Geschäftsideen und Geschäftsmodelle weiterentwickeln Ronald Kriedel

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1 Geschäftsideen und Geschäftsmodelle weiterentwickeln Ronald Kriedel

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3 Definition eines Startup A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model. Blank & Dorf, 2012, S. XVII A startup is a human institution designed to creat a new product or service under conditions of extreme uncertainty. At its heart, a startup is a catalyst that transforms ideas into products. Ries, 2011, S. 27/ 75 3

4 Wer hat schon einmal von einem Business Plan gehört? Wer hat schon einmal einen Business Plan geschrieben? 4

5 Skalierbarkeit: Unicorn-streben...Ziel ist es nicht, ein Unternehmen mit einer Bewertung von einer Mrd. Euro zu erschaffen (Unicorn), sondern lieber Startups, die je eine Millionen Euro Wert sind... (Prof. Faltin, Entrepreneurship Summit 2015, Berlin) 5

6 Läuft so eine Unternehmensgründung? Umsatz/Gewinn Vorgründungsphase Gründungsphase Frühentwicklungsphase Wachstumsphase Umsatz Ideengenerierung Planungsphase Aufbauphase Konzept Gründungsplanung Start und Anlauf der Geschäfte Gewinn t Start des Aufbaus Institutionalisierung Gründungsentschluss Break-even- Point (Volkmann & Tokarski, 2006) 6

7 Businessplan Aufbau des Businessplans 1. Einleitung 2. Executive Summary 3. Unternehmensziele und profil 4. Produkt oder Dienstleistung 5. Branche und Markt 6. Marketing (Absatz und Vertrieb) 7. Management und Schlüsselpositionen 8. Realisierungsplanung 9. Chancen und Risiken 10.Fünf-Jahres-Planung 11.Finanzbedarf 7

8 Ursprungidee/ Ausgangsidee Aktuelle Situation Auf einer Skala von 1 bis 10, wie nah ist der aktuelle Stand Ihrer Unternehmung an Ihrem ersten Gedanken/ Ihrer Ursprungsidee? identisch Sehr stark verändert 8

9 Vorhersage oder Kontrolle 9

10 Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Osterwalder und Pigneur 2010, S

11 Effectuation und kausale Logik über den Lebenszyklus eines Vorhabens Entwicklungsstufe Methoden die auf Planung ausgerichtet sind Zeit Methoden die auf Unsicherheit ausgerichtet sind 11

12 Verbindung von Produkt- und Unternehmensentwicklungsphasen Gründungsphas e Umsatz/ Gewinn Vorgründungsphase Frühentwicklungsphase Wachstumsphase Ideengenerierung Gründungsplanung Planungsphase Aufbauphase Konzept Start und Anlauf der Geschäfte t Start des Aufbaus Institutionalisierung Gründungsentschluss Break-even- Point Neuentwicklung/ Adaption 12

13 Niels Bohr (dänischer Physiker, ) PROGNOSEN SIND SCHWIERIG, BESONDERS, WENN SIE DIE ZUKUNFT BETREFFEN 13

14 Gelegenheit, Hypothese, Test Tools der Geschäftsmodellentwicklung Entrepreneurship ist kein Prozess, sondern ein Methodenset 14

15 Ablauf der Entwicklungs- und Testungsphase Was wollen wir heute erledigt bekommen? 1) 2) 3) Welche Ausbeute oder Ergebnisse wollen wir heute erreichen? 15

16 Fortschrittsplan Was habe ich bisher getestet? Nutzen der Value Proposition und des Business Models, um nachzuverfolgen, welche Elemente getestet, validiert oder verworfen worden sind. Zurück zum Planungsprozess: Anpassen bzw. Verändern des Designs 1) (Re) Modellieren der Ideen 2) Ableiten der Hypothesen 3) Designen der Tests Was teste ich gerade und was habe ich gelernt? Verfolgen der Tests, die man plant, Erstellen, Messen und Verarbeiten dieser, um zu lernen und Erkenntnisse und Folgemaßnahmen eindeutig abzuleiten 5) Erkenntnisse und Handlungen 5 a) entkräftet 5 b) mehr lernen 5 c) bestätigt Weiter zum nächsten Schritt: Fortschreiten in der Umsetzung der Idee 4) Tests Nachholbedarf erschaffen messen lernen erledigt Wie viel Fortschritt habe ich gemacht? Kontrolle Ronald behalten Kriedel start2grow-match darüber, Geschäftsideen welcher und Geschäftsmodelle weiterentwickeln Fortschritt erreicht wurde. 6) Messen des Fortschritts Umsetzung 16

17 Was muss man testen, wenn man ein Unternehmen plant Test the Circle 1. Test the Square 2. Test the Canvas 17

18 Verstehen der Aufgabe, welche die Produkte für die Kunden übernehmen... Ziel: Erhöhung des Absatzes von Milchshakes Wir müssen die Kunden richtig verstehen! (Christensen, et al., 2011) 18

19 Überblick über die drei Betrachtungsebenen für ein Geschäftsmodell Das Umfeld des Geschäftsmodells Makroskopische Sicht Das Geschäftsmodell Passung Wertangebot und Kundenanforderungen Mikroskopische Sicht 19

20 Die Methode BUSINESS MODEL CANVAS 20

21 WAS VERKAUFT EIN UHRENHERSTELLER? 21

22 PATEK PHILIPPE 22

23 23

24 Bereich 1: Das Geschäftsmodell Das Umfeld des Geschäftsmodells Makroskopische Sicht Das Geschäftsmodell Passung Wertangebot und Kundenanforderungen Mikroskopische Sicht 24

25 Was müssen Sie über eine Geschäftsidee wissen? Welche Partner brauchen Sie? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Wer sind Ihre Kunden? Welche Kosten haben Sie? Welche Einnahmen haben Sie? 25

26 Business Model Canvas Schlüsselpartner Wertangebot Kundenbeziehung Schlüsselaktivitäten Kundensegmente Welche Partner brauchen Sie? Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Kosten Einnahmen Welche Kosten haben Sie? Welche Einnahmen haben Sie? 26

27 Kundensegmente Für wen wird ein Wert geschaffen? Kundensegmente Wer sind Ihre Kunden? 27

28 Kundensegmente Unterschiedliche Arten von Kundensegmenten, z. B. Massenmarkt keine Unterscheidung unterschiedlicher Segmente, sondern es werden alle mit ein und dem selben Angebot angesprochen, wie z. B. Coca Cola, Medion Nischenmarkt Wertversprechen, Kanäle, Beziehung wird für jede Nische anders bearbeitet, z. B. bei speziellen B2B-Märkten, wie Autozulieferern Segmentierter Markt Einteilung des Marktes in verschiedene Segmente, wie z. B. bei Banken, die die Kunden in Vermögenswerte aufteilen: bspw , ,

29 Kundensegmente Diversifizierter Markt Völlig unterschiedliche Kundenbedürfnisse werden bedient, z. B. Amazon verkauft Bücher und bietet Web Speicher etc. an Multi-Sided Platform Es gibt zwei verschiedene Gruppen von Segmenten, die verbunden werden, z. B. bei Tageszeitungen Werber und Käufer der Tageszeitung Auf dieser Basis ist Entscheidung möglich, welche Segmente bedient werden sollen, welche Segmente tendenziell von untergeordneter Bedeutung sind etc. 29

30 Beispiel - Kundensegmente Kundensegmente Welche Kunden (-segmente) hat IKEA? 30

31 Wertangebot Welcher Wert wird den Kunden geliefert? Kundensegmente Wertangebot Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? Wer sind Ihre Kunden? 31

32 Wertangebot Eigenschaften, die zur Schaffung eines für den Kunden relevanten Werts beitragen (beispielhaft): Die Leistung ist neu Das Produkt/die Dienstleistung ist leistungsstark Die Leistung ist auf die spezifischen Kundenbedürfnisse zugeschnitten Die Leistung unterstützt den Kunden in seinem Prozess ( getting the job done ) Das Produkt verfügt über ein herausragendes Design Die angebotene Leistung/der Anbieter der Leistung verfügt über ein positives Image Geringer Preis Die Leistung trägt zur Kostensenkung bei Es findet eine Risikominimierung statt Die Leistung ist leicht verfügbar Bequemlichkeit/ Benutzerfreundlichkeit 32

33 Beispiel - Wertangebot Kundensegmente Wertangebot Welchen Wert schafft NETFLIX? 33

34 Kanäle Durch welche Kanäle wird den Kunden das Wertangebot bereitgestellt? Kundensegmente Wertangebot Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? 34

35 Kanäle Es gibt Kanaltypen und Kanalphasen. Ein Kanal kann jede oder einige dieser fünf Phasen abdecken: Diese Distributionskanäle erfüllen verschiedene Funktionen: 1. Sie lenken die Aufmerksamkeit der Kunden auf ein Produkt bzw. eine Dienstleistung des Unternehmens 2. Sie helfen dabei, die für den Kunden geschaffenen Werte zu evaluieren 3. Sie erlauben es dem Kunden, spezifische Produkte und Dienstleistungen zu erwerben 4. Sie leiten das Nutzenversprechen des Produktes/der Dienstleistung weiter an den Kunden 5. Durch die Distributionskanäle wird der after-sales-service angeboten 35

36 Kanäle Kommunikation, Distribution und Vertrieb bilden die Schnittstelle zum Kunden Die Kundenberührungspunkte, die die Kundenerfahrung ausmachen Kanaltypen Unternehmenseigene: Verkaufsabteilung (direkt) Internetverkauf (direkt) Eigene Filialen (indirekt) Partner: Partnerfilialen (indirekt) Großhändler (indirekt) 36

37 Beispiel - - Kanäle Kundensegmente Wertangebot Kanäle Wie erreicht BACKWERK seine Kunden? 37

38 Kundenbeziehungen Über welche Beziehung wird den Kunden das Wertangebot bereitgestellt? Kundenbeziehung Wertangebot Kundensegmente Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? 38

39 Kundenbeziehungen Beschreibt die Art der Beziehungen, die das Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten aufbaut, sie können getrieben sein von: Kundenakquise Kundenpflege Verkaufssteigerung Arten von Kundenbeziehungen sind: Persönliche Unterstützung (echte Kommunikation: Point of Sale, Callcenter, Chats) Individueller Ansprechpartner (persönlicher Kundenbetreuer) Selbstbedienung (Unternehmen stellt alle Ressourcen, die der Kunde benötigt, um sich zu bedienen) Automatisierter Service (bspw. durch Kundenprofile etc.) Communitys (Foren, Chats, etc.) Mitgestaltung (Rezensionen, Entwicklerkonferenzen, Mitgestalten von Inhalten) etc.) 39

40 Beispiel - Kundenbeziehungen Kundenbeziehung Wertangebot Kundensegmente In welcher Art und Weise tritt APPLE mit seinen Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle 40

41 Einnahmequellen Für welchen Wert sind die Kunden bereit, Geld zu bezahlen? Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Einnahmen Welche Einnahmen haben Sie? 41

42 Einnahmequellen Definiert die Höhe der Einnahmen je Kundensegment Einmaltransaktionen vs. wiederkehrende Einnahmen Preisgestaltung Festpreis Im Voraus festgelegte Preise beruhen auf statistischen Variablen Listenpreis (Festpreis für individuelle Produkte/ Dienstleitungen) Variable Preise Preise ändern sich mit Marktbedingungen Verhandlung (ausgehandelt zwischen Parteien, je nach Verhandlungsmacht) Abhängig von Produkteigenschaften (Anzahl oder Qualität von Merkmalen des Wertangebotes) Abhängig vom Kundensegment Abhängig von der Menge Ertragsmanagement (Hotelzimmer, Ticketpreise) Echtzeitmarktwert (dynamisch, je nach Angebot und Nachfrage) Auktionen 42

43 Beispiel - Einnahmequellen Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Kanäle Einnahmen Welche Einnahmen hat Starbucks? 43

44 Schlüsselressourcen Welche Ressourcen benötigt das Wertangebot? Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Einnahmen Welche Einnahmen haben Sie? 44

45 Schlüsselressourcen Beinhaltet die Mittel, die für das Funktionieren des Geschäfts von Bedeutung sind Ermöglichen dem Unternehmen das Anbieten von kundenrelevanten Werten, die Erschließung neuer Märkte, die Kundenbeziehungspflege und das Erzielen von Einkünften Sie werden je nach Branche benötigt und gehören dem Unternehmen, werden erworben oder geliehen Zentrale Ressourcen können wie folgt kategorisiert werden: Physische Ressourcen (z. B. Gebäude, Maschinen, Vertriebsnetz, POS-System (Warenhäuser von Einzelhändlern)) Intellektuelle Ressourcen (z. B. Marken, Patente, Kundendatenbanken, Wissen, exklusive Partnerschaften) Auf Menschen bezogene Ressourcen (z. B. in wissens- und kreativbasierten Branchen) Finanzielle Ressourcen 45

46 Beispiel - Schlüsselressourcen Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Schlüsselressourcen Kanäle Was tut ALPINA, um Ihr Produkt herzustellen/ zu liefern...? Einnahmen 46

47 Schlüsselaktivitäten Welche Aktivitäten müssen durch-geführt werden für die Bereitstellung des Wertangebotes? Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Einnahmen Welche Einnahmen haben Sie? 47

48 Schlüsselaktivitäten Beschreibt grundlegende Unternehmensaktivitäten, die für den Erfolg zentral sind Ermöglichen dem Unternehmen ebenso wie den zentralen Ressourcen das Anbieten und Schaffen kundenrelevanter Werte, die Erschließung von Märkten, Kundenpflege und zusätzliche Umsatzgenerierung Sie sind abhängig von der Unternehmensbranche Die Hauptaktivitäten von Unternehmen fokussieren sich auf die Kategorien Produktion Problemlösung (Beratungsfirmen) Plattform/Netzwerk 48

49 Beispiel - Schlüsselaktivitäten Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigt MIELE? Schlüsselressourcen Kanäle Einnahmen 49

50 Schlüsselpartner Wer sind die Schlüsselpartner? Kundensegmente Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehung Welche Partner brauchen Sie? Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Einnahmen Welche Einnahmen haben Sie? 50

51 Schlüsselpartner Definiert das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die das Geschäft mitbeeinflussen: Strategische Allianzen: zu Nicht-Wettbewerbern Kooperationen: strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern Joint Ventures: zur Entwicklung neuer Geschäfte Käufer-Anbieter-Beziehung: zur Sicherung zuverlässiger Versorgung Gründe für Partnerschaften: Optimierung und Skaleneffekte Reduktion von Risiken und Unsicherheiten Erwerb besonderer Ressourcen und Tätigkeiten 51

52 Beispiel - Schlüsselpartner Kundensegmente Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehung Welche Partner braucht SWATCH? Schlüsselressourcen Kanäle Einnahmen 52

53 Kosten Was sind die wichtigsten Kosten in dem Geschäftsmodell? Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Welche Partner brauchen Sie? Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Kosten Einnahmen Welche Kosten haben Sie? Welche Einnahmen haben Sie? 53

54 Kostenstruktur Beschreibt alle tragenden Kosten, die für das Unternehmen anfallen Werden auf der Basis der zentralen Ressourcen, Schlüsselaktivitäten und Hauptpartnerschaften kalkuliert Es existieren zwei Arten von Kostenstrukturen Cost-driven Value-driven Kostenstrukturen können auf Folgendem basieren Fixkosten Variable Kosten Skaleneffekte Verbundeffekte 54

55 Beispiel - Kosten Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Schlüsselressourcen Kanäle Kosten Welche Kosten hat REWE? Einnahmen 55

56 Kosten Was sind die wichtigsten Kosten in dem Geschäftsmodell? Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Welche Partner brauchen Sie? Welche Mittel (kognitiv, finanziell,...) benötigen Sie? Schlüsselressourcen Welchen Wert schaffen Sie mit Ihrem Unternehmen? In welcher Art und Weise treten Sie mit Ihren Käufern/ Käuferinnen in Kontakt? Kanäle Wer sind Ihre Kunden? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt an Ihre Kunden zu liefern? Wie vertreiben Sie Ihr Produkt bzw. erreichen Sie Ihre Kunden? Kosten Einnahmen Welche Kosten haben Sie? Welche Einnahmen haben Sie? 56

57 Business Model Canvas 57

58 Beispiel - Nespresso Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente Kapselproduktion Internetseite Nespresso Club Marketing Marketing Stores Nespresso Maschinen wiederkehrend einmalig Maschinen Hersteller Schlüsselressourcen Nespresso Kapseln Kanäle Haushalte Vertriebskanäle Kaffee Nespresso Internetseite Handel Patente Patente Nespresso Geschäfte Kosten Einnahmen Produktion Marketing Marketing Maschinenverkauf Kapseln 58

59 Geschäftsmodell von der XY Schlüsselpartner Schlüsselressourcen Wertangebot Kundenbeziehung Kundensegmente?????? Schlüsselaktivitäten Kanäle???? Kosten Einnahmen????? 59

60 Die Methode DIE VALUE PROPOSITION CANVAS 60

61 Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie mir gesagt: ein schnelleres Pferd. Henry Ford 61

62 Bereich 3: Passung Wertangebot und Kundenanforderungen Das Umfeld des Geschäftsmodells Makroskopische Sicht Das Geschäftsmodell Passung Wertangebot und Kundenanforderungen Mikroskopische Sicht 62

63 The Value Proposition Canvas 63

64 Kundenorientierung: Passt Ihr Wertangebot? 64

65 Value Proposition (VP) Value Map und Customer Profil Die VP beschreibt die Vorteile, die Kunden von den Produkten und Dienstleistungen erwarten können. Diese unterteilt sich in die Value Map und das Customer Profil. Value Map (VM) Die VM beschreibt die Teile der Value Proposition (VP) des Geschäftsmodells in einer detaillierteren und strukturierteren Weise. Aufgeteilt ist die VM in die Bereiche Produkte und Dienstleistungen (P&D), Pain Relievers und Gain Creators. Customer Profil (CP) Das CP beschreibt ein spezifisches Kundensegment des Geschäftsmodells in einer detaillierten und strukturierten Weise. Das CP wird in die Aufgaben der Kunden, deren Pains und Gains unterteilt 65

66 Passung der VM und des CP Product and Services (P&S) Liste aller P&D, die die VP umfassen Gain Creators Beschreiben, wie die P&D die Kundenwünsche erfüllen Value Map Das Bündel an Werten, welches die Kunden anziehen soll P a s s u n g Gains Beschreiben die Resultate, welche die Kunden erlangen wollen, oder die konkreten Vorteile, die sie suchen Customer Profil Das Bündel an Kundeneigenschaften, welches man annimmt, beobachtet und belegt im Markt Kundenaufgaben Beschreiben, was der Kunde mit seinen eigenen Worten versucht, im beruflichen oder privaten Bereich erledigt zu bekommen Pain Relievers Erläutern, wie die Pains der Kunden durch die P&D behoben werden Die Passung liegt dann vor, wenn die VM zu dem CP passt - die P&D schaffen Pain Relievers und Gain Creators, welche zu einem oder mehreren Kundenaufgaben, Pains und Gains, die wichtig für die Kunden sind, passen. Pains Beschreiben negative Folgen, Hürden und Risiken in Bezug auf die KA 66

67 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT Ronald Kriedel, M.Sc. Geschäftsführer Entrepreneurship School Technische Universität Dortmund Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Entrepreneurship und Ökonomische Bildung Friedrich-Wöhler-Weg Dortmund Tel.: ronald.kriedel@tu-dortmund.de 67

68 Ausblick Gründungsvorbereitung und Geschäftsmodellierung SoSe 2015 BMC UND TESTS 68

69 Ableiten der Hypothesen aus dem BMC: Beispiel Business Book Leser loggen Man kann einen Bestseller schreiben sich ein für freie Onlineinhalte Leute sind interessiert an dem Thema Wiley ist der richtige Verlag Leute werden die Bücher finden Handel Das Entwickler- Team schafft das Händler fragen das Buch nach, ordern es und legen es aus Kursgebühr Man kann einen hochrangigen Publisher gewinnen Die Kostenstruktur wird durch die Einnahmen aufgefangen Leute werden das Buch kaufen Einige Personen werden kostenpflichtige Inhalte erwerden 69

70 Ableiten der Hypothesen aus der Value Map: Beispiel Business Book Einige Leute benötigen tiefergehende Unterstützung Leute wollen die VPC Wepp Web-App- Verkauf Zugang zu fortgeschrittenem Material Softwareunterstützende Methode Leute kaufen immer noch das Buch Leute loggen sich für freie online-inhalte ein Praktisches, visuelles + freudebringendes Format Knapp, klar + anwendbarer Inhalt Integriert im BMC Geschäftsideen und Geschäftsmodelle weiterentwickeln Leute mögen das Format des Buches Leute nutzen schon das BMC 70

71 Ableiten der Hypothesen aus dem Customer Profil: Beispiel Business Book Leute Leute brauchen schnelle Ergebnisse Value Propositions sind eine wirkliche Herausforderung schätzen Anwendbarkeit Leute haben die Sorge, falsche Entscheidungen zu treffen Leute suchen nach Methoden, um Herausforderungen zu meistern Leute denken, Business- Bücher sind verschwendete Zeit 71

72 Test und Learning Card 72

73 Testen mit dem Ziel: SCHNELLES LERNEN 73

74 Test Businessplanung Experimentieren Wir wissen Einstellung Unsere Kunden und Partner wissen Businessplan Werkzeug Business Model und VPC Planung Prozess Kundenentwicklung und Lean Startup Innerhalb des Unternehmens Ort Auf der Straße Ausführung des Plans Schwerpunkt Experimentieren und Lernen Historische Fakten aus der Vergangenheit Entscheidungsgrundlage Fakten und Erkenntnisse aus Experimenten Nicht adäquat berücksichtigt Risiko Minimiert durch Lernerfahrungen Vermieden Scheitern Willkommen als Mittel zum Lernen und Verbessern Durch detaillierten Plan verborgen Ungewissheit Anerkannt und durch Experimente reduziert Überschlägige Dokumente und Tabellen Detailliertheit Abhängig vom Grad der Nachweise durch Experimente Annahmen Zahlen Beweisorientiert Osterwalder et al. (2014) 74

75 Der Fortschritts Plan Was habe ich bisher getestet? Nutzen der Value Proposition und des Business Models, um nachzuverfolgen, welche Elemente getestet, validiert oder verworfen worden sind. Zurück zum Planungsprozess: Anpassen bzw. Verändern des Designs 1) (Re) Modellieren der Ideen 2) Ableiten der Hypothesen 3) Designen der Tests Was teste ich gerade und was habe ich gelernt? Verfolgen der Tests, die man plant, Erstellen, Messen und Verarbeiten dieser, um zu lernen und Erkenntnisse und Folgemaßnahmen eindeutig abzuleiten 5) Erkenntnisse und Handlungen 5 a) entkräftet 5 b) mehr lernen 5 c) bestätigt Weiter zum nächsten Schritt: Fortschreiten in der Umsetzung der Idee 4) Tests Nachholbedarf erschaffen messen lernen erledigt Wie viel Fortschritt habe ich gemacht? Kontrolle behalten darüber, welcher Fortschritt erreicht wurde. 6) Messen des Fortschritts Umsetzung 75

76 Startup Owner s Manual Neun Totsünden des Modells zur Einführung neuer Produkte 1. Die Annahme: Ich weiß, was der Kunde will 2. Der Ich weiß, welche Funktionen ich bauen muss -Fehler 3. Konzentration auf Starttermin 4. Die Betonung liegt auf der Ausführung anstatt auf Hypothesen, Tests, Lernen und Iteration 5. Traditionelle Businesspläne lassen keinen Platz zum Ausprobieren oder für Fehler 6. Verwechseln der traditionellen Funktionsbeschreibung mit dem, was ein Startup erreichen muss 7. Vertrieb und Marketing klammern sich an einen Plan 8. Die Vermutung von Erfolg führt zu einer voreiligen Skalierung 9. Krisenmanagement führt zu einer Todesspirale 76

77 Testgrundsätze Erkennen Sie, dass Beweise mehr zählen als Ansichten Lernen Sie schneller und verringern Sie das Risiko, indem Sie das Scheitern willkommen heißen Testen Sie frühzeitig; verfeinern Sie später Experimente = Realität Bringen Sie Lernerfahrungen und Visionen ins Gleichgewicht Erkennen Sie Ideenkiller Verstehen Sie zuerst die Kunden Sorgen Sie für Messbarkeit Akzeptieren Sie, dass nicht alle Fakten gleich sind Testen Sie unumkehrbare Entscheidungen doppelt so oft 77 Osterwalder et al. (2014)

78 Literatur Aulet, B. (2013) 24 Steps to Success. Hoboken/ New Jersey: Wiley Aulet, B. & Murray, F. (2013) A Tale of two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy: Ewing Marion Kauffman Foundation Fueglistaller, U., Müller, C., Susan, M., Volery, T. & Fust, A. (2012) Entrepreneurship: Modelle-Umsetzung-Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag Fitzpatrick, R. (2014) The Mom Test: Founder Centric Grichnik, D. & Gassmann, O. (2013) Das unternehmerische Unternehmen. Wiesbaden: Springer Müller-Prothmann, T. & Dörr, N. (2011) Innovationsmanagement - Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München: Hanser Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. (2014) Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want Hoboken, New Jersey: Wiley Roberts, E. B. (2007) MANAGING INVENTION AND INNOVATION. Research Technology Management, 50 (1),

79 Literatur Beard, T. R., Ford, G. S., Koutsky, T. M. & Spiwak, L. J. (2009) A Valley of Death in the innovation sequence: an economic investigation. Research Evaluation, 18 (5), Moore, G. A. (2014) Crossing the Chasm. New York: HarperCollins Shane, S. & Venkataraman, S. (2000) The Promise of Entrepreneurship as a field of Research. Academy of Management Review, 25 (1), Volkmann, C. & Tokarski, K. O. (2006) Entrepreneurship: Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen. Stuttgart: UTB GmbH 79