxis große Unterschiede: Große Banken verwenden innerhalb des gewerblichen Geschäfts beispielsweise bis zu vier Teilsegmente (Geschäftskunden; Gewerbekunden; Firmenkunden; Unternehmenskunden). In einigen Banken werden die Firmenkunden wiederum weiter unterteilt in Kleine Firmenkunden und Große Firmenkunden bzw. in FK 1, FK 2 und FK 3. In kleineren Instituten findet sich meist nur eine Zweiteilung in die Gruppen Gewerbekunden und Firmenkunden. Abbildung 3 zeigt ein Beispiel für die Kundensegmentierung, das man sehr häufig bei Deutschen Sparkassen findet. 4 Abbildung 3: Kundensegmentierung im gewerblichen Geschäft (Beispiel) 17

19 Anton Schmoll 1.3 Feinsegmentierung: ABCD-Analyse Für die operative Steuerung der Vertriebsaktivitäten sind diese strategischen Segmentierungsansätze noch zu grob. Daher geht es in einem dritten Schritt darum, innerhalb der gewerblichen Kundensegmente eine potenzialorientierte Feinsegmentierung vorzunehmen. Mit Hilfe der ABCD-Clusterung werden die Unternehmen im Hinblick auf ihre Attraktivität für die Bank analysiert, wobei sich eine zweidimensionale Betrachtungsweise ergibt: 5 Aktueller Ergebnisbeitrag: Welche Erträge konnten mit dem Firmenkunden bisher erwirtschaftet werden? Zukünftiges Ertragspotenzial: Wie ausbaufähig ist diese Kundenbeziehung? Auf diese Weise ergibt sich das in Abbildung 4 dargestellte Kundenportfolio mit vier Kundentypen: Abbildung 4: Kundenportfolio (ABCD-Analyse) A-Kunden: sind alle jene Unternehmen, die bereits einen hohen Deckungsbeitrag aufweisen und noch über ein überdurchschnittliches Ertragspotenzial verfügen. B-Kunden: weisen gegenwärtig einen unterdurchschnittlichen Kundendeckungsbeitrag auf, verfügen jedoch über ein hohes Wachstums- und Ertragspotenzial. C-Kunden: haben heute bereits eine intensive Geschäftsverbindung, besitzen jedoch nur mehr ein geringes Potenzial zur Geschäftsausweitung. D-Kunden: sind jene ohne Potenzial und einer gegenwärtig geringen Geschäftsverbindung. Diese einmal vorgenommene Segmentierung der Kunden ist allerdings keine für immer gültige Klassifizierung. Da die Entwicklung von Unternehmen und die damit verbundenen Geschäftsbeziehungen aufgrund der Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds in unterschiedliche Richtungen verlaufen können, sind sowohl die Ratingeinstufung als auch die Segmentierung einmal jährlich zu überprüfen. 18

20 Strategische Grundlagen 1.4 Praktische Konsequenzen für das Vertriebsmanagement Die Segmentierung im gewerblichen Geschäft umfasst drei Ebenen, deren konkrete Ausprägungen das Ergebnis eines bankinternen Strategieprozesses darstellen. Die grundlegenden Zusammenhänge erläutert Abbildung 5. Abbildung 5: Die drei Ebenen im Segmentierungsprozess Segmentierung ist jedoch kein Selbstzweck! Entscheidend für den Erfolg am Markt sind letztlich die Schlussfolgerungen und die konkreten Maßnahmen, die daraus abgeleitet werden. Das generelle Ziel der Kundensegmentierung besteht darin, alle Aktivitäten im Firmenkundenvertrieb nach ertragswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu steuern. Für die praktische Umsetzung sind daher folgende Überlegungen wichtig: 6 Kundenkennzeichnung Bei jedem Firmenkunden muss in der Kundendatenbank die entsprechende Segmentbezeichnung eingegeben werden. Bei EDV-Abfragen ist dann für die Vertriebsmitarbeiter und die Führungskräfte die entsprechende Kundenklassifikation sofort ersichtlich. Eindeutige Kundenzuordnung Die gewerblichen Kunden eines Instituts werden auf die einzelnen Betreuer aufgeteilt und diesen namentlich zugeordnet. In der EDV wird daher der entsprechende Betreuer mit seinem Betreuerkennzeichen beim Kunden vermerkt. Auf diese Weise ist eine eindeutige Betreuungs- und Ergebnisverantwortung sichergestellt. Vertriebsorganisation/Vertriebswege Die Einteilung des Firmenkundengeschäfts in Kundengruppen hat auch organisatorische Konsequenzen, z.b. von wo aus bzw. von wem und über welche Vertriebswege die Kunden betreut werden sollen. Weiters erfordert ein kundenorientiertes Vertriebskonzept eine Spezialisierung der Vertriebsmitarbeiter auf bestimmte Kundengruppen (z.b. GKB = Gewerbekundenbetreuer; FKB = Firmenkundenbetreuer). 19

21 Anton Schmoll Segmentspezifische Betreuungsstrategien Unterschiedliche Bedürfnisprofile sowie unterschiedliche Kundenpotenziale erfordern differenzierte Vertriebsstrategien. Für die einzelnen Kundensegmente sind daher klar definierte Betreuungsstrategien zu entwickeln, aus denen für die Betreuer konkrete Prioritäten und differenzierte Betreuungsintensitäten für ihre Vertriebsarbeit abzuleiten sind. Segmentspezifische Vertriebs- und Ressourcensteuerung Die Kundensegmentierung bildet auch eine wichtige Grundlage für die potenzialorientierte Vertriebssteuerung. Die Kundensegmentierung bietet den Vertriebsverantwortlichen wertvolle Anhaltspunkte für die Zuordnung der Vertriebsressourcen auf die unterschiedlichen Kundengruppen. Marketinginstrumentarium segmentspezifisch einsetzen Die unterschiedlichen Segmente im gewerblichen Geschäft erfordern nicht nur unterschiedliche Betreuungsstrategien, sondern auch differenzierte Marketingstrategien. Das Marketinginstrumentarium muss daher segmentspezifisch eingesetzt werden, wobei es folgende Fragen zu beantworten gilt: Welche Problemlösungen sollen für die einzelnen Kundensegmente angeboten werden? Segmentspezifische Produktpolitik Über welche Vertriebswege sollen die Bankleistungen angeboten werden? Segmentspezifische Vertriebspolitik Zu welchen Bedingungen sollen die Leistungen in den Marksegmenten angeboten werden? Segmentspezifische Preispolitik Welche Maßnahmen sollen den Leistungsabsatz unterstützen? Segmentspezifische Kommunikationspolitik Segmentorientiertes Berichtssystem Sämtliche produkt- und kundenorientierte Auswertungen in der Bank müssen der Logik der Kundensegmentierung folgen. Das bedeutet, dass beispielsweise alle Verkaufsstatistiken darauf aufbauen müssen. Erst dadurch wird es möglich, die Struktur des Firmenkundengeschäfts in der Bank transparent zu machen, um in der Folge auf aussagefähige Entscheidungsgrundlagen für die Vertriebssteuerung zurückgreifen zu können. 20

22 Strategische Grundlagen 2. Das Geschäft mit kleineren Unternehmen 2.1 Bedeutung der Kleinunternehmen Die deutsche und österreichische Unternehmenslandschaft ist von zahlreichen Kleinstund Kleinunternehmen geprägt, der Anteil der Betriebe mit weniger als zehn Beschäftigten liegt beispielsweise bei über 83%. 7 Im Rahmen ihrer Funktion als Arbeitgeber kommt den Kleinbetrieben vor allem bei der Ausbildung von Lehrlingen eine überragende Bedeutung zu. Mehr als 85% aller Lehrlinge werden in Kleinbetrieben ausgebildet. Zieht man für die Analyse der Wirtschaftsstruktur den Firmenumsatz als Größenkriterium heran, ergibt sich für die Verteilung der Unternehmen auf die Betriebsgrößenklassen folgendes Bild: 8 Abbildung 6: Anzahl der Unternehmen in den einzelnen Kundensegmenten Abbildung 6: Betriebsgrößenverteilung in Deutschland und Österreich Abbildung 6: (Quellen: Umsatzsteuerstatistik 2007 Deutschland; Umsatzsteuerstatistik 2007 Abbildung 6: Österreich) Wie Abbildung 6 zeigt, ist bei rund 90% aller deutschen und österreichischen Unternehmen der Firmenumsatz kleiner als eine Million Euro. Für die Banken ergibt sich somit mengenmäßig ein interessantes Marktpotenzial. So ist es auch nicht verwunderlich, dass vor allem bei kleineren Regionalbanken (insb. Genossenschaftsbanken und Sparkassen) nur ein kleiner Teil der selbstständigen Kunden zum Firmenkundensegment zählt. Den größten Anteil (nämlich zwischen 80% und 90%) machen die Geschäfts- sowie Gewerbekunden aus. Diese Zahlen machen deutlich, wie notwendig es ist, sich mit diesem Marktsegment intensiver zu beschäftigen. 21

23 Anton Schmoll Abbildung 7: Kundenstruktur bei Regionalbanken im gewerblichen Bereich (Beispiel) 2.2 Charakteristik der Geschäfts- und Gewerbekunden Bei den Geschäfts- und Gewerbekunden handelt es sich um kleinere Gewerbetreibende, Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe sowie um Einzelhandelsunternehmen. Das wichtigste Merkmal dieser Betriebe besteht darin, dass sie von einem selbstständigen Unternehmer geführt werden, der Leitung und Kapital in einer Hand vereinigt (= Eigentümer-Unternehmer ). Er trägt die umfassende Verantwortung und auch das unternehmerische Risiko. Sein Unternehmen ist für ihn und seine Familie meistens die Haupterwerbsquelle, d.h. die wirtschaftliche Existenzgrundlage. Der Unternehmer trifft alle unternehmensrelevanten Entscheidungen oder beeinflusst sie zumindest wesentlich. Meistens ist er überwiegend technisch ausgebildet und mit der Lösung von Problemen aus dem Produktions- und Verkaufsbereich in so hohem Maß ausgelastet, dass die eigentlichen betriebswirtschaftlichen Führungsaufgaben zu kurz kommen. Erfolg und damit wirtschaftliche Existenz des mittelständischen Unternehmens hängen somit sehr stark von der Leistungskraft, den Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Unternehmers ab. Die finanzwirtschaftlichen Besonderheiten Die Banken messen selbstverständlich den finanzwirtschaftlichen Besonderheiten mittelständischer Unternehmen große Bedeutung zu, die bei der Nutzung verschiedener Finanzierungsquellen, bei der finanziellen Unternehmensführung (Finanzmanagement) sowie beim Finanzierungsverhalten zutage treten. 22

24 Strategische Grundlagen Ein wichtiges qualitatives Merkmal der Kleinbetriebe ist ihre fehlende Emissionsfähigkeit. Da sie keinen Zugang zum organisierten Kapitalmarkt haben, steht ihnen nur ein begrenztes Spektrum der externen Eigenkapitalbeschaffung zur Verfügung. Im Bereich der Innenfinanzierung ist demnach die Selbstfinanzierung nach wie vor eine wichtige Quelle für langfristiges Kapital. Allerdings ist hier zu beachten, dass der private Haushalt und die betriebliche Sphäre eng miteinander verbunden sind. Die typische Kapitalstruktur der kleineren Unternehmungen weist eine sehr hohe Fremdkapitalquote auf. Der Anteil der Bankverbindlichkeiten ist zwar in den letzten Jahren etwas rückläufig, hat aber mit rund 65% aller in Anspruch genommenen Finanzierungsformen noch immer einen überdurchschnittlich hohen Stellenwert. 9 Für kleine Gewerbetreibende ist daher der Bankkredit viel bedeutsamer als für Großunternehmen. Zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit werden sie auch in Zukunft einen entsprechenden Kreditfinanzierungsbedarf haben. Ebenso wie die betriebswirtschaftliche Unternehmensführung wird auch der Bereich der finanziellen Führung eher an der Peripherie des Betriebsgeschehens angesiedelt. Investitions- und Kapitalbedarfsplanung, Liquiditäts- und Finanzplanung sind bei Kleinbetrieben eher selten anzutreffen. 10 Hier liegt es an den Banken, die Unternehmen durch individuell zugeschnittene Beratungsangebote bei ihrem Finanzmanagement zu unterstützen. Die finanzwirtschaftliche Beratung ist nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für die Bank selbst von Bedeutung, da eine Verbesserung der Unternehmensführung gleichzeitig eine Verringerung der Risikosituation darstellt. Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die Konjunkturentwicklung führen zu einer Erhöhung der unternehmerischen Risiken. Aufgrund ihrer Funktion als wichtige Kapitalgeber des gewerblichen Mittelstandes sind die Kreditinstitute in immer stärkerem Ausmaß vom Insolvenzrisiko betroffen. Im Rahmen der Firmenkundenbetreuung muss daher den Themen Risikoüberwachung und Risikofrüherkennung große Aufmerksamkeit gewidmet werden. Im Hinblick auf die Produktnutzung ist aus Bankensicht festzustellen, dass Geschäftskunden typischerweise einfachere Bedürfnisse in Bezug auf Finanzprodukte haben als Firmenkunden. Das echte Firmenkundenpotenzial ist daher eher gering. Neben den Finanzierungsformen und der Produktnutzung ist für die Kundenbetreuung das generelle Finanzverhalten von großer Bedeutung, das neben ökonomischen Gesichtspunkten sehr stark von den Einstellungen und Wertvorstellungen des Unternehmers geprägt ist. In der Praxis spielen beispielsweise seine persönlichen Zielvorstellungen (z.b. unternehmerische Selbständigkeit, Umsatz- und Gewinnsteigerung) ebenso eine Rolle wie seine Risikobereitschaft und Kreditmentalität, d.h. seine grundsätzliche Bereitschaft, mit Fremdkapital zu arbeiten. Diese Faktoren sind es letztlich, die das Bankverhalten beeinflussen und die Beziehung Kunde Bank wesentlich bestimmen. Eine Beziehung, die sich bei Gewerbekunden gänzlich anders gestaltet als jene zu großen Firmenkunden. Es macht einen spürbaren Unterschied, ob es sich bei dem Gesprächspartner auf der Kundenseite um einen angestellten Finanzmanager eines Großbetriebs handelt oder um den (Eigentümer-)Unternehmer eines kleinen Handwerksbetriebes. Im Gegensatz zum Finanzmanager eines Konzerns 23

25 verhandelt der Inhaber eines gewerblichen Mittelbetriebes über Beträge, die durch die enge Verzahnung mit seiner Privatsphäre häufig in direktem Zusammenhang mit seinem privaten Vermögen stehen. Darüber hinaus muss der Kundenbetreuer klar vor Augen haben: Der Betrieb ist nicht nur seine Einkommensquelle, sondern sein Lebenswerk schlechthin! Das jeweilige Rollenbild der involvierten Personen prägt daher wesentlich den emotionalen Anteil der Beziehungen. 11 Abbildung 8 fasst die Charakteristik der Geschäfts- und Gewerbekunden unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen für den Vertrieb zusammen. Geschäftskunden Gewerbekunden Firmenkunden Allgemeine Charakteristik Einzelunternehmer Bsp.: Gastwirtschaft Unternehmer arbeitet meist manuell mit gute handwerkliche Fähigkeiten, kaufmännisch selten versiert kein ausgebautes Rechnungswesen eingeschränkter Kommerz- Produktbedarf Privatvermögen für die Bonität entscheidend geringes Konditionenbewusstsein hohe Banktreue Kunde kommt von sich aus auf die Bank zu eher Privatkunde geringerer Betreuungsaufwand geringerer Deckungsbeitrag (DB) als Firmenkunde Familienbetriebe guter, gehobener Gewerbe-/ Handelsbetrieb Bsp.: Tischlereibetrieb Unternehmer- bzw. Managementverhalten Aufgabenteilung im Unternehmen; Unternehmer macht nicht mehr alles selbst, trifft aber die Entscheidungen kaufmännisch versiert bilanzierende Betriebe Finanz- bzw. Bankverhalten kompliziertere Firmenstruktur, überwiegend juristische Personen Auslandsgeschäfte (Import, Export) Firmenleiter ist in erster Linie (selbstbewusster) Manager flexibel, innovativ, international für wichtige Unternehmensbereiche eigene Abteilungen (z.b. Abteilung für Rechnungswesen, Finanzabteilung) nutzt Bankangebot intensiver Finanzierungsbedarf gehobener, komplexer kostenbewusst; konditionenbewusst Geschäft oftmals in verschie- privates und betriebliches abwanderungsgefährdet denen Instituten getrennt gezielter Konditionenvergleich (sehr gut informiert) mehrere Bankverbindungen Betreuungsintensität/Ertrags-Potenzial aktive Ansprache/Betreuung erforderlich Kontaktaufbau auch zum Steuerberater der Firma wichtig bei aktiver Betreuung ist guter DB möglich Abbildung 8: Charakteristik der Segmente im gewerblichen Geschäft erwartet Firmenbesuch sehr betreuungsintensiv: Beiziehung von Spezialisten DB-starke Gruppe Neben den bisher dargelegten Aspekten sind für eine wertorientierte Vertriebskonzeption die Ertragsgesichtspunkte von besonderer Bedeutung. Dazu liefert die von zeb/rol- 24 Anton Schmoll

26 Strategische Grundlagen fes.schierenbeck.associates durchgeführte Firmenkundenstudie interessante Ergebnisse, dieimbeitragvonschneider/silberbauer-weismann vorgestellt werden. 2.3 Verbesserungen sind notwendig Während man in der Praxis für das Marktsegment der größeren Firmenkunden eine Reihe von strategischen Ansätzen und Vertriebskonzepten vorfindet, fehlen derartige Ansätze für das Geschäft mit den kleineren Gewerbekunden. Der traditionellen Gewerbekundenbetreuung haftet vor allem der Mangel an, dass sie zu wenig als gezielte Strategie der Ertragssteigerung gesehen wird nicht konsequent und vor allem nicht systematisch vorgegangen wird vielfach kein aktiver Vertrieb stattfindet der Ertrag aus der jeweiligen Kundenbeziehung nicht oder nur unzureichend bekannt ist die Vertriebsmitarbeiter oftmals auf DB-schwache Kunden viel Zeit verwenden (kein effizienter Ressourceneinsatz) die Produktangebote für die Kunden (aber auch für die Betreuer) zu komplex sind die Vertriebs- und Betreuungsprozesse zu zeitaufwendig und undifferenziert sind die Kredit- und Ratingprozesse zu langwierig sind und hohe Kosten verursachen. Zusammenfassend: Das kleingewerbliche Geschäft wurde oftmals vernachlässigt bzw. nur rudimentär betrieben. Es fehlt vielfach eine klare Geschäftspolitik sowie eine konsequente Vertriebsstrategie. Die Art der Betreuung der Kleinbetriebe stellt heute in der Praxis oftmals eine nicht zu unterschätzende Schwachstelle in den Banken dar. Dies führt in letzter Konsequenz dazu, dass vorhandene Potenziale nicht oder zu wenig ausgeschöpft werden. 3. Handlungsfelder zur Rentabilitätssteigerung 3.1 Geschäftspolitische Leitlinien für das Gewerbekundengeschäft Bevor für das Gewerbekundensegment (operative) Lösungsansätze zur Ertragssteigerung diskutiert werden, bedarf es der Klärung einiger grundsätzlicher Fragen auf der strategischen Ebene. D.h. das Marktsegment der Geschäfts- und Gewerbekunden muss als eigenes Geschäftsfeld mit einer eigenen Geschäftsfeldstrategie und -verantwortung definiert werden. Dabei muss der Strategieprozess vor allem Antworten auf folgende Fragen liefern: Wie soll die strategische Neupositionierung des Gewerbekundengeschäfts aussehen? Durch welche Strategien kann die Rentabilität in diesem Segment nachhaltig gesteigert werden? Welche Handlungsfelder und Handlungsoptionen lassen sich daraus ableiten? 25