November. Was kommt, was bleibt Personalauswahl und Personalentwicklung. zwischen Wandel und Konstanz

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1 Was kommt, was bleibt Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz 9. Deutscher Assessment-Center-Kongress 2016 des Arbeitskreises Assessement Center e. V. Forum für Personalauswahl und -entwicklung gesponsert von: November 2016 in Hannover

2 2 // IMPRESSUM 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Der Arbeitskreis Assessment Center e.v. (AkAC e.v.) ist ein Forum für Personalauswahl und -entwicklung. Seit fast 40 Jahren widmen sich die Mitglieder dem intensiven und kollegialen Erfahrungsaustausch zu Themen der Personalarbeit, insbesondere der Personaldiagnostik. Die Themen ändern sich mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Organisationen, für die wir tätig sind. Bei diesen Themen gibt es Dauerbrenner, wie die arbeitsplatzbezogene Anforderungsanalyse, die Konstruktion von Assessment-Center-Übungen oder die Implementierung von Auswahlverfahren sowie Potenzialanalysen in Führungskräfteentwicklungssysteme. Aktuellere Themen wie Erfassung ethischer Kompetenzen, die Nutzung von Onlinetestverfahren, Arbeiten in enger werdenden und auch internationalen Arbeitsmärkten, Herausforderungen der demografischen Entwicklung oder die Einführung von Kompetenzmodellen fließen in unsere Projekte sein. Die acht Kongresse, die der Arbeitskreis seit 1974 ausgerichtet hat, und die zahlreichen Veröffentlichungen rund um das Kernthema Assessment Center (AC) haben für mehrere Generationen von Personalern Orientierung in diesen Themen geben können. Der Übergang von wissenschaftlich abgesicherten Erkenntnissen findet noch nicht ausreichend schnelle Beachtung in den Personalabteilungen der Wirtschaftsunternehmen. Diesen Transfer unterstützt der Arbeitskreis. Die Vereinsmitglieder und Projektgruppenmitglieder kommen in erster Linie aus Wirtschaftsunternehmen, Wissenschaft und der öffentlichen Verwaltung. IMPRESSUM Arbeitskreis Assessment Center e.v. Forum für Personalauswahl und -entwicklung Postfach Buxtehude Organisationskomitee Kongress 2016: Marion Boegl, München Jürgen Böhme, Stuttgart Rüdiger Fruhner, Hamburg Dr. Panja Goerke, Hamburg Dr. Dieter Hasselmann, Hamburg Prof. Dr. Stefan Höft, Mannheim Marcus Holzenkamp, Köln Antje Sandmann, Kiel Christin Seidel, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Stumpf, Gummersbach Katrin Sünderhauf, Berlin Dr. Cornelia Tanzer, Köln Tina Uhle, Hannover Grafik und Design: in medias red. GbR Maren Meyer-Ernsting und Nina Broyer Im vorliegenden Programmheft sprechen wir von Referenten, Teilnehmern, Sponsoren und Ausstellern. Zur sprachlichen Vereinfachung sowie besseren Lesbarkeit werden bei diesen personenbezogenen Bezeichnungen nicht beide Geschlechterformen genutzt. Wir möchten ausdrücklich darauf hinweisen, dass wir mit dieser Beschreibung sowohl Frauen als auch Männer gleichermaßen ansprechen möchten. V1.2

3 3 // INHALTSVERZEICHNIS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER INHALTSVERZEICHNIS Impressum ///////////////////////////////////////////////////////////////////// 2 Vorwort ////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 4-5 Zeitplan der Kongresstage //////////////////////////////////////////////// 6 Vorstellung des Keynote Speakers //////////////////////////////////// 7 Aussteller //////////////////////////////////////////////////////////////////// 8 Infos zur Erstellung des individuellen Kongressplans /////////// 9 Inhaltliche Programmstruktur //////////////////////////////////////////// 10 Kurzübersicht der Beiträge /////////////////////////////////////////////// Abstracts der Beiträge ///////////////////////////////////////////////////// Profile der Referenten ////////////////////////////////////////////////////// Kongressbüro und Tagungsort, Preise und Rücktrittsregeln ////////////////////////////////////////////// 28 Hotelkontingente ///////////////////////////////////////////////////////////// 29 Anmeldung //////////////////////////////////////////////////////////////////// 30 Anfahrt ////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 31 Allgemeine Hinweise /////////////////////////////////////////////////////// 32

4 4 // VORWORT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Wir leben in Zeiten, die durch rasante und weitreichende Veränderungen geprägt sind: Die Krisen in weiten Teilen der Welt haben zu einem erheblichem Zustrom von Flüchtlingen geführt, was unsere Gesellschaft kulturell noch vielfältiger werden lässt. Die Informationstechnologie wird immer bedeutsamer und gestaltet unser Leben mehr und mehr um. All dies bringt enorme Veränderungen für unser Arbeitsleben mit sich, denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter stellen müssen. Ebenfalls gewachsen sind die ethischen und moralischen Anforderungen an Unternehmen und deren Fach- und Führungskräfte. Skandale wie die Manipulation der Abgasmessungen von Kraftfahrzeugen haben Automobilkonzerne in ernsthafte Schwierigkeiten gebracht. Wie können Organisationen diesen Veränderungen begegnen und wie muss zukünftig Personalauswahl und -entwicklung betrieben werden, um diesen Veränderungen gerecht zu werden? Wir glauben, dass zunehmender Veränderungsdruck weder dazu führen sollte, alles neu zu denken und zu gestalten, noch krampfhaft am Überkommenen festzuhalten, sondern: Auf die Balance zwischen Bewährten und Neuen kommt es an. Deswegen haben wir den 9. Kongress des Arbeitskreises Assessment Center e.v. unter das Motto gestellt: Was kommt, was bleibt Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

5 5 // VORWORT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Assessment Center, Testverfahren, Persönlichkeitsfragebögen, Führungsinstrumente wie das Mitarbeitergespräch, der Aufbau von Talent-Pools im Unternehmen oder die Orientierung an Qualitätsstandards für Verfahren zur Personalauswahl und -entwicklung gehören zu dem, was sicherlich bleiben und auch die Personalarbeit der Zukunft kennzeichnen wird. Doch ändern wird sich sicherlich, wie diese Instrumente konkret ausgestaltet und wie sie eingesetzt werden. So sind in Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung zunehmend Kompetenzen zu berücksichtigen, die Mitarbeiter benötigen, wenn sie in interkulturellen Situationen handeln müssen oder Formen virtueller Teamarbeit praktizieren. Die ethischen Anforderungen an das Management werden bedeutsamer, da die Gesellschaft und die Konsumenten moralische Versäumnisse von Unternehmen immer weniger akzeptieren werden. Somit wird persönliche Integrität und moralische Reife zu einer wichtigen Anforderung an Führungskräfte. Doch wie kann diese bei der Personalauswahl von Führungskräften angemessen erfasst werden? Und eigentlich müsste die Prozessqualität bei der Auswahl des Top-Managements am höchsten sein, da diese Mitarbeitergruppe am einflussreichsten ist. Umso mehr erstaunt es, dass derzeit bei der Auswahl von Führungskräften auf unterer und mittlerer Ebene eignungsdiagnostisch kompetenter gearbeitet wird als bei der Auswahl auf höchster Führungsebene. Eine zunehmende heterogene Bewerberstruktur von Stellensuchenden mit unterschiedlichem ethnisch-kulturellen Hintergrund wirft die Frage für Organisationen auf, ob ihre Auswahlprozesse fair sind und Gerechtigkeitsgesichtspunkten standhalten. In all diesen Punkten heißt es, noch einmal genau hinzusehen, Bewährtes zu erkennen und zu bewahren und sinnvolle Weiterentwicklungen einzuleiten. In diesem Zusammenhang sind auch neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu Konzepten und Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung sehr hilfreich. Um Ihnen, liebe Kongressteilnehmer, Impulse zu geben, wie Sie Ihre Balance zwischen Wandel und Konstanz in der Personalauswahl und -entwicklung finden können, haben wir wieder über 40 Beiträge für Sie zusammengestellt. Wie immer zählen dazu sowohl fundiere wissenschaftliche Studien und Überblicksarbeiten als auch erfahrungsreiche und reflektierte Darstellungen aus der professionellen Praxis der Personalauswahl und -entwicklung. Wir sind uns sicher, dass wir wieder spannende Diskussionen zwischen Referenten und Teilnehmer anstoßen werden. Wir wünschen uns, dass wie immer bei unseren Kongressen auch diesmal die Teilnehmer viele Impulse und Ideen erhalten, die sie dann jeweils an ihren Wirkungsstätten in ihren Organisationen umsetzen können. Wir wünschen allen einen erfolgreichen Kongress mit vielen bleibenden Eindrücken. Ihr Arbeitskreis Assessment Center e.v. Werden Sie Mitglied im AkAC

6 6 // ZEITPLAN 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER MITTWOCH, 09. NOVEMBER Uhr ////////////////////////// GET TOGETHER ////////////////////////////////////////// Teilnehmer und Referenten DONNERSTAG, 10. NOVEMBER Uhr ////////////// BEGRÜSSUNG ///////////////////////////////////////////// AkAC-Vorstand Uhr ////////////// ERÖFFNUNGSVORTRAG /////////////////////////////// Prof. Dr. Dueck Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// MITTAGSPAUSE Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// MEET THE EXPERTS 1 ab Uhr ////////////////////// ABENDVERANSTALTUNG FREITAG, 11. NOVEMBER Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// MITTAGSPAUSE Uhr ////////////// MITTAGSPRÄSENTATION STANDARDS DER ASSESSMENT-CENTER-TECHNIK Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE MIT MEET-THE-EXPERTS Uhr ////////////// THEMENBLOCK Uhr ////////////// VERABSCHIEDUNG

7 7 // KEYNOTE SPAEKER 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Unser Keynote Speaker Prof. Dr. Gunter Dueck Neue Professionalität: Umgang mit Wandel und Umsetzung von Innovationen Viele Unternehmen erkennen derzeit, dass sie sich nun doch den Herausforderungen der "Digitalisierung" stellen müssen. Erst jetzt ? Dabei sind doch schon glatte 20 Jahre ins Land gegangen, seit man sich damals über "Amazon" vor Lachen ausschüttete. Die wollen die Welt beherrschen - und wer ist Google? Jetzt ist eigentlich schon zu viel Zeit verloren - die Unternehmen müssen sich bei laufendem Betrieb nicht nur erneuern, sondern in ganz andere Richtungen gehen und denken. Gibt es so etwas, was die Gartner Group heute im IT-Bereich als "bimodales Management" bezeichnet? Wie schafft man das, Betrieb und radikale Innovation gleichzeitig? Im Betrieb muss alles in Prozessen ablaufen, Null Fehler, sehr effizient bis an die Stressgrenze, jeder weiß, was zu tun ist. Innovation ist Wirbel ins Unbekannte, Ruhe im Sturm, Experimentieren, Probieren, Lernen - alle versuchen herauszubekommen, WAS eigentlich getan werden muss. Der Betrieb verdient das Geld und hat meist Allmacht, er versteht nicht, warum Innovation nicht "strukturiert, geplant und methodisch" organisiert werden kann. Da erzwingt er, die Innovation in solchen Bahnen zu lenken, mit "Management" - und erleidet Schiffbruch, ein ums andere Mal. Warum ist da ein so großer Graben zwischen zwei Unternehmensaufgaben? Der Vortrag will hineinleuchten: Wandel ist mehr wie Müssen, Innovation mehr wie Wollen. Bekanntes Müssen kann man klassisch managen, Unbekanntes Wollen nicht. Betrieb ist "Linkshirn", Innovation ist "Rechtshirn". Betrieb kann bei Stress besser funktionieren, Innovation braucht Zeit zum Lernen. Betrieb ist "stabil", Innovation "agil". Betrieb ist rational, Innovation braucht Feeling. Betrieb kümmert sich um "Form", Innovation um "Inhalt". Management hat auch mit Machtausübung zu tun - die braucht der Entrepreneur bei Innovation nicht wirklich. Und damit ist das Problem leicht beschrieben: Gibt es den bimodalen Manager? Schon, es sind die von Amazon, Google und Apple. Wie kann eine Potentialanalyse erkennen, wer bimodale Talente hat? Muss man nicht erst die Bimodalen neu schnitzen, also erst auf verschiedensten Positionen arbeiten lassen? Es werden doch Fähigkeiten gesucht, die es kaum gibt, weil man sie bisher auch nicht in großem Umfang brauchte... Gunter Dueck ist 1951 in Hildesheim geboren und lebt heute mit seiner Frau Monika in Walhilsbach bei Heidelberg. Ihre Kinder Anne und Johannes sind "schon groß" und promovierten in Biochemie bzw. Mathematik. Er studierte in Göttingen Mathematik und BWL, danach folgten Promotion (1977) und Habilitation (1981) an der Universität Bielefeld, wo er bis 1987 als Professor für Mathematik lehrte. Dann trat er ins Wissenschaftliche Zentrum der IBM ein, betrieb Forschungen in der Optimierung von Industrieproblemen, war mit seinen Finanzrisikobetrachtungen damals hoffnungslos zu früh dran, baute das Data Warehousegeschäft der IBM auf und legte in neuester Zeit das Fundament für IBM Cloud Computing. Zuletzt war er bis 2011 Chief Technology Officer der IBM Deutschland. Heute arbeitet er als Schriftsteller und Keynotespeaker nach seiner Pensionierung weiter. Gunter Dueck ist IBM Distinguished Engineer Emeritus, Fellow des amerikanischen Ingenieurverbandes IEEE, Fellow der Gesellschaft für Informatik und korrespondierendes Mitglied der Akademie der Wissenschaften zu Göttingen. Er war je acht Jahre Mitglied der Präsidien der Gesellschaft für Informatik und der Dt. Mathematiker Vereinigung. Er schreibt seit 1999 in jedem Heft des Informatik-Spektrum eine lange Kolumne und alle vierzehn Tage ein "Daily Dueck" auf seiner vielbesuchten Homepage "omnisophie.com", wo auch Videos von Reden, viel mehr Infos als hier und alles zu finden ist, was man so über ihn wissen kann.

8 8 // AUSSTELLER 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Das inhaltliche Programm des 9. Deutschen Assessment Center Kongresses wird begleitet durch das Informationsangebot eines kleinen Kreises qualitativ führender Anbieter von Personalinstrumenten, Testverfahren und Publikationen. Mit jährlich über 4 Mio. Online Assessments ist cut-e international Marktführer in der Erstellung und Implementierung von webbasierten Tests und Fragebögen für die Personalauswahl und -entwicklung. cut-e unterstützt Unternehmen dabei, genau die Menschen mit den Fähigkeiten und der kulturellen Passung zu identifizieren, die zum Unternehmenserfolg beitragen. Hogrefe steht als führender europäischer Verlag für wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik. Die Testzentrale berät von der zielgruppengerechten Auswahl eines Verfahrens aus über 100 HR-Tests bis zum elektronischen Einsatz im Hogrefe Testsystem. Hogrefe Consulting qualifiziert und unterstützt die Testanwender bei der Implementierung. Das Verlagsprogramm enthält deutsche und internationale Titel u.a. zu Personal- und Managementthemen. Die eligo GmbH ist eine auf Personaldiagnostik spezialisierte Unternehmensberatung. Unsere Online-Plattform PERLS ermöglicht die flexible Auswahl relevanter Testmodule für verschiedene Zielgruppen und Anwendungsbereiche. Im Kontext von Rekrutierung und Personalentwicklung unterstützt die anforderungsbezogene Kombination aus Ergebnisbericht und Interview bzw. Center-Verfahren eine fundierte Entscheidungsfindung. pro facts assessment & training kombiniert psychologisches Know How mit Beratungs- und IT-Kompetenz um Lösungen für das moderne Talentmanagement zu schaffen: Wir haben über 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und im Einsatz innovativer Online Assessments, 360 -Feedbacks und Portallösungen zur Personalauswahl und -entwicklung. Unsere besondere Stärke liegt in der Gestaltung situativer und kundenspezifischer Instrumente. Die ITB Consulting entwickelt seit über 40 Jahren Leistungs- und Persönlichkeitstests. ITB-Tests sind Garanten für gute Personalauswahl und treffsichere Personalentwicklung. Die innovativen Tests eignen sich für Auswahl- und Platzierungsentscheidungen in verschiedenen Branchen und Ebenen. Sie zeichnen sich aus durch wissenschaftliche Fundierung, Ökonomie, zuverlässige Potenzialaussagen, Fairness, Transparenz und hohe Akzeptanz bei Bewerbern.

9 9 // IHRE TOP TEN 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Stellen Sie sich Ihr persönliches Kongressprogramm zusammen! Im Folgenden erläutern wir Ihnen wie Sie die Beiträge für Ihren Kongressbesuch auswählen können. Der Zeitplan des Kongresses ist so ausgelegt, dass Sie an den zwei Kongresstagen insgesamt acht Beiträge besuchen können (siehe Programmübersicht Seite 12 bis 13). DER KONGRESSAUFBAU: Wie auf der folgenden Seite 10 beschrieben wird, sind die Beiträge des Kongresses nach fünf Kategorien geordnet. Zusätzlich werden die Beiträge hinsichtlich der Zielgruppen Basis oder Spezial sowie der Grundausrichtung Anwendungsorientiert oder Wissenschafts-/Theorieorientiert unterschieden. Durch diese Charakterisierung erhält jeder Beitrag eine eindeutige Kennung. BEISPIEL: Mit dem Kürzel 30-3-B-A ist der 30. Beitrag des Kongressprogramms gekennzeichnet, der zur Kategorie 3 Methoden und Instrumente gehört. Das B steht für Basisbeitrag, d.h. dass dieser von allen Kongressteilnehmern ohne Vorkenntnisse zum Thema besucht werden kann. Das A bedeutet, dass es sich einen anwendungsorientierten Beitrag handelt. Bitte geben Sie bei Ihrer Anmeldung zum Kongress über das Internet oder über das Faxformular auf Seite 30 die acht Beiträge an, die Sie gerne besuchen möchten. Nennen Sie uns bitte zusätzlich zwei Ersatzthemen. Wir gestalten das Kongressprogramm so, dass wir möglichst alle Wunschkonstellationen ermöglichen können. Das bedeutet, dass ein Referent seinen Beitrag ggf. mehrmals vorstellt. Nur wenn es nicht anders geht, greifen wir auf die von Ihnen angegebenen Ersatzthemen zurück. Sie erhalten vor Ort Ihre Kongressunterlagen und Ihren individuellen Kongressplan, der Sie sicher zu den von Ihnen gewählten Vorträgen und den entsprechenden Räumen leitet.

10 10 // PROGRAMMSTRUKTUR 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER INHALTLICHE PROGRAMMSTRUKTUR Die Beiträge sind in fünf große Kategorien zu geordnet: 1 STRATEGIEN & HERAUSFORDERUNGEN 2 KONSTRUKTE UND THEMEN 3 METHODEN & INSTRUMENTE 4 ZIELGRUPPEN 5 QUALITÄTSSICHERUNG & EVALUATION Die einzelnen Kategorien sind wie folgt charakterisiert: 1 STRATEGIEN UND HERAUSFORDERUNGEN Strategien beschreiben unternehmenseigene Programmentwicklungen, z.b. Talent Management. Herausforderungen kennzeichnen von außen kommende Impulse, gesellschaftliche Veränderungen wie demografischer oder kultureller Wandel, denen sich eine Organisation mit entsprechenden Maßnahmen stellen muss. 2 KONSTRUKTE UND THEMEN Arbeitsfelder zu spezifischen Konzepten und Problem-/Themenlagen, z.b. interkulturelle Kompetenz, Arbeit in virtuellen Teams, Burnout usw. 3 METHODEN UND INSTRUMENTE Diagnostische Verfahren und Personalentwicklungsinstrumente, z.b. Interviewtechnik, Mitarbeitergespräch, Best-Practice-AC, Verfahrenskonstruktion im AC, Beobachtertraining, psychometrische Testverfahren. 4 ZIELGRUPPEN Anwendungsbedingungen und Lösungen für spezifische Personengruppen, z.b. Top Management oder die besondere Rolle von Frauen in Führungspositionen. 5 QUALITÄTSSICHERUNG UND EVALUATION Güteprüfung und Optimierung diagnostischer Arbeit, z.b. DIN 33430, die AC-Studie 2016 als Benchmark oder die überarbeiteten Assessment- Center-Standards. Die Kürzel B und S kennzeichnen das Zielpublikum des Beitrags: B- Basis: Hierunter fallen Beiträge mit Einführungscharakter zu einem bestimmten Thema. Grundlegende Informationen und Aspekte werden angesprochen. S- Spezial: In diesen Beiträgen wird eine vertiefte Darstellung und Diskussion von Spezialthemen erfolgen. Zielgruppe sind erfahrene Personaler, die sich mit einem prinzipiell bekannten Themengebiet intensiver auseinander setzen möchten. Mit den Kürzeln A und W wird die Grundausrichtung beschrieben: A- Anwendungsorientiert W- Wissenschaft-/ Theorieorientiert Hierunter fallen Beiträge, die primär auf anwendungsorientierte Problemstellungen ausgerichtet sind und in denen beispielhafte Praxisumsetzungen im Vordergrund stehen. Zu dieser Gruppe gehören eher Beiträge, die sich aus theoretischer oder wissenschaftlicher Perspektive mit Bedingungen/Auswirkungen/Konsequenzen eines Themas beschäftigen. Praxisbeispiele dienen nur zur Veranschaulichung.

11 11 // ÜBERSICHT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER KURZÜBERSICHT DER BEITRÄGE

12 12 // ÜBERSICHT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER Eröffnung Neue Professionalität: Umgang mit Wandel und Umsetzung von Innovationen Gunter Dueck 01-1-B-W Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Führungskräfteauswahl Firat Kevenoǵlu, Uwe Schell 02-1-B-W Die zunehmende Bedeutung virtueller Teams und virtueller Führung veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte Jan-Niklas Becker, Katrin Tripps, Marcus Holzenkamp 1 STRATEGIEN & HERAUSFORDERUNGEN 03-1-B-A Herausforderung Talent Management: Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung eines Talent Management Systems Schritt für Schritt Hannah Klug, Kerstin Schaller 04-1-B-A Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools Wiebke Goertz, Anna Schewe 05-1-B-A 06-1-S-W 07-1-S-W 08-1-S-A 09-1-S-A Herausforderungen im Talentmanagement: Professionelle Ansätze zur Identifizierung von Talenten in Unternehmen Mit Vollgas gegen die Wand Managerversagen und Derailment: Ursachen, Konsequenzen und Prävention Zukunft konkretisieren: Wie Anforderungsveränderungen für konkrete Zielpositionen antizipiert und bei der Diagnostik berücksichtigt werden können Prävention von Burnout als Organisationsaufgabe: Diagnostik und Intervention Streng vertraulich! Datenschutz im Rahmen von AC-Prozessen: Stolpersteine und Wegweiser Tobias Jaehn, Susanne Sachtleber Fritz Westermann, Olaf Ringelband Stefan Höft, Panja Goerke Ruediger Hossiep, Rebekka Schulz, Sabine Weiß Meike Kamp, Tina Uhle 10-1-S-A Neue Führungskräfte Vier Generationen fordern uns heraus und bedingen ein neues Verständnis der Führungsrolle und der Führungskompetenzen Petra Minnemann, Karin Müller-Wieland 11-1-S-A Fachlaufbahn mal ganz anders: Ein kompetenzbasiertes Karrieremodell für Fachkräfte Jürgen Böhme, Ilka Holzer 12-2-B-W Gnothi seauton Zum Zusammenhang zwischen Selbstbild und Ergebnissen im Assessment Center sowie kognitiven Leistungstests Ruediger Hossiep, Philip Frieg, Matthias Krumscheid 2 KONSTRUKTE & THEMENSTELLUNGEN 13-2-B-W 14-2-B-A 15-2-S-W 16-2-S-W 17-2-S-W 18-2-S-W Wir machen Ihnen ein Angebot, dass Sie ablehnen können!" - Bewerberwahrnehmungen und -reaktionen in der Personalauswahl Mitarbeiterbindung fördern: Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte Selbstpräsentation in der Personalauswahl: Ist das problematisch, oder wird es auch einfach erwartet? Interkulturelle Kompetenz als Anforderungsmerkmal in der Personalauswahl: Eine empirische Anforderungsanalyse Der Rest ist Schweigen Einfluss des Führungsverhaltens auf das Schweigen von Mitarbeiter(innen) zu moralischen Sachverhalten Sich fühlen wie ein Betrüger! Transparente ACs, Faking, Stress und Leistung Franziska Gaßner, Klaus Melchers Marc Solga Anna-Kathrin Bühl, Klaus Melchers Siegfried. Stumpf, Alexander Scheitza, Wolf Rainer Leenen Luise Franke-Bartholdt, Dirk Frömmer, Jürgen Wegge, Anja Strobel Daniel Dürr 19-2-S-A Megatrends Flexibilisierung und Beschleunigung : Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren Karin Kahlen, Barbara Machl 20-3-B-W Der kleine Potenzial möchte gerne aus dem Kinderparadies abgeholt werden Eine neue Perspektive auf einen vernachlässigten Begriff Jan-Niklas Becker, Jonas Nußbaum 21-3-B-W Stand der Forschung zu Einstellungsinterviews: Wie gut sind sie, welche Risiken haben sie, und wodurch wird ihre Qualität sichergestellt? Klaus Melchers

13 13 // ÜBERSICHT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 22-3-B-A Digitalisierung im AC Chancen und Optionen Christof Obermann 23-3-B-A 24-3-B-A 25-3-B-A 26-3-B-A Das Mitarbeitergespräch: Die eierlegende Wollmilchsau unter den Führungsinstrumenten? Über den Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen The One and Only von der Konzeption bis zur Umsetzung von Einzel-Assessments Handlungsorientierte Interviews: Eine Möglichkeit für Verhaltensbeobachtungen auch in der Interviewsituation Der Nutzen moderner Informationstechnologie in Vorauswahl und Assessment Annika Jans Thomas Thiemann Olaf Ringelband, Christoph Aldering Monika Toleikis, Christiane Mähler-Bidabadi Andreas Lohff 3 METHODEN UND INSTRUMENTE 27-3-B-A 28-3-B-A 29-3-B-A Übung macht den Meister Verfahrenskonstruktion in der Praxis: In vier Schritten zum Erfolg Unsere Führungskräfte sind geborene Beobachter Zielführende Beobachtertrainings als Qualitätsmerkmal in Prozessen der Personalauswahl und -entwicklung Testverfahren im AC: Eine Tour d'horizon über Verfahrensarten, Einsatzhäufigkeiten und Ergebnisverwendung Nina Höft, Manuela Nickel Elmar Lammerskitten, Alexandra Neuheisel Carolin Palmer 30-3-B-A Effiziente Personalauswahl durch professionelle Interviewführung Jürgen Böhme, Ernst-August Bolte 31-3-B-A Entwicklung und Gestaltung eines leistungsfähigen Assessment Centers: Praxisbezogene Empfehlungen und Hinweise zum Stand des Wissens für AC-Praktiker Dieter Hasselmann 32-3-S-W Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen: Der Kampf der Kulturen Martin Kersting 33-3-S-A Ihr jährliches Mitarbeitergespräch unter der Lupe: Qualitäts-Check und Optimierung Petra Stella Ebert, Panja Goerke 34-3-S-A Gut gemeint oft schlecht designed : Einschätzung von Entwicklung und Potenzial im Mitarbeitergespräch: Diagnostik, Gestaltung und Grenzen Petra Spier, Cornelia Tanzer, Petra Stella Ebert, Tina Uhle 35-3-S-A Generationsübergreifende Führung: Konsequenzen für Personalauswahl und -entwicklung Frank Behrens, Christoph Güse 36-3-S-A Assessment Center und New Work: Wenn Bewerber sich ihren zukünftigen Chef aussuchen können Andrea Lachnik 4 ZIELGRUPPEN 37-4-B-A 38-4-S-W 39-4-S-A think manager think male? Mehr Frauen in Führungspositionen: Hindernisse und Ansätze für ihre Bewältigung Diagnostik im Top-Management: Ein Praxisbericht zu Akzeptanz, Verbreitung und aktuellen Trends Auswahl im Top-Management: Was geht, was geht (noch) nicht? Erfahrungsaustausch mit der Projektgruppe Top-Management-Diagnostik Cornelia Tanzer, Kirsten Rohde Dieter Hasselmann, Silvana von Hayn Marion Boegl, Rüdiger Fruhner, Silvana von Hayn, Margrit Lohs, Patrick Wiederhake, Klaus Stulle 40-5-B-A Assessment-Center-Praxis 2016: Ergebnisse der aktuellem AkAC-Anwenderbefragung Christof Obermann, Stefan Höft, Jan-Niklas Becker 5 QUALITÄTSSICHERUNG 41-5-B-A Standards der Assessment-Center-Technik: Version B-A 43-5-S-W 44-5-S-A Ab Morgen wird alles besser" Qualitätssicherung und -optimierung mit der neuen DIN Norm Alles fair, oder? Ethnisch-kulturelle Subgruppendifferenzen im Abschneiden bei Personalauswahlverfahren: Ein Überblick zum Stand der Adverse-Impact-Forschung Standards für die Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management Mitglieder der Projektgruppe AC-Standards Martin Kersting Stefan Höft, Siegfried Stumpf, David Ambiel Burkhard Birkner, Dieter Hasselmann, Antje Sandmann, Marion Boegl

14 14 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER ABSTRACTS DER BEITRÄGE

15 15 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 1. STRATEGIEN UND HERAUSFORDERUNGEN 01-1-B-W F. Kevenoǵlu, U. Scheel Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Führungskräfteauswahl Zukunftsentwürfe waren noch nie leicht und sind es gerade heute nicht. Dennoch: Es lassen sich hinter all den stattfindenden Veränderungen in der Gesellschaft und in Unternehmen Megatrends erkennen, die den Blick in die Zukunft erleichtern. Wie wirken sich diese Megatrends auf die Arbeit aus? Wie sieht die neue Wirklichkeit von Führungskräften aus? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in der Zukunft und wie sieht möglicherweise die Führungskräfteauswahl im Jahr 2020/2025 aus? Diese Fragen werden in diesem Beitrag intensiv diskutiert B-W N. Becker, K. Tripps, M. Holzenkamp Die zunehmende Bedeutung virtueller Teams und virtueller Führung veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte Die Arbeit in virtuellen Teams (und damit verbunden die Führung eines virtuellen Teams) ist in vielen Unternehmen bereits heute gelebter Alltag und die Verbreitung wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Aktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis zu den Fragen, was virtuelle Teams erfolgreich macht und wie sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte in virtuellen Teams verändern, stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags B-A H. Klug, K. Schaller Herausforderung Talent Management: Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung eines Talent Management Systems Schritt für Schritt Stehen Sie vor der Herausforderung, bei sich im Unternehmen ein Talent Management-System aufzubauen? Oder haben Sie bereits eins und sind auf der Suche nach Ansatzpunkten, um es weiter zu optimieren? Anhand von praxisnahen Leitfragen zeigt dieser Beitrag - Schritt für Schritt - den Prozess zur Einführung eines Talent Management-Systems auf. Wir zeigen, an welcher Stelle Entscheidungen getroffen werden müssen, wo potenzielle Stolpersteine lauern und diskutieren mit Ihnen unterschiedliche Herangehensweisen B-A W. Goertz, A. Schewe Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Implementierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind und sich gerne austauschen möchten. Es werden die Herausforderungen bei der Bildung und dem Managen von Talent Pools erläutert und mit Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen verdeutlicht. Zudem soll ein Austausch über die eigenen Erfahrungen und Herausforderungen ermöglicht werden B-A T. Jaehn, S. Sachtleber Herausforderungen im Talentmanagement: Professionelle Ansätze zur Identifizierung von Talenten in Unternehmen Der Beitrag geht der Frage nach, wie Talente in einem Unternehmen durch einen standardisierten Prozess identifiziert und nach transparenten Kriterien beurteilt werden können. Dabei werden die wichtigsten Herausforderungen bei der Identifizierung von Talenten beschrieben und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet S-W F. Westermann, O. Ringelband Mit Vollgas gegen die Wand Managerversagen und Derailment: Ursachen, Konsequenzen und Prävention Wenn bis dato erfolgreiche Manager an einem Punkt ihrer Karriere plötzlich versagen, aus dem Gleis springen, spricht man von Managerversagen, bzw. Derailment (MvD). Sowohl die Ursachen als auch die Symptome sind vielfältig, die Auswirkungen teilweise dramatisch. Die Gründe für MvD liegen teilweise in der Persönlichkeit, aber auch im Umfeld begründet und zeigen sich in unterschiedlichster Form. Es wird eine Übersicht über mögliche Ursachen von MvD gegeben, der Stand der Forschung berichtet sowie Konsequenzen für die Auswahl und Personalentwicklung von Managern aufgezeigt S-W S. Höft, P. Goerke Zukunft konkretisieren: Wie Anforderungsveränderungen für konkrete Zielpositionen antizipiert und bei der Diagnostik berücksichtigt werden können Welche Konsequenzen haben allgemeine Megatrends und gesellschaftliche Veränderungen für die Arbeit am konkreten Arbeitsplatz und die Diagnostik für diese Zielposition? Im Beitrag werden Methoden vorgestellt und diskutiert, wie solche Veränderungen für spezifische Berufe und Zielpositionen analysiert und prognostiziert werden können. Zur Veranschaulichung dienen Praxisanwendungen aus dem Bereich technischer Innovationen im Verkehrsflugbetrieb und Modernisierung von Beratungsdienstleistungen. Zugleich werden dabei Konsequenzen für die diagnostische Arbeit reflektiert: Inwieweit ändert sich die eingesetzte Eignungsdiagnostik, wenn bereits die Arbeit von morgen und übermorgen berücksichtigt werden muss?

16 16 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 08-1-S-A R. Hossiep, R. Schulz, S. Weiß Prävention von Burnout als Organisationsaufgabe: Diagnostik und Intervention Burnout am Arbeitsplatz birgt hohe individuelle und volkswirtschaftliche Kosten. Um präventive Maßnahmen ergreifen zu können, ist es wichtig, potenzielle Ursachen zu identifizieren. Welche situativen Gegebenheiten fördern einen Burnout? Welche Persönlichkeitsmerkmale sind mit einem erhöhten Burnout-Risiko in Verbindung zu bringen? Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die aktuelle Burnoutforschung, stellt Instrumente zur Erfassung des Burnout-Risikos bzw. zur Diagnose von Burnout vor und zeigt Möglichkeiten zur Prävention und Intervention auf S-A M. Kamp, T. Uhle Streng vertraulich! Datenschutz im Rahmen von AC-Prozessen: Stolpersteine und Wegweiser Während das AC sich weiterhin großer Beliebtheit in Organisationen erfreut, da sich Unternehmensvertreter davon umfassende, objektive Eindrücke und eine faire Einschätzung von externen Bewerbern oder internen Potenzialträgern versprechen, sehen Datenschützer dieses Instrument kritisch. Was aber sind die wesentlichen datenschutzrelevanten Aspekte in einem Auswahl- oder Potenzialanalyseprozess? Worauf ist zu achten, wie sind welche Daten zu schützen und weiter zu nutzen? In diesem Beitrag beleuchten eine AC- und eine Datenschutz-Expertin gemeinsam mit Ihnen die oben genannten Fragestellungen und geben Ihnen Hinweise für die Gestaltung Ihrer AC-Prozesse S-A P. Minnemann, K. Müller-Wieland Neue Führungskräfte: Vier Generationen fordern uns heraus und bedingen ein neues Verständnis der Führungsrolle und der Führungskompetenzen Mit den neuen Generationen kommen neue Führungsthemen auf, andere Arbeitswerte gewinnen an Bedeutung und ganz unterschiedliche Erwartungen fließen in den Arbeitsalltag. Wie viel Führung wird es in Zukunft noch benötigen? Und wie sieht die Arbeit der zukünftigen Führungskräfte aus? Wir stellen ein neues Rollenverständnis für die Führungskräfte vor, zeigen auf, wie stark sich die Führungskultur durch die Bedeutung von Beziehung und Vernetzung im Generationenmix verändern wird und welche Anforderungen dies für Führungskräfte künftig stellt S-A J. Böhme, I. Holzer Fachlaufbahn mal ganz anders: Ein kompetenzbasiertes Karrieremodell für Fachkräfte Der Begriff der Fachlaufbahn steht häufig gleichbedeutend mit den Begriffen Expertenlaufbahn, Spezialistenlaufbahn und Projektlaufbahn. Unternehmen führen meist diese Laufbahn ergänzend zur Führungslaufbahn ein. In diesem Beitrag stellen wir ein kompetenzbasiertes Karrieremodell vor, welches die Verbesserung der Expertise der Mitarbeiter, die Erhöhung der Mitarbeiterbindung sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zum Ziel hat. Ein wesentlicher Baustein des Karrieremodels ist ein Rollenkonzept, welches als steuernder Rahmen für die Fachlaufbahn dient. Die Einführung dieses Karrieremodells in einem mittelständischen Unternehmen wird dargestellt und diskutiert. 2. KONSTRUKTE UND AKTUELLE THEMENSTELLUNGEN 12-2-B-W R. Hossiep, P. Frieg, M. Krumscheid Gnothi seauton Zum Zusammenhang zwischen Selbstbild und Ergebnissen im Assessment Center sowie kognitiven Leistungstests Gnothi seauton ( Erkenne dich selbst! ) diese vielzitierte Tempelinschrift von Delphi wurde häufig auch als Warnung vor der Überschätzung individueller Möglichkeiten ausgelegt. Wie stimmig sind Selbsteinschätzungen im Rahmen von Assessment Centern? Und wie korrespondieren diese mit den im AC gezeigten Leistungen? Eine neue Studie deutet auf systematische Zusammenhänge hin. Diese Studie soll erstmals vorgestellt und die Bedeutung von Selbsteinschätzungen im AC diskutiert werden B-W F. Gaßner, K. Melchers Wir machen Ihnen ein Angebot, dass Sie ablehnen können!" Bewerberwahrnehmungen und -reaktionen in der Personalauswahl Da die Kriteriumsvalidität von Auswahlverfahren meist im Zentrum der Aufmerksamkeit der Personalauswahl steht, machen wir uns häufig wenig Gedanken, wie verschiedene Auswahlverfahren von Bewerbern wahrgenommen werden. Allerdings ist es relevant, ob Bewerber ein Auswahlverfahren abschreckt oder ob es sogar ein Argument für das Unternehmen ist. Das Ziel dieses Beitrags ist es, den aktuellen Stand der Forschung sowie konkrete Möglichkeiten zur Verbesserung von Bewerberwahrnehmungen vorzustellen B-A M. Solga Mitarbeiterbindung fördern: Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte Im Mittelpunkt des Beitrags steht das Konzept des psychologischen Kontrakts. Das Konstrukt umfasst die von Seiten eines Mitarbeiters erlebten wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation und die erlebte Qualität der gemeinsamen Beziehung. Der Beitrag zeigt, wie sich das Konzept sehr praktisch als ein Leitmodell für die Gestaltung von Arbeitsbeziehungen nutzen lässt. Ferner soll deutlich werden, dass es eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, psychologische Kontrakte aktiv zu gestalten, gerade in Zeiten des organisationalen Wandels, um die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation zu erhalten.

17 17 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 15-2-S-W A. Bühl, K. Melchers Selbstpräsentation in der Personalauswahl: Ist das problematisch, oder wird es auch einfach erwartet? Selbstpräsentation ist ein weitverbreitetes Phänomen in der Personalauswahl, das als Versuch von Bewerbern verstanden werden kann, sich möglichst gut darzustellen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über Einflussfaktoren, geht auf Selbstpräsentationsverhalten in verschiedenen Auswahlverfahren ein und beschäftigt sich damit, inwieweit durch Selbstpräsentation die Qualität von Auswahlentscheidungen beeinträchtigt wird. Zudem geben wir Hinweise für die Gestaltung von Auswahlverfahren S-W S. Stumpf, A. Scheitza, W.R. Leenen Interkulturelle Kompetenz als Anforderungsmerkmal in der Personalauswahl: Eine empirische Anforderungsanalyse Interkulturelle Kompetenz ist ein vieldeutiges Konstrukt. In diesem Beitrag wird eine empirische Anforderungsanalyse zur Klärung dieses Anforderungsmerkmals für das Tätigkeitsfeld von Polizistinnen und Polizisten vorgestellt. Dabei eingesetzte Methoden und Ergebnisse werden geschildert. Konsequenzen für die Anbindung des Konstrukts an ein Kompetenzmodell sowie die Gestaltung von Auswahlverfahren zur Erfassung interkultureller Kompetenz werden aufgezeigt. Übertragbarkeitsfragen auf weitere Berufsgruppen werden diskutiert und Empfehlungen für die Analyse interkultureller Kompetenz in anderen Tätigkeitsfeldern werden gegeben S-W L. Franke-Bartholdt, D. Frömmer, J. Wegge, A. Strobel Der Rest ist Schweigen Einfluss des Führungsverhaltens auf das Schweigen von Mitarbeiter(innen) zu moralischen Sachverhalten In der Praxis stellt moralisches Handeln eine fundamentale Grundlage für den Unternehmenserfolg sowie die Reputation des Unternehmens dar. Häufig entscheiden sich Mitarbeiter jedoch bewusst dafür, zu moralisch problematischen Sachverhalten zu schweigen. Das Verhalten von Vorgesetzten spielt dabei eine maßgebliche Rolle. Im Beitrag werden Ergebnisse aus Studien zur Prüfung eines Modells vorgestellt, in dem die Wirkung von moralisch gegensätzlichen Führungsformen (Authentic Leadership vs. Abusive Supervision) auf das intentionale Schweigen von Mitarbeitern und dessen Folgen abgebildet werden. Praktische Implikationen dieser Ergebnisse bezogen auf Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung werden diskutiert S-W D. Dürr Sich fühlen wie ein Betrüger! Transparente ACs, Faking, Stress und Leistung Forschung zu Faking in der Personalauswahl besagt, dass Kandidaten sich durch Vortäuschen von Kompetenzen und Berufserfahrungen einen Vorteil gegenüber anderen verschaffen können. In transparenten Verfahren gelinge dies besonders gut. Die vorliegende Studie betrachtet Faking aus der Sicht der Kandidaten und zeigt, dass Faking, vor allem in AC Übungen, zu erlebter Inauthentizität und damit zu Stress führt, was sich negativ auf die Leistung auswirkt. Transparenz hingegen hatte keinen Einfluss auf Faking. Die Studie stellt Faking in ein neues Licht und deutet an, dass Faking nicht immer positive Konsequenzen für Kandidaten hat. Vortrag des AkAC-Nachwuchsförderpreisträgers S-A K. Kahlen, B. Machl Megatrends Flexibilisierung und Beschleunigung : Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren Unter Flexibilisierung und Beschleunigung werden sämtliche Entwicklungen verstanden, die Arbeitsprozesse, -strukturen, -orte und -zeiten im Unternehmen flexibler, komplexer, dynamischer und schneller machen. In diesem Beitrag geht es darum, welche neuen bzw. veränderten Anforderungen damit an Mitarbeiter und Führungskräfte gestellt werden und welche Auswirkungen dies auf die konkrete Gestaltung von HR Instrumenten (insbesondere Diagnostik) und damit verbundenen Prozesse hat. Konkret werden Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren vorgestellt und diskutiert. 3. METHODEN UND INSTRUMENTE 20-3-B-W N. Becker, J. Nußbaum Der kleine Potenzial möchte gerne aus dem Kinderparadies abgeholt werden Eine neue Perspektive auf einen vernachlässigten Begriff Obwohl vielfach im Rahmen von Auswahlverfahren eingeschätzt, ist Potenzial als Begriff nicht eindeutig definiert. Bisherige Auffassungen von Potenzial sind unterschiedlich fundiert und reichen von Einschätzungen per Bauchgefühl bis zu wissenschaftlichen Ansätzen. Auf Basis einer qualitativen und quantitativen Untersuchung liefert dieser Vortrag eine neue, umfassende und praxisnahe Perspektive auf Potenzial und zeigt auf, wie dieses ökonomisch erfasst werden kann.

18 18 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 21-3-B-W K. Melchers Stand der Forschung zu Einstellungsinterviews: Wie gut sind sie, welche Risiken haben sie, und wodurch wird ihre Qualität sichergestellt? Bei fast allen Stellenbesetzungen werden Einstellungsgespräche mit Bewerbern geführt. Ob solche Interviews allerdings eine gute Vorhersage der Arbeitsleistung zulassen, hängt von verschiedenen Randbedingungen ab. Zudem gibt es unterschiedlichste Einflussfaktoren, die das Abschneiden von Bewerbern in Interviews beeinflussen. Neben einem Überblick über Befunde zu solchen Einflussfaktoren werden deswegen auch Maßnahmen vorgestellt, um die Qualität von Interviews sicherzustellen B-A Ch. Obermann Digitalisierung im AC Chancen und Optionen Die Wirtschaftswelt schreitet in Richtung weiterer Digitalisierung. Das AC kommt jedoch häufig noch in hergebrachter Form auf Papier daher. Im internationalen Vergleich ist die deutsche AC-Szene bisher mit Innovationen wenig aktiv. Der Beitrag zeigt die heute bestehenden Optionen für die AC-Verantwortlichen. Vorgestellt werden die Chancen und Risiken von u.a. Videostimuli, Online-Postkörben, Gamification, virtuellen Rollenspielen, Remote Assessment, IT-Administration von Life-AC und die neuen Möglichkeiten in der Nutzung neurophysiologischer Parameter im Rahmen von Stimmen- oder Gesichtsanalysen B-A A. Jans, T. Thiemann Das Mitarbeitergespräch: Die eierlegende Wollmilchsau unter den Führungsinstrumenten? Über den Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen Das Mitarbeitergespräch zählt nach wie vor zu den am weitesten verbreiteten Personalführungsinstrumenten in Organisationen. Die Funktionen des Mitarbeitergespräches sind vielfältig und reichen von Leistungsbeurteilung und Feedback über Karriere- und Entwicklungsplanung bis hin zur Nutzung als Instrument zur Mitarbeiterbindung. In diesem Beitrag geben wir einen Überblick über Ziele wie auch potentielle Nutzen- und Erfolgsfaktoren des Mitarbeitergesprächs und setzen uns kritisch mit dem Mitarbeitergespräch als Allheilmittel in der Mitarbeiterführung auseinander. Bezugnehmend auf die aktuelle kontroverse Diskussion über Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen werden wir auch die zunehmend kritische Sicht einiger Unternehmen auf das Mitarbeitergespräch beleuchten B-A O. Ringelband, Ch. Aldering The One and Only von der Konzeption bis zur Umsetzung von Einzel-Assessments Aus verschiedenen Gründen führen Unternehmen statt eines klassischen Assessment-Centers Einzel-Assesments mit einem Kandidaten durch: geringe Anzahl Kandidaten, Diskretion, (Un-)Angemessenheit von Gruppenübungen, organisatorische Zwänge. In dieser workshopartigen Veranstaltung werden die einzelnen Schritte der Konstruktion und Durchführung von Einzel-Assesments behandelt und teilweise in praktischen Übungen und anhand von Beispielen demonstriert. Außerdem werden Befunde zur Validität und aktuelle Entwicklungen des Einzel-Assesments dargestellt B-A M. Toleikis, C. Maehler-Bidabadi Handlungsorientierte Interviews: Eine Möglichkeit für Verhaltensbeobachtungen auch in der Interviewsituation Das klassische Interview besteht in der Regel aus biografischen und situativen Fragen. Dieser Kongressbeitrag beschäftigt sich mit der Frage, auf welche Weise auch Verhaltensbeobachtungen in einer Interviewsituation vorgenommen werden können. Dazu stellen wir handlungsorientierte Übungen und Aufgaben vor, die die Diagnostik relevanter Persönlichkeitseigenschaften, für die sich nachweisbare Zusammenhänge zum Berufserfolg finden lassen (z. B. Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation), ermöglichen B-A A. Lohff Der Nutzen moderner Informationstechnologie in Vorauswahl und Assessment Moderne Informationstechnologie spielt zunehmend auch im Bereich der Eignungsdiagnostik eine bedeutende Rolle. Zum einen können Assessmentprozesse vom Design über die Planung und Durchführung bis zur Berichtserstellung durch geeignete IT-Programme effektiv unterstützt werden. Zum anderen kommt Informationstechnologie aber auch als Online Assessment in der eigentlichen Eignungsdiagnostik zum Einsatz, etwa in der Vorauswahl von Bewerbern, bei komplexen Planspielen oder im dezentralen Remote Assessment. IT kann nicht nur die Effizienz und Geschwindigkeit des Assessments verbessern, sondern kann richtig genutzt auch einen erheblichen Beitrag zur Qualität der Eignungsdiagnostik liefern. Im Vortrag werden verschiedene Möglichkeiten der IT-Unterstützung und deren Nutzen für Vorauswahl und Assessment auch im Sinne des Return on Investment anhand praktischer Beispiele aufgezeigt.

19 19 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 27-3-B-A N. Höft, M. Nickel Übung macht den Meister Verfahrenskonstruktion in der Praxis: In vier Schritten zum Erfolg Sie sind an der Entwicklung von Assessment Centern für Ihr Unternehmen beteiligt oder dafür verantwortlich? In diesem Beitrag erhalten Sie grundlegendes und praxisnahes Rüstzeug für die Konzeption von Assessment Centern in Ihrem Hause: Wie führe ich ein zielorientiertes Auftragsklärungsgespräch? Wie überprüfe ich erfolgskritische Anforderungen meiner Zielgruppe in den Übungen? Wie baue ich ein AC-Verfahren? Anhand konkreter Praxisbeispiele erhalten Sie Schritt für Schritt einen Überblick über die wesentlichen Elemente der Übungskonstruktion und können Ihre Erfahrungen und Kenntnisse gemeinsam mit anderen Teilnehmern diskutieren B-A E. Lammerskitten, A. Neuheisel Unsere Führungskräfte sind geborene Beobachter Zielführende Beobachtertrainings als Qualitätsmerkmal in Prozessen der Personalauswahl und -entwicklung Ein Qualitätsmerkmal für ACs ist der Einsatz qualifizierter Beobachter. Wir gehen der Frage nach, was qualifiziert hierbei bedeutet. In Unternehmen hört man häufig, dass Führungskräfte per se für den Einsatz als AC- Beobachter qualifiziert sind - die Einschätzung von Mitarbeitern sei schließlich ihr Tagesgeschäft. AC-Praktiker machen in der Realität oft konträre Erfahrungen. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass ohne zielgerichtete, professionell geplante und durchgeführte Beobachtertrainings die Qualität von ACs deutlich leidet. Dieser Beitrag regt Sie durch die Darstellung wichtiger Inhalte der Beobachterqualifizierung (mit Praxisbeispielen) zur differenzierten Betrachtung der Gestaltung von Beobachtertrainings in Ihrem Unternehmen an B-A C. Palmer Testverfahren im AC: Eine Tour d'horizon über Verfahrensarten, Einsatzhäufigkeiten und Ergebnisverwendung Im Rahmen von Assessment Centern werden ganz unterschiedliche Verfahren (Interviews, Rollenspiele, Tests u.a.) eingesetzt. Dieser Beitrag startet daher zunächst mit einem Überblick über die verschiedenen Verfahrensklassen. Dabei werden sowohl Einsatzhäufigkeiten als auch generelle Zielsetzung und Anwendungsbereich der Verfahren diskutiert. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf Testverfahren, wie etwa Persönlichkeitsfragebogen oder kognitiven Leistungstests. Am Beispiel dieser Tests werden verschiedene Strategien aufgezeigt, wie die Ergebnisse einzelner Elemente im AC in ein Gesamtergebnis integriert werden können B-A J. Böhme, E.-A. Bolte Effiziente Personalauswahl durch professionelle Interviewführung Das Interview ist das am häufigsten angewandte Verfahren in der Personalauswahl und erfreut sich auch bei Bewerbern im Verhältnis zu anderen Verfahren größter Beliebtheit. Allerdings streuen die Qualität der Durchführung und der diagnostische Ertrag ganz erheblich. Wir stellen Ihnen eine Vorgehensweise vor, bei dem eine genaue Anforderungsanalyse dafür sorgt, dass verhaltensorientierte Fragen sowohl vorbereitet als auch im Interview entwickelt werden können. Die Fragen werden in einer Stilfigur eruiert, die nachweislich eine hohe Prognosegüte sicherstellt. Die diagnostischen Ergebnisse erscheinen den Bewerbern plausibel und finden ein hohes Maß an Zustimmung B-A D. Hasselmann Entwicklung und Gestaltung eines leistungsfähigen Assessment Center: Praxisbezogene Empfehlungen und Hinweise zum Stand des Wissens für AC-Praktiker Die Entwicklung eines leistungsfähigen Assessment Center ist anspruchsvoll und gelingt nur, wenn zahlreiche Einzelaspekte sich sinnvoll ergänzen. Dieser Beitrag liefert einen Einblick zu relevanten aktuellen Wissenschaftsbefunden sowie konkrete Empfehlungen zum Vorgehen in der Praxis. Hierbei werden auch bereits die Empfehlungen der aktualisierten AC-Standards des AkAC berücksichtigt. Anfängern wie auch erfahrenen Praktikern bietet sich damit die Möglichkeit zu einem kompakten Update über die zentralen Erfolgstreiber. Dabei wird besonderer Wert auch darauf gelegt Wege aufzuzeigen, wie sich auch bei einem hohen Effizienzdruck qualitätssteigernde Elemente im Vorgehen für Potenzialanalyse- und Auswahlfragestellungen umsetzen lassen S-W M. Kersting Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen: Der Kampf der Kulturen Kompetenzen oder Eigenschaften? Persönlichkeitstypentests oder -strukturtests? Persönliche Überzeugung oder empirische Validierung? Diese und weitere Gegensätze spalten die HR-Welt in Bezug auf die Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen. Eine Diskussion zwischen den Lagern findet nicht statt, man bleibt unter seinen Leuten und betreibt Selbstaufwertung. In dem Beitrag werden die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten der eher pädagogisch und der eher psychologisch orientierten Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen herausgearbeitet. Außerdem werden die Ergebnisse zweier diesbezüglich einschlägiger empirischer Studien vorgestellt S-A P. S. Ebert, P. Goerke Ihr jährliches Mitarbeitergespräch unter der Lupe: Qualitäts-Check und Optimierung Sie haben bereits ein Mitarbeitergespräch und möchten wissen, ob es den qualitativen Anforderungen genügt? Oder möchten Sie ein bestehendes Mitarbeitergespräch weiterentwickeln und suchen nach geeigneten Ansatzpunkten? Treten Sie mit uns in den Dialog! Wir diskutieren mit Ihnen individuell oder in Kleingruppen auf Basis Ihrer mitgebrachten Materialien (wie z. B. Leitfäden, Prozessmodelle, Trainingsunterlagen...) Ihre individuellen Fragestellungen, geben Ihnen Tipps und Anregungen und zeigen Ihnen potenzielle Stolpersteine auf.

20 20 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER 34-3-S-A P. Spier, C. Tanzer, P. S. Ebert, T. Uhle Gut gemeint oft schlecht designed. Einschätzung von Entwicklung und Potenzial im Mitarbeitergespräch: Diagnostik, Gestaltung und Grenzen Nutzen auch Sie das Mitarbeitergespräch als Entwicklungsinstrument oder wollen dieses einführen? Wollen auch Sie wie viele andere Unternehmen Ihre Potenzialträger frühzeitig identifizieren, entwickeln und an Ihr Unternehmen binden? Wir zeigen, welchen wichtigen Beitrag das regelmäßige Mitarbeitergespräch dabei spielen, wie der Entwicklungsfortschritt überprüft und mit Hilfe welcher Modelle Potenzial eingeschätzt werden kann. Unterschiedliche Gestaltungsansätze sowie die Grenzen des Mitarbeitergesprächs als Diagnostikinstrument werden diskutiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet S-A F. Behrens, Ch. Güse Generationsübergreifende Führung: Konsequenzen für Personalauswahl und -entwicklung Wie stellen wir zukünftig fest, ob eine Führungskraft in der Lage ist, einen Mix von Mitarbeitern aus vier Generationen in einer zunehmend komplexen Welt zu führen? Nach unserer Auffassung erfordert die generationsübergreifende Führung ein anderes Rollenverständnis und ein anderes Führungsprofil. Wir setzen mit unserem Thema die Überlegungen von Petra Minnemann und Karin Müller-Wieland aus deren Workshop Vier Generationen fordern uns heraus fort. Hierbei suchen wir nach Wegen, die neue Qualität des Beziehungsmanagements in eignungsdiagnostischen Verfahren und im Hinblick auf die Entwicklung von Führungskräften zu nutzen. Nach einer kurzen Vorstellung der bisherigen Ergebnisse der Arbeitsgruppe geht es uns vor allem darum, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen. Wenn Sie zukünftig vor der Herausforderung stehen, Mitarbeiter zu identifizieren und zu entwickeln, die diese neuen Führungsrollen leben, dann lassen Sie uns gemeinsame daran arbeiten, die bisherige Auswahlpraxis darauf auszurichten S-A A. Lachnik Assessment Center und New Work: Wenn Bewerber sich ihren zukünftigen Chef aussuchen können Wie entwickelt man das Assessment Center als ein bewährtes Auswahlverfahren so weiter, dass es zu New Work passt? DB Vertrieb GmbH als Vertriebsdienstleister im Bahn Konzern hat für seinen neuen Bereich Digital Business genau das ausprobiert: Ein Assessment Center, in dem agile Methoden genutzt werden, in dem Bewerber und Mitarbeiter gemeinsam an Lösungen arbeiten und der Bewerber nach nur einem Verfahren zwischen unterschiedlichen Vakanzen wählen kann. 4. BESONDERE ZIELGRUPPEN 37-4-B-A C. Tanzer, K. Rohde think manager think male? Mehr Frauen in Führungspositionen: Hindernisse und Ansätze für ihre Bewältigung Mehr Frauen in Führungspositionen das fordern Politik und gesellschaftlicher Konsens. Doch wie kann diese Forderung erfüllt werden? Dieser Beitrag befasst sich mit Hindernissen, denen weibliche (potenzielle) Führungskräfte gegenüberstehen und zeigt daraus abgeleitete Möglichkeiten und Maßnahmen auf, diese zu überwinden und Frauen in Führungspositionen zu stärken. Fokussiert werden vor allem die Faktoren Motivation, Kompetenz und Rahmenbedingungen in Auswahl und Entwicklung weiblicher Führungskräfte S-W D. Hasselmann, S. v. Hayn Diagnostik im Top-Management: Ein Praxisbericht zu Akzeptanz, Verbreitung und aktuellen Trends Bereits 2012 hatte eine AkAC-Expertengruppe Entscheider zur Diagnostik im Top-Management befragt und kam zu einem ernüchternden Ergebnis: Besetzungsentscheidungen für Vorstands-, Geschäftsleitungs- oder andere Positionen an der Spitze von Unternehmen, Organisationen und Institutionen scheinen sich weitestgehend einer systematischen Diagnostik zu entziehen. Heute, vier Jahre später, wurde erneut der Status Quo erhoben. Was hat sich im Hinblick auf die Einstellungen von Entscheidern, die Einsatzhäufigkeit systematischer Diagnostik und die Praxis bei Besetzungen im Top-Management verändert? Wann scheint es den Verantwortlichen angebracht, eine systematische Diagnostik zu nutzen? 39-4-S-A M. Boegl, R. Fruhner, S. v. Hayn, M. Lohs, P. Wiederhake, K. Stulle Auswahl im Top-Management: Was geht, was geht (noch) nicht? Erfahrungsaustausch mit der Projektgruppe Top-Management-Diagnostik Seit acht Jahren beschäftigt sich eine Projektgruppe des Arbeitskreis Assessment Center, zusammengesetzt aus Beratern sowie Vertretern der Personalfunktion in Unternehmen, mit der Frage, wie es um systematische Diagnostik bei der Besetzung von Positionen in oberen Führungsetagen bestellt ist. Im Format einer moderierten Diskussion mit Angehörigen der Projektgruppe, externen Experten und den Teilnehmern werden Fragen zur praktischen Implementierung von Assessments im Top-Management Bereich behandelt. Hierbei soll es schwerpunktmäßig um einen Erfahrungsaustausch zu Hindernissen und Erfolgsstrategien gehen.