Fachhochschule für öffent- liche Verwaltung Fachbereich Polizei Evaluation des Leitbildprozesses in der Polizei des Landes Rheinland-Pfalz

Transkript

1 Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Fachbereich Polizei Projektstudie des 21. Studienganges Projektgruppe 117 Thema: Evaluation des Leitbildprozesses in der Polizei des Landes Rheinland-Pfalz Vorgelegt von: PKAw'in Isabell Dillenberger PKAw'in Greta Gottschalk POM'in Tanja Pauls PKAw Maik Domberg PHM Jürgen Gehres PKAw Dirk Wiesenthal PKAw Falk Zimmermann Projektleiter: PsyR'in z.a. Christine Telser, FHöV PD Norbert Roden, FHöV Ausbildungsstelle: Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Polizei, Büchenbeuren Büchenbeuren, im April 2000

2 Impressum: Herausgeber: Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Polizei - Rheinland-Pfalz Druck: Rechte: Landespolizeischule Rheinland-Pfalz Alle Rechte liegen beim Herausgeber Büchenbeuren, im April 2000 L -asst E -uch I -nspirieren T -hemen B -ehandeln I -ndividuelle L -ösungen D -arstellen 1 1 Müller, Rüdiger, Jede Menge Kreativität, Polizeikurier, Juli 1999 II

3 Vorwort Nach der schriftlichen Prüfung des 21. Studienganges schloss sich eine 10-wöchige Ausbildungsstation an. Die Studierenden hatten die Wahl zwischen einem Projektstudium oder einem funktionsbezogenen Verwendungspraktikum. Durch das Projektstudium sollen die Studierenden befähigt werden, in einer Gruppe polizeiliche Problemstellungen mit wissenschaftlichen Methoden zu untersuchen und entsprechende Lösungsmodelle zu entwickeln. Ziel ist es also, die Gruppenarbeit als effektive Möglichkeit zur Lösung komplexer Praxisprobleme kennenzulernen und die eingebrachte Individualleistung als unverzichtbare Komponente der Gruppenleistung zu begreifen. Studieninhalte sollen polizeiliche Problemfelder sein. 1 Unserer Projektgruppe 117 wurde das Thema: Evaluation des Leitbildprozesses in der Polizei des Landes Rheinland-Pfalz zugewiesen. Die Projektstudie wurde in der Zeit vom bis von sieben Studentinnen und Studenten des 21. Studienganges in der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Polizei - durchgeführt. Mit der Projektleitung wurden Psychologierätin z. A. Christine Telser und Polizeidirektor Norbert Roden, Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Polizei -, Büchenbeuren, betraut. Die Projektgruppe 117 setzte sich aus folgenden Mitgliedern zusammen: PKAw'in PKAw'in POM'in PKAw PHM PKAw PKAw Isabell Dillenberger Greta Gottschalk Tanja Pauls Maik Domberg Jürgen Gehres Dirk Wiesenthal Falk Zimmermann Während der Arbeit in unserer Gruppe wurden wir fleißig unterstützt, daher möchten wir uns bei allen Helfern bedanken: Wir bedanken uns ganz herzlich bei allen Dienststellenleitern und Bediensteten der Polizeidienststellen, in denen wir unsere Befragungen durchführen durften. Erst dadurch wurde unsere Projektstudie überhaupt ermöglicht. 1 Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Polizei - Rheinland-Pfalz, Studienplan, Seite 232, Stand: 06/1997 III

4 Bei der Informationsgewinnung zur Erstellung eines Fragebogens waren uns Herr Dr. Korintenberg vom Ministerium des Innern und für Sport sowie Lehrbeauftragter der Verwaltungshochschule in Speyer, mit seiner Arbeitsgruppe, Frau Dipl.-Psy. Irmgard Wallner von der Fa. Siemens und Frau Dipl.-Kauffrau Almut H. Rother, BASF Aktiengesellschaft, sehr hilfreich. Für ihre Hilfe und Mitarbeit bedanken wir uns herzlich. Auch bei der Fachhochschule Polizei Villingen-Schwenningen möchten wir uns bedanken, die uns Informationen über deren Leitbild übersandt hat. Ebenso möchten wir uns bei SPSS Inc. GmbH Software München bedanken, die uns mit der Testversion ihres Programms SPSS 10.0 for Windows bei der Auswertung unserer Fragebögen sehr geholfen hat. Für die Bereitstellung von Arbeitsmaterialien, insbesondere durch den IUK- und Kfz- Bereich, richten wir ein herzliches Dankeschön an alle beteiligten Kolleginnen und Kollegen unseres Hauses. Bei dem Leiter unseres Fachbereichs, Herrn Polizeidirektor Werz, und dessen Stellvertreter, Herrn Polizeidirektor Hannes möchten wir uns ebenfalls für ihre Unterstützung bedanken. Auch Herr Polizeirat Ebling, Leiter der Zentralstelle für Polizeitechnik und Leiter der AG IV Leitbilderstellung, stand uns jederzeit durch engagierte Teilnahme an unseren Gesprächsrunden als Informationsgeber zur Verfügung. Bei unseren Projektgruppenleitern Herrn Polizeidirektor Norbert Roden und ganz besonders bei Frau Psychologierätin z. A. Christine Telser bedanken wir uns ganz herzlich für die ständige Erreichbarkeit, Vermittlung von Fachkenntnissen und arbeitsintensive Unterstützung. IV

5 Abkürzungsverzeichnis AG Arbeitsgruppe Ang. Angestellte Arb. Arbeiter Bepo Bereitschaftspolizei FHöV Fachhochschule für öffentliche Verwaltung ISM Ministerium des Innern und für Sport K Kriminalbeamte KIF Kommission Innere Führung LB Leitbild LBZ Leitbildzirkel LPS Landespolizeischule MAB Mitarbeiterbefragung MS Mitarbeitersparten PG Projektgruppe PHuSt Polizei-Hubschrauber-Staffel S Schutzpolizeibeamte WSP Wasserschutzpolizei WSPA Wasserschutzpolizeiamt VB Verwaltungsbeamte V

6 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG UND EINFÜHRUNG IN DAS THEMA ZUM BEGRIFF EVALUATION ZUM AUFTRAG: ZUM ZIEL UNSERER STUDIE: DER LEITBILDPROZESS: INFORMATIONSGEWINNUNG INTERVIEWS DER VERWALTUNGSHOCHSCHULE SPEYER LEITBILDER BEI DEN POLIZEIEN IN DEUTSCHLAND MITARBEITERBEFRAGUNG BEI DER BASF DATENERHEBUNG HYPOTHESENBILDUNG DIE ERSTELLUNG EINES FRAGEBOGENS BERECHNUNG DER ANZAHL DER FRAGEBÖGEN AUSLOSUNG DER DIENSTSTELLEN VORGEHENSWEISE BEI DER BEFRAGUNG STATISTIK UND RÜCKLAUF DER FRAGEBÖGEN BEFRAGUNG DER ARBEITER AUSWERTUNG DER FRAGEBÖGEN UND PRÜFUNG DER HYPOTHESEN DAS PROGRAMM SPSS HYPOTHESE 1: DAS LB WURDE AUFGRUND DER GUTEN INFORMATION VON ALLEN VERSTANDEN HYPOTHESE 2: DAS LEITBILD WIRD AKZEPTIERT UND DIE BEDIENSTETEN STEHEN DEM LEITBILD POSITIV GEGENÜBER HYPOTHESE 3: DIE MITARBEITER DER POLIZEI STEHEN DEN LEITBILDZIRKELN POSITIV GEGENÜBER! HYPOTHESE 4: FÜHRUNGSKRÄFTE STEHEN DEM LEITBILD AUFGESCHLOSSENER GEGENÜBER ALS DIE BASIS HYPOTHESE 5: FLANKIERENDE MAßNAHMEN SIND ALS SOLCHE NICHT TRANSPARENT GEMACHT WORDEN WAS UNS IN PERSÖNLICHEN GESPRÄCHEN NOCH MITGETEILT WURDE FREITEXTFELDER BEFRAGUNG DER MODERATOREN FÜR LEITBILDZIRKEL SCHLUSSBETRACHTUNG ZUSAMMENFASSUNG DER PROJEKTSTUDIE ANLAGEN... I 8.1 DAS LEITBILD DER POLIZEI RHEINLAND-PFALZ...I 8.2 FRAGEBOGEN... III 8.3 TABELLARISCHE ÜBERSICHT DER ERGEBNISSE... IX 8.4 FREITEXTFELDER... XVI Literaturverzeichnis VI

7 1 Einleitung und Einführung in das Thema 1.1 Zum Begriff Evaluation Der Begriff Evaluation kommt aus dem Französischen ( évaluer ) und bedeutet abschätzen oder berechnen. Im Lateinischen ( valere ) bedeutet er stark sein oder wert sein. Er wird bildungssprachlich verwendet für sach- und fachgerechte Bewertung. In Sozialwissenschaften und Technik bedeutet er folgendes: Analyse und Bewertung eines Sachverhalts, v. a. als Begleitforschung einer Innovation. In diesem Fall ist Evaluation Effizienz - und Erfolgskontrolle zum Zweck der Überprüfung der Eignung eines in Erprobung befindlichen Modells. Evaluation wird auch auf die Planung angewendet, zum Zweck der Beurteilung der Stringenz der Zielvorstellungen und der zu deren Verwirklichung beabsichtigten Maßnahmen. Bei der Analyse eines gegebenen Faktums ist E. die Einschätzung der Wirkungsweise, Wirksamkeit und Wirkungszusammenhänge. E. wird u.a. in der Handlungsforschung der angewandten Sozialforschung, Pädagogik, Psychologie und Psychiatrie herangezogen. 1 Auch in der Psychologie wurde die Evaluationsforschung als neuer und wichtiger Forschungszweig entdeckt. Demnach wird eine solche durchgeführt, um die Effizienz und die Kosten zu beurteilen, beispielsweise von bestimmten sozialen Programmen, Therapieformen oder Schulungsmaßnahmen. Es kann durch Evaluationsforschung auch erfragt werden, ob die bestimmten Gesetze, Regelungen oder administrativen Maßnahmen die erhofften Ergebnisse bringen, ob der Nutzen die Kosten aufwiegt (finanziell und auch psychologisch), und wie ein Programm so verändert werden kann, dass es besser funktioniert. 2 Weitere Informationen über die Evaluation im weitesten Sinne können in der Führungslehre gewonnen werden. Denn Evaluation bedeutet auch eine Kontrolle, ob ein Ziel erreicht wurde bzw. ob ein in Erprobung befindliches Modell, wie hier der Leitbildprozess, funktioniert. Dann können Steuerungsmaßnahmen getroffen werden. Kontrolle bedeutet, dass die Ziele dahingehend überprüft werden, ob sie in der Wirklichkeit auch von dem Mitarbeiter erreicht werden, bzw. erreicht werden können. Das Ziel der Kontrolle ist es, Abweichungen des Zieles und deren Ursache festzustellen, um dann die weiteren Arbeitsabläufe so zu steuern, dass sie an die Zielsetzung angepasst werden. Es soll ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt werden, d. h. es wird gemessen, was erreicht werden sollte, und was erreicht wurde. Bei einer Abweichung werden dann Maßnahmen zur Erreichung des Zieles überlegt. 3 1 Brockhaus, Enzyklopädie, in 24 Bänden, Band 6, 19. Auflage, F. A. Brockhaus Mannheim, 1988, Seite vgl. Zimbardo P.G., Psychologie, 6. Auflage, Berlin: Springer, vgl. Altmann, R., Berndt, G., Grundriss der Führungslehre, Band 2, Schmidt-Römhild-Verlag, 3. Auflage, Lübeck, 1994 Seite 1

8 1.2 Zum Auftrag: Unser Auftrag wurde wie folgt beschrieben: Evaluation des Leitbildprozesses in der Polizei des Landes Rheinland-Pfalz Problemstellung: Die Polizei des Landes hat ein Leitbild entwickelt und den Prozess der Implementation weitgehend abgeschlossen. Durch die AG Leitbild wurden zwar diverse organisatorische Maßnahmen zur Prozessbewertung initiiert, bzw. selbst durchgeführt, jedoch vermitteln die bisherigen Erhebungen lediglich Teileinblicke, die Bewertung ist subjektiv und nicht umfassend. Die zentrale Problemstellung des Leitbildprozesses ist, dass Verhaltensveränderungen nicht von heute auf morgen wirken und damit der Erfolg des Projektes erst nach mehreren Jahren verifizierbar ist. Dies bedingt eine prozesshafte Wirksamkeitsüberprüfung, die auch kurzfristige Zielsetzungen und eine tendenzielle Prozesswirkung erfasst, damit bei evtl. Entscheidungen zur Nachsteuerung zufällige Einflüsse ausgeschaltet sind und durchgehend valide Aussagen vorliegen. Auftrag: Die nähere Aufgabenstellung für die Projektgruppe ergibt sich aus einem zur Zeit laufenden Forschungsvorhaben der Verwaltungshochschule in Speyer, das von der Kommission Innere Führung in Auftrag gegeben wurde. 2 Auftragsanalyse: Wir schließen aus der Definition und aus unserer Aufgabenbeschreibung, dass geprüft werden soll, ob die Ziele, die sich die Kommission Innere Führung (KIF) in der Erstellungskonzeption gesetzt hat, bisher erfüllt wurden. Die Ziele der KIF werden unter der Ziffer 1.4., Der Leitbildprozess, näher erläutert. Wir gaben uns somit den Auftrag festzustellen, ob die Informationen über das Leitbild (LB) alle Mitarbeiter der Polizei Rheinland-Pfalz erreicht haben, und ob sie sich mit dem LB identifizieren. Eine Messung von Verhaltensänderungen seit der Einrichtung von Leitbildzirkeln konnte noch nicht erfolgen, da diese erst seit wenigen Monaten durchgeführt wurden. Wir konnten also noch nicht feststellen und messen, ob sich nach den Leitbildzirkeln das Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Bürgern verändert hat. 2 Anmerkung: Dieser Auftrag wurde für die Projektgruppe 117 durch die Fachhochschule für öffentliche Verwaltung, - Fachbereich Polizei -, Herrn H. F. Probst, Ausbildungsleiter, erstellt. Seite 2

9 1.3 Zum Ziel unserer Studie: Unsere Studie gliederten wir wie folgt: Zielbeschreibung der Evaluation des Leitbildes, nämlich Feststellen, wie die Mitarbeiter über das LB informiert sind, und ob sie sich damit identifizieren Aufstellen von Hypothesen Erstellen eines Fragebogens Durchführung einer Befragung in Form einer repräsentativen Stichprobe Auswertung und Analyse der Ergebnisse und gleichzeitige Anregung von Verbesserungsvorschlägen Präsentation der Ergebnisse 1.4 Der Leitbildprozess: I. Konzeptionsphase: Für eine berufliche Zufriedenheit sind nicht nur leistungsgerechte Bezahlung, Unterbringung und technische Ausstattung Voraussetzung. Viel wichtiger als die Rahmenbedingungen dürften Faktoren wie Arbeitsklima, Vorgesetztenverhalten und Identifikation mit der Arbeit sein. Im Rahmen des Forschungsprojektes Polizei und Fremde, das 1994 durchgeführt wurde, und durch weitere bundesweit durchgeführte Untersuchungen, wurde eine teilweise massive Unzufriedenheit innerhalb der Polizei festgestellt. Die befragten Polizistinnen und Polizisten gaben als Ursache unter anderem an, dass sie mit dem Führungsverhalten Ihrer Vorgesetzten nicht zufrieden seien und dass das Kooperative Führungssystem nicht gelebt wird. Daher setzte das Innenministerium Anfang 1996 die Kommission Innere Führung (KIF) ein, um die Führungssituation der rheinland-pfälzischen Polizei umfassend zu analysieren und eine in sich geschlossene Führungskonzeption zu entwickeln. Die KIF arbeitete in vier Arbeitsgruppen. 3 Die AG IV erarbeitete die Konzeption für die Leitbilderstellung. Ein Leitbild beschreibt gemeinsame Werte, Anschauungen und Überzeugungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es werden ideelle Grundsätze entwickelt, die das Verhalten der Bediensteten untereinander und auch den Umgang mit dem Bürger beschreiben. Es soll dazu beitragen, ein Wir-Gefühl zu entwickeln. 1 Die KIF entwickelte eine Konzeption, wie ein solches Leitbild unter Beteiligung aller Mitarbeiter für die Polizei Rheinland-Pfalz erarbeitet werden sollte. 3 Anmerkung: Die KIF setzte folgende vier AG ein: AG I untersuchte die aktuellen Führungsvorschriften und Führungspraxis, die AG II erarbeitete eine geschlossene Führungskonzeption, die AG III setzte diese in der Ausund Fortbildung um, die AG IV konzipierte den Erstellungsweg für das Leitbild der Polizei. 1 vgl. Ebling, Thomas, Leitbild der Polizei auf dem Weg, Polizeikurier, April 1997 Seite 3

10 II. Informationsphase I: Auf allen Dienststellen wurden im Sommer 1997 Informationsveranstaltungen durchgeführt, bei denen die Ziele und der geplante Ablauf des Leitbildprozesses allen Bediensteten vorgestellt wurden. Insgesamt fanden 284 Informationsveranstaltungen statt, in denen 9186 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Leitbild vertraut gemacht wurden. 2 III. Erarbeitungsphase: Um eine möglichst hohe Identifikation mit den Inhalten des Leitbildes zu erreichen, entschloss man sich bereits in der Konzeptionsphase, das Leitbild gemeinsam durch alle Organisationsmitglieder von unten nach oben zu erarbeiten. 3 Daher wurden nach der Informationsphase in den einzelnen Polizeibehörden und -einrichtungen sog. Workshops durchgeführt. Dort konnten die Bediensteten gemeinsam erarbeiten und bestimmen, welche Ziele und Aussagen in unser Leitbild aufgenommen werden sollten. Insgesamt wurden 171 Workshops durchgeführt, in denen 1995 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Bereichen der Polizei ihre Ideen eingebracht haben. Dies war eine Beteiligungsquote von 17,1%. IV. Erstellungsphase: Es wurden insgesamt Leitbildsätze erarbeitet, in einer Datenbank erfasst und durch die Projektgruppe Leitbild (AG IV der KIF) nach Häufigkeit der Nennungen zu Leitbildsätzen zusammengeführt. Zu diesem Zeitpunkt war unser Leitbild geboren 5. Ein Abdruck unserer Leitbildsätze befindet sich in der Anlage 8.1. V. Informationsphase II: An alle Bedienstete wurde eine Leitbildbroschüre mit den Leitbildsätzen versandt. Von Oktober 1998 bis Mai 1999 fand die Präsentation des Leitbildes, also die Informationsphase II statt. Auch hier sollten etwa 80% der Bediensteten durch Informationsveranstaltungen unterrichtet werden. Inhalt dieser Veranstaltungen waren Informationen über den Leitbilderstellungsprozess und über die Leitbildzirkel (LBZ). Gleichzeitig wurden Moderatoren für die LBZ gesucht. 2 vgl. Ebling, Thomas, Minister von Leitbild überzeugt, Polizeikurier, Nov vgl. Ebling, Thomas, Erfolgsfaktoren zur Erstellung eines Leitbilds, Polizei-heute 6/97, Seite 178 bis vgl. Ebling, T., Minister von Leitbild überzeugt, Polizeikurier, Nov vgl. Projektgruppe Leitbild (AG IV der KIF), Eintausendneunhundertfünfundneunzig, Polizeikurier, Aug./Sept Seite 4

11 VI. Umsetzungsphase: Die Leitbildzirkel (LBZ) sind das Herzstück des Leitbildprozesses. Mit ihnen soll das Leitbild (LB) umgesetzt werden. Auf jeder Dienststelle sollen im Jahr mindestens vier LBZ stattfinden, in denen den Bediensteten die Möglichkeit gegeben wird, offen Probleme anzusprechen und aktiv Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Die Moderatoren sollten aus den eigenen Reihen kommen. Mittlerweile wurden fast 300 Moderatoren an vier verschiedenen Standorten im Lande in Seminaren beschult. Sie haben die Aufgabe, den Problemlösungsprozess im LBZ zu strukturieren und die Teilnehmer bis zur Lösung zu begleiten 6. LBZ basieren auf der sog. Qualitätszirkelmethode, die seit den 80er Jahren in vielen Unternehmen eingesetzt wurde, um Probleme zu erkennen und zu lösen. Acht bis zehn Personen können sich in wechselnder Besetzung freiwillig und regelmäßig treffen, um Probleme in ihrem Arbeitsbereich zu benennen und Lösungswege zu ermitteln. So laden Moderator und Dienststellenleiter zu einem LBZ ein, an dem jeder teilnehmen kann. Die Teilnehmer beschreiben dann, wo sie Handlungsbedarf sehen und entscheiden anschließend demokratisch, welches das brennendste Problem ist und im Rahmen eines Lösungsprozesses analysiert werden soll. Sie entwickeln Lösungsvorschläge, welche dem Dienststellenleiter anschließend präsentiert werden. Dieser versucht dann, die Vorschläge auch umzusetzen. Somit ist ein LBZ Mitarbeiterbeteiligung pur und dient der Führungsunterstützung. Für den Dienststellenleiter ist es sogar eine Arbeitserleichterung, wenn ihm Probleme mit vorbereiteten Lösungsvorschlägen mitgeteilt werden. 7 VII. Evaluationsphase Die Kommission Innere Führung hatte bereits in der Leitbilderstellung eine Evaluationsphase vorgesehen. Diese sollte sich an den Zielen des Erstellungsprozesses des Leitbildes orientieren. Als Ziele wurden 1. Akzeptanz des Leitbilderstellungsweges 2. Akzeptanz des erstellten Leitbildes bei allen Mitarbeitern 3. Flächendeckende Einrichtung von Leitbildzirkeln genannt. Als Evaluierungsmaßnahmen sah die KIF folgendes vor: 2 1. Anzahl der erreichten Mitarbeitern, Befragung in den Workshops, Auswertung bekanntgewordener Reaktionen 2. Befragung in der Infophase II und Auswertung bekanntgewordener Reaktionen 3. Erhebung der Anzahl und der räumlichen Verteilung eingerichteter LBZ Die Evaluierung des Leitbildprozesses, der sich mittlerweile in der Umsetzungsphase befindet, wurde teilweise unserer Projektgruppe 117, Fachhochschule für öffentliche 6 vgl. Projektgruppe Leitbild, Moderatoren gesucht, Polizeikurier, Okt vgl. Ebling, T., & Orben, V., Leitbildzirkel nehmen Arbeit auf, Polizeikurier, Mai vgl. Kommission Innere Führung, Abschlussbericht, Anlage 9, Leitbilderstellung, Mainz, Febr. 1998, unveröffentlichtes Manuskript, Seite 11 Seite 5

12 Verwaltung, Fachbereich Polizei, übertragen. Wir orientierten uns in unserer Studie an den o. g. Zielen, die die KIF sich gesetzt hat. Die o. g. Evaluierungsmaßnahmen konnten nur teilweise berücksichtigt werden, da beispielsweise die Informationsphase II, in der eine Befragung und Auswertung bekanntgewordener Reaktionen erfolgen sollte, bereits abgeschlossen war. Eine genaue Beschreibung unserer Studie kann aus der Einleitung, Ziffer 1, entnommen werden. 2 Informationsgewinnung 2.1 Interviews der Verwaltungshochschule Speyer Im November 1999 und Januar 2000 führte eine projektbezogene Arbeitsgemeinschaft zum Thema Strategisches Personalmanagement, Leitbild als Grundlage insgesamt 36 Interviews zum Leitbildprozess der rheinland-pfälzischen Polizei durch. 8 Diese Arbeitsgemeinschaft arbeitete innerhalb eines Seminars in der Verwaltungshochschule Speyer und wurde durch Herrn Dr. Korintenberg geleitet. Sie bestand aus 21 Rechts-, Verwaltungs- und Wirtschaftswissenschaftlern/innen. Aufgesucht wurden Polizeiinspektionen in Ludwigshafen und Haßloch und die Polizeidirektion Landau. Die Befragungen wurden ausgewertet. Die Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft kamen in ihrem Abschlussbericht zu folgenden Ergebnissen: In der Informationsphase fühlten sich alle ausreichend informiert, viele äußerten jedoch Skepsis, da frühere Reformversuche anderer Art bereits nicht funktionierten. In der Erarbeitungsphase wurden die Workshops generell als sinnvoll angesehen, das Klima und die Arbeitsweise wurden in den einzelnen Workshops jedoch unterschiedlich bewertet. In der Präsentationsphase fühlten sich die Befragten ebenfalls gut informiert. Einige bemängelten jedoch den Kosteneinsatz, der zu den knappen Haushaltsmitteln außer Verhältnis stehen würde. Das Layout und die Broschüre wurden unterschiedlich bewertet. Hauptsächlich kritisiert wurde die Farbe Grün. Viele haben die Broschüre sogar weggeworfen oder in die unterste Schreibtischschublade gelegt. Nur vereinzelt wurde sie nochmals zur Hand genommen und durchgelesen. Die Umsetzung des Leitbildes durch Leitbildzirkel (LBZ) war größtenteils bekannt und wurde positiv empfunden. Ein Großteil der Befragten konnte sich jedoch nichts unter einem LBZ vorstellen. Die Teilnahmebereitschaft war gering. Aufgrund der kurzen Laufzeit wurde noch keine Problemlösung und Umsetzung hinsichtlich der Leitbildzielsetzungen gesehen. Das Moderationssystem wurde positiv bewertet. Die Moderatoren sollten in den meisten Fällen aus den eigenen Reihen kommen. Kritisch betrachtet wurde die Tatsache, dass oft Probleme erörtert wurden, die nicht in der Entscheidungskompetenz der Dienststellen lagen. 8 vgl. Ebling, T., Leitbild - Erste Überprüfung, Polizeikurier, März 2000 Seite 6

13 Die Kausalität zwischen Leitbild und Veränderungen war nur schwer messbar, bzw. nicht deutlich zu erkennen. Die Umsetzung des Leitbildprozesses wurde stark abhängig vom Persönlichkeitsprofil und Alter der einzelnen Mitarbeitern und Dienstvorgesetzten gesehen. Es wurde geäußert, dass keine Identifikation mit den Leitbildsätzen erfolgt ist. Der Inhalt wurde überwiegend als selbstverständlich von den Mitarbeitern vorausgesetzt. Für die Zukunft gaben diese Befragten an, dass sie ihr eigenes Verhalten nicht verändern würden, da die Ziele des Leitbildes bereits verinnerlicht seien. Langfristige Veränderungen hinsichtlich der Verbesserung des Arbeitsklimas, der Kollegialität und als Druckmittel für Vorgesetzte wurden für möglich gehalten. Es wurde jedoch befürchtet, dass der Prozess stecken bleiben könnte. Generell waren die Befragten bereit, nochmals am Leitbildprozess mitzuwirken. Der Kosten- und Zeitaufwand wurde unterschiedlich bewertet, wobei Vorgesetzte den Aufwand als verhältnismäßig ansahen, die Basis eher weniger. 9 Das Ergebnis und den Interviewleitfaden der Arbeitsgruppe nutzten wir als grundlegende Informationen zum Einstieg in unser Thema. Die Erkenntnisse waren uns wichtig, insbesondere für die Erarbeitung unseres Fragebogens und zur Aufstellung unserer Hypothesen. Natürlich war für uns eine Durchführung von Interviews in zehn Wochen zu arbeitsintensiv, außerdem wollten wir unsere Projektstudie flächendeckend über das gesamte Land erstrecken, so dass wir uns für eine Befragung in Form einer repräsentativen Stichprobe entschieden haben. 2.2 Leitbilder bei den Polizeien in Deutschland Zu Anfang der Projektstudie versuchte die Projektgruppe bei verschiedenen Institutionen Informationen zum Thema Leitbild und Evaluation zu bekommen. Im Gespräch mit anderen Bundesländern versuchten wir ebenfalls Informationen zu gewinnen. Wir Informierten uns über andere Leitbilder und fragten nach, ob schon mal eine solche Evaluation eines Leitbildes in einem anderen Bundesland durchgeführt worden war. Hier mussten wir allerdings feststellen, dass Rheinland-Pfalz das erste Bundesland war, dass eine solche Evaluation durchführte. Die Polizei in Hessen hat ein Leitbild ähnlich wie Rheinland-Pfalz entwickelt, jedoch noch keine Evaluation durchgeführt. Das Leitbild in Sachsen- Anhalt befindet sich noch in der Erstellungsphase. Eine frühzeitige Evaluation des Leitbildprozesses ist aber auch dort bereits angedacht. Jedoch beschränkt sich die meiste Aufmerksamkeit bis jetzt auf die eigentliche Erstellung des Leitbildes, so dass wir von hier für unsere Evaluation keine neuen Hinweise gewinnen konnten. Das Land Nordrhein-Westfalen hat allgemein für die Öffentliche Verwaltung ein Leitbild entwickelt. Speziell für die Polizei wurde kein eigenes Leitbild entwickelt. Auf einzelnen Dienststellen haben sich aber vereinzelt Dienstgruppen oder Abteilungen ein Leitbild im kleinen gegeben. Eine Evaluation steht dort bisher nicht zur Debatte. Auch in Baden - Württemberg ist eine Evaluation des Leitbildes nicht geplant. Das Leitbild existiert dort zwar schon seit mehreren Jahren, eine Überprüfung im Sinne einer Evaluation ist aber wie schon erwähnt nicht angedacht. Auch das Bundesministerium des Inneren, Abteilung BGS hat sich ein Leit- 9 vgl. Projektbezogene AG der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, Strategisches Personalmanagement, Leitbild als Grundlage, Berichte zur Befragung und deren Auswertung, im Jahre 2000, Speyer, unveröffentlichtes Manuskript Seite 7

14 bild gegeben. Dort hatte man sich schon Gedanken gemacht, wie eine Evaluation durchgeführt werden könnte. Eine Umsetzung erfolgte bisher jedoch nicht. 2.3 Mitarbeiterbefragung bei der BASF Um Informationen zum Thema Evaluation eines Leitbildes zusammenzutragen, hatte unsere Projektgruppe zunächst versucht, Kontakt mit anderen Bundesländern aufzunehmen, um zu erfragen, ob die Polizeien dieser Bundesländer sich ein Leitbild gegeben haben. Wir erfragten, ob angedacht worden sei, nach einer gewissen Zeit zu überprüfen, ob die bis dahin gesetzten Ziele erreicht worden sind. Leider wurde dieser Evaluierungsprozess nur von sehr wenigen Länderpolizeien bei der Erstellung des Leitbildes angedacht. Dort wo eine Evaluation geplant ist, sei man allerdings noch nicht so weit. Somit wäre Rheinland-Pfalz das erste Bundesland, das sich mit dieser Materie beschäftigt. Wir überlegten uns nun, welche größeren Unternehmen der freien Wirtschaft sich ein Leitbild gegeben haben könnten. Über das Internet fragten wir, unter anderem, bei der Firma Siemens in München und der BASF in Ludwigshafen an. Da diese Firmen bereits seit Jahren mit Leitbildern arbeiten, zeigten sie sich sofort bereit uns bei unserem Projekt zu unterstützten. Daraufhin folgten wir einer Einladung der BASF nach Ludwigshafen. Frau Dipl.-Kauffrau Almut H. Rother, von der BASF Aktiengesellschaft, ZOA/CR Corperate Identity Research, Cooperate Image and Issues, sowie einer ihrer Mitarbeiter waren bereit, uns in einem persönlichen Gespräch Antworten auf unsere Fragen zu geben. Zunächst schilderten wir den Entstehungsprozess unseres Leitbildes. Dann erklärten wir den Auftrag der Projektstudie und unsere Idee der Umsetzung mit Hilfe eines Fragebogens. Im folgenden Gespräch ging es in der Hauptsache um den Inhalt und die Form eines Fragebogen sowie sich an unser Projekt anschließende Maßnahmen. Ein wichtiger Schritt zu Beginn der Erstellung eines solchen Fragebogens sei die Ü- berlegung, was überhaupt messbar ist. Hier erhielten wir erneut die Information, dass es nur möglich ist, bereits abgeschlossene Dinge abfragen zu können. Somit würden die erst vor kurzem angelaufenen Leitbildzirkel, also die Umsetzungsphase, bei unserer Befragung ausscheiden. Bezüglich des Informationsflusses, wäre es u.a. wichtig festzustellen, welche Zielsetzungen des Leitbildes trotz der Informationsveranstaltungen noch nicht bei den Mitarbeitern angekommen sind. Eine Frage zur Feststellung der Akzeptanz wäre beispielsweise, ob das Leitbild Thema von Gesprächen auf den Dienststellen ist. Wichtig für das Verständnis sei auch die Frage, ob flankierende Maßnahmen zum Leitbild als solche bekannt sind. Interessant wäre zusätzlich die Betrachtung, ob es bezüglich der Akzeptanz und des Verständnisses des Leitbildes Unterschiede zwischen Führungskräften und der Basis gibt. Da bisher noch kein Mitglied unserer Projektgruppe sich näher mit dem Thema Umfragen und Entwicklung eines Fragebogen beschäftigt hatte, interessierte uns vor allem wie man einen Fragebogen erstellt, welchen Umfang er haben darf und wie viele Fragebögen man in der Kürze der vorgegebenen Zeit auswerten kann. Man sagte uns, dass ein solcher Fragebogen max. aus zwei Seiten bestehen sollte und etwa 50 Fragen beinhalten kann. Alles was darüber hinausgehe, werde nicht mehr bereitwillig ausgefüllt. Die entworfenen Fragen sollten auf ca. drei Hypothesen beruhen. Seite 8

15 Im Laufe des Gespräches zeichnete sich ab, dass auf eine solche Umfrage auch Konsequenzen folgen müssen. Ansonsten würde man abstumpfen, und die Bereitschaft an einer Befragung teilzunehmen würde sinken. Falls sich bei der Befragung herausstellen sollte, dass weiterer Informationsbedarf besteht, sollte ganz gezielt an dieser Stelle gehandelt werden, denn die Implementierung sei ein ständiger Prozess. Da es bei der BASF üblich ist, in regelmäßigen Abständen eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen, gab man uns den Rat, den Fragebogen so aufzubauen, dass er aus einem Kernbereich bestehen sollte, um den status quo zu erfragen. Dieser Teil des Fragebogens könnte dann auch für spätere Umfragen beibehalten werden. Daran anschließen müsste sich ein diagnostischer Teil, um Hintergründe zu erforschen. 3 Datenerhebung 3.1 Hypothesenbildung Für die Entwicklung unseres Fragebogens war es zunächst notwendig festzulegen, welche Themengebiete überhaupt abgefragt werden sollten. Unsere erste Orientierungshilfe war die Umfrage der Studentinnen und Studenten aus Speyer. Mit Hilfe der Unterlagen der Kommission Innere Führung konnten wir uns einen Ü- berblick über die Arbeit der vier Arbeitsgruppen der Kommission Innere Führung verschaffen. Aus diesem Grund beschäftigten wir uns zunächst mit den Phasen der Leitbilderstellung. Diese unterteilten sich in: 1. Infophase I 2. Workshops 3. Infophase II 4. Leitbildzirkelphase Da zu Beginn unseres Projektstudiums die Leitbildzirkelphase erst drei Monate lief, beschlossen wir mit unseren Fragen nicht auf Verhaltensänderungen abzustellen, sondern orientierten uns in erster Linie an den ersten drei Phasen. Die Kommission Innere Führung formulierte in ihrem Abschlussbericht Teilziele für die einzelnen Phasen. Ziel der ersten Phase war es, alle Bediensteten mit dem Leitbildgedanken vertraut zu machen und die Notwendigkeit engagierter Mitarbeit aufzuzeigen. In der zweiten Phase sollte ein stabiler Konsens geschaffen werden und die Identifikation mit dem Leitbild gesteigert werden. Die dritten Phase hatte das Ziel, durch die Präsentation des erstellten Leitbildes die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Aus dem Interviewleitfaden der Studentinnen und Studenten aus Speyer, dem Abschlussbericht der Kommission Innere Führung, und unter Berücksichtigung, dass Seite 9

16 die Phase vier des Leitbildprozesses gerade erst angelaufen war, entwickelten wir folgende fünf Hypothesen: 1. Das Leitbild wurde auf Grund der guten Informationen von allen verstanden. Mit dieser Hypothese sollte überprüft werden, ob der Inhalt der Informationsveranstaltungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch wirklich angekommen sind und ob sie sich noch daran erinnern können. 2. Das Leitbild wird akzeptiert, und die Bediensteten stehen dem Leitbild positiv gegenüber. Mit dieser Hypothese sollte überprüft werden, wie die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber dem Leitbild ist. 3. Die Bediensteten stehen den Leitbildzirkeln positiv gegenüber. Hier war nach der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber den Leitbildzirkeln gefragt. 4. Führungskräfte stehen dem Leitbild aufgeschlossener gegenüber als die Basis. Bei dieser Hypothese vermuteten wir, dass die Akzeptanz und Aufgeschlossenheit mit steigendem Laufbahnabschnitt zunehmen könnte. 5. Flankierende Maßnahmen sind als solche nicht transparent gemacht worden. Da wir festgestellt haben, dass der Leitbildprozess der Polizei Rheinland-Pfalz nicht nur aus der Erstellung des Leitbildes und seiner Umsetzung in Leitbildzirkeln besteht, sondern auch in anderen Bereichen Handlungsbedarf besteht, wollten wir feststellen, ob diese flankierenden Maßnahmen auch bei den Mitarbeitern bekannt sind. Auf dieser Grundlage entwickelten wir Fragen, die die Hypothesen bestätigen sollten, aber auch widerlegen könnten. Diese Fragen wurden in einem vierseitigem Fragebogen formuliert. Sie wurden anschließend den Bediensteten ausgewählter Dienststellen zur Beantwortung ausgehändigt. 3.2 Die Erstellung eines Fragebogens Wir hatten uns entschieden, unsere Informationen durch einen Fragebogen zu erheben. Diese Variante erschien uns sinnvoller als die Durchführung von Interviews, da wir so durch geringeren Zeitaufwand wesentlich mehr Personen erreichen, und die Befragung auch flächendeckender durchführen konnten. Wir hatten das Ziel, eine repräsentative Stichprobe zu ziehen. Eine Durchführung in Form von Interviews erschien uns jedoch aus personellen und zeitlichen Gründen nicht möglich. Der Fragebogen wurde nach folgenden Themen strukturiert: Zu Ihrer Person Zum Leitbild Ihre persönliche Meinung Zu den Leitbildzirkeln Mit unseren Fragen wollten die fünf Hypothesen überprüfen. Die Fragen im ersten Abschnitt unseres Bogens Zum Leitbild beziehen sich überwiegend auf die Hypothesen 1 und 2, sprich Das Leitbild wurde von allen verstanden und Das Leitbild wird akzeptiert und man steht dem LB positiv gegenüber. Daher erfragten wir zunächst einfach, ob die Befragten an Informationsveranstaltungen teilgenommen ha- Seite 10

17 ben, und ob sie sich gut informiert fühlen. Es erschien uns auch wichtig, wie die Bediensteten über das Leitbild (LB) unterrichtet wurden, wie es im täglichen Dienst präsent ist, ob sie Berichte polizeiinterner Medien über das LB lesen, und ob sie wissen, bei wem sie sich über das LB informieren können. Aufgrund dieser Fragen wollten wir insbesondere Mängel und Verbesserungsvorschläge erarbeiten. Mit der Frage 10 im ersten Abschnitt Was trifft Ihrer Meinung nach zu? wollten wir in Form eines Quiz feststellen, wie gut die Bediensteten wirklich informiert sind. Mit der Frage 11, in der danach gefragt war, wo die Kommission Innere Führung noch handelt, wollten wir erfahren, ob die flankierenden Maßnahmen transparent gemacht worden sind. Diese Frage sollte der Belegung unserer gleichlautenden Hypothese 5 dienen. Mit den Fragen unter dem zweiten Abschnitt Ihre persönliche Meinung wollten wir insbesondere unsere Hypothese 2 Das LB wird akzeptiert, und die Bediensteten stehen dem LB positiv gegenüber belegen. Dieser Abschnitt enthält überwiegend Meinungs- und Einstellungsfragen, wie z. B. ob die Befragten das Leitbild oder Workshops für sinnvoll halten. Wichtig war uns auch zu erfahren, was die Bediensteten mit der LB-Broschüre gemacht haben. Denn besonders mit dieser Frage konnten wir erkennen, ob die Personen dem LB positiv gegenüber stehen oder nicht. Die Frage nach den Kosten erschien uns deshalb interessant, da damit zum einen belegt werden konnte, dass die Bediensteten nicht über die Kosten informiert sind, und zum anderen, dass sie sich vielleicht deshalb nicht mit dem LB identifizieren, weil sie die Kosten für zu hoch halten. Im dritten Abschnitt Zu den Leitbildzirkeln plazierten wir die Fragen, die die Hypothese 3 Wir stehen den Leitbildzirkeln positiv gegenüber überprüfen sollten. Die Fragen dienten auch dazu, die Hypothese der Akzeptanz zu überprüfen und teilweise auch die Hypothese der guten Information. Zunächst sollte allgemein gefragt werden, ob bereits Leitbildzirkel (LBZ) stattgefunden haben und ob die Befragten teilgenommen haben. Dann waren uns auch hier Meinungsfragen, wie Sind LBZ Ihrer Meinung nach geeignet, Probleme zu lösen? Oder...die Kommunikation auf der Dienststelle zu verbessern? wichtig. Besonders interessiert waren wir an den Ergebnissen der Fragen, was der Leser für einen LBZ zurückstellen würde, oder warum er bisher noch nicht teilgenommen hat. Denn dadurch konnten wir erfahren, ob es an der inneren Einstellung oder am Arbeitsumfeld liegt, dass die Teilnahmebereitschaft bisher nicht so hoch ist. Mit den Fragen, ob der Vorgesetzte die Termine von LBZ bei der Arbeitseinteilung berücksichtigt, ob Führungskräfte dem LB aufgeschlossener gegenüberstehen als die Basis, und wie die Vorgesetzten die Teilnahme an Leitbildzirkeln sehen, wollten wir die Hypothese 4 Führungskräfte stehen dem LB aufgeschlossener gegenüber als die Basis überprüfen. Außerdem überprüften wir diese Hypothese durch den Vergleich der Antworten der Vorgesetzten und Mitarbeiter, bzw. der verschiedenen Laufbahnabschnitte. Denn diese Informationen erlangten wir durch den Personalteil am Ende des Bogens. Dieser vierte und letzten Abschnitt beinhaltete somit Fragen Zu Ihrer Person. Wir orientierten uns bei diesen Fragen an der Mitarbeiterbefragung Jedoch konnten wir auf einige Fragen, wie z. B. nach dem Geschlecht verzichten, da diese für unser Thema nicht relevant waren. Für uns war die Unterscheidung zwischen Schutzpolizei Kriminal und Verwaltungsbeamten, sowie Angestellten und Arbeitern für die Auswertung von einigen Fragen relevant. Jetzt war noch zu überlegen, welche Antwortmöglichkeiten wir dem Befragten zur Auswahl geben. Wegen der Auswertung entschieden wir uns gleich zur Variante der Ankreuzfragen. Der Leser sollte die Möglichkeit zwischen ja, nein und weiß nicht erhalten. Bei mehreren Fragen boten wir auch eine Auswahl verschiedener vorgege- Seite 11

18 bener Antwortmöglichkeiten, wobei Mehrfachnennungen möglich waren. Auf eine Antwortmöglichkeit in Form einer mehrfach abgestuften Skalierung verzichteten wir ebenfalls unter dem Aspekt der schwierigeren Auswertung. Dennoch entschieden wir uns am Schluss des Fragebogens noch ein Freitextfeld einzufügen, damit die Befragten uns hier nochmals seine Meinung oder besondere Anregungen schildern konnte. Auf diese Art konnten wir noch interessante Informationen gewinnen, die wir gesondert auswerteten. Die Ergebnisse sind in der Anlage 8.4. Freitextfelder dargestellt. Die einzelnen Fragen wurden nach dem Sinn den einzelnen Überschriften zugeordnet. Auch die Antwortmöglichkeiten sollten ein einheitliches Bild ergeben. Dies sollte dem Leser die Beantwortung der Fragen leichter machen. Wir fertigten aus den insgesamt vier Seiten einen zusammengehörenden DIN-A-3-Bogen. Unser Fragebogen sollte übersichtlich sein. Einen Abdruck des Fragebogens ist in der Anlage unter Ziffer 8.2 zu finden. 3.3 Berechnung der Anzahl der Fragebögen Unser Ziel war es, eine repräsentative Stichprobe aller Bediensteten der Polizei Rheinland-Pfalz zu ziehen und dabei ein breites Spektrum an Mitarbeiter zu befragen. Somit war die erste Maßgabe, alle Behörden und Einrichtungen der Polizei Rheinland-Pfalz mit in unsere Umfrage zu integrieren. Als zweites Kriterium waren dann die einzelnen Mitarbeitersparten für uns relevant, da neben Schutzpolizei und Kriminalpolizei auch Verwaltungsbeamte, Angestellte und Arbeiter beschäftigt sind. Hier stellte sich auch das Problem, wie wir unsere Fragebögen landesweit in einem der Realität herrschenden Beschäftigungsverhältnis austeilen können. Um diese Daten zu ermitteln, stützten wir uns zu einem auf die 1996 durchgeführte Mitarbeiterbefragung (MAB) und aktuelle Beschäftigungszahlen des Ministerium des Inneren und für Sport (ISM). Da die Mitarbeiterbefragung auch alle Sparten der Mitarbeiter abdeckte und eine hohe Beteiligung aufwies (> 60 %), waren diese Daten für uns sehr wichtig. Aus dem ISM waren die Beschäftigungsdaten nach Dienststellen aufgeschlüsselt. Auch diese Zahlen waren hinterher für die Auswahl wichtig. Die Daten aus der Mitarbeiterbefragung deckten sich größtenteils mit den Zahlen des ISM. Bei der Mitarbeiterbefragung waren 3,8 % der zurückgesandten Fragebögen ohne ausgefüllten Personalteil. Diese 3,8 % wurden von uns gleichmäßig auf die 5 Sparten aufgeteilt und auf volle Zahlen aufgerundet. Somit haben wir einen landesweiten Beschäftigungsschlüssel erstellt. Seite 12

19 Nach dem diese Zahlen als Matrix feststanden, mussten wir die endgültige Anzahl der auszuteilenden Fragebögen festlegen. Die gestaltete sich als äußerst schwierig, da wir keinerlei Erfahrungswerte in den Themenbereichen Umfragen und Datenauswertung hatten. Nach einigen beratenden Gesprächen mit Frau PsyR'in z. A. Telser einigten wir uns darauf, dass die kleinste Beschäftigtengruppe (Verwaltungsbeamte mit ca. 3 %) mit mindestens 8 auswertbaren Fragebögen bedacht werden soll, um nach unserer Meinung ein repräsentatives Ergebnis vorweisen zu können. Es ging uns hier nicht alleine um den repräsentativen Anteil aus der tatsächlichen Beschäftigungsanzahl der Sparte, sondern vor allem darum, dass hier auch einzelne unterschiedliche Antworten noch für sich repräsentativ auswertbar sind. Durch persönliche Fragebogenübergabe und Ansprache hofften wir auf einen Rücklauf, ähnlich der Mitarbeiterbefragung, von ca. 2/3. Damit mussten wir an die Verwaltungsbeamte bei einkalkuliertem Rücklauf mindestens 12 Fragebögen austeilen. Nach dieser Maßgabe richteten sich auch die anderen Hochrechnungen. Letztendlich einigten wir uns auf eine Gesamtausgabe von 450 Fragebögen, da dies eine für uns noch auswertbare Dimension darstellte. Somit lag folgender Fragebogenverteilungsplan vor: auszuteilen Schutzpolizei Kripo Verwaltungsbeamte Angestellte Arbeiter Fragebögen Anteil i. d. Polizei 67 % 16 % 3 % 10 % 4 % Diese Zahlen lagen als Richtwert vor, der möglichst eingehalten werden sollte. Es war uns natürlich klar, dass es durch diverse Möglichkeiten, dienstliche und persönliche Belange sowie höherer Gewalt, unvermeidbare Abweichungen geben konnte. Um verschiedene Eventualitäten abzudecken, druckten wir außerdem 80 Fragebögen als Reserve mehr. 3.4 Auslosung der Dienststellen Nachdem die endgültigen Zahlen für die auszuteilenden Fragebögen feststanden, mussten wir uns darauf einigen, wie wir die Auswahl der Dienststellen durchführen sollten. Oberste Direktive war natürlich das Zufallsprinzip. Anhand der Beschäftigungsdaten des ISM wurde uns deutlich, wie viele Unterschiede es in Bezug auf Mitarbeiteranzahl und sparten auf den Dienststellen im ganzen Land verteilt gab. Deswegen entschlossen wir uns, eine Klumpenstichprobe als Losverfahren für die Dienststellen einzusetzen. Wichtig war uns, dass alle fünf Polizeipräsidien möglichst gleichmäßig vertreten waren. Um dies zu gewährleisten, teilten wir zuerst alle Präsidien in ihre Direktionen auf und zogen dann im Losverfahren aus jedem Präsidialbereich eine Direktion. Das selbe Verfahren wurde bei dann bei den einzelnen Dienststellen der ausgelosten Direktionen angewandt. Seite 13

20 Zu beachten ist, dass das Landeskriminalamt, die Bereitschaftspolizei, die Landespolizeischule sowie die Wasserschutzpolizei gesondert betrachtet werden mussten. Das LKA als Einrichtung war fest als Dienststelle gesetzt, ebenso die LPS und die Bepo. Aus den existierenden verschiedenen Abteilungen der Bepo wurden zwei gelost, bei der LPS war es der Standort Flughafen Hahn. Genauso wurde das Verfahren bei der WSP angewandt, die anteilig mit einer Dienststelle vertreten war. Anhand der Beschäftigungsdaten des ISM haben wir mit unserem Schlüssel die bei diesen Behörden und Einrichtungen zu Befragenden anteilig berechnet. Die dort Angehörigen bekamen aber keine Sonderstellung für die Auswertung, sondern wurden in die fünf Mitarbeitersparten integriert. Dies ist richtig und logisch, da sie auch anfangs in der Schlüsselerstellung als eben solche erfasst waren. Die für diese fest ausgerechnete Anzahl von Fragebögen wurde somit von der Gesamtzahl der an die einzelnen Sparten auszuteilenden Fragebögen abgezogen. Die Schutzpolizisten der WSP, LPS und Bepo zählten dabei zur Schutzpolizei, die Kriminalbeamten des LKA und der LPS zur Kriminalpolizei. Die dort angehörigen Verwaltungsbeamten, Angestellte und Arbeiter zählten als solche auch. Die PASt, PHuSt und andere Dienststellen mit Spezialaufgaben wurden mit den sonstigen Dienststellen normal in der ihr zugehörigen Direktion ausgelost. Anzumerken ist hierbei, dass bei dem PP Rheinpfalz zuerst die PD Neustadt per Los gezogen wurde. Im Gespräch mit dem Dienststellenleiter der PD Neustadt wurden jedoch Bedenken geäußert. Er wies uns darauf hin, dass die PD Neustadt zusammen mit der PD Landau bereits in einem Versuch mit der Universität Landau eine Umfrage zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter vor kurzem durchgeführt hätte. Die Ergebnisse der Umfrage sollten erst 2-3 Wochen nach unserer Befragung bekannt gegeben werden. Aus Sorge darüber, dass eventuell eine Umfrage - Verdrossenheit einsetzen könnte ( nicht schon wieder... ), und so das Ergebnis der Evaluation verfälscht werden könnte, wurde auf eine Umfrage in Neustadt verzichtet. Statt dessen wurden in der PD Ludwigshafen zwei neue Dienststellen per Los gezogen. Durch dieses Verfahren wurden ausgewählt: PP Koblenz PD Neuwied PI Neuwied KI Neuwied PI Linz PP Trier PD Trier PI Birkenfeld PI Saarburg PI Idar-Oberstein KI Idar-Oberstein PP Mainz PD Bad Kreuznach PI Bad Kreuznach KI Bad Kreuznach PI Kirn PI Bingen PP Rheinpfalz PD Ludwigshafen PI Frankenthal PI Speyer Seite 14

21 PP Westpfalz PD Kaiserslautern PI 2 Kaiserslautern PAST Kaiserslautern KI Kaiserslautern Landespolizeischule Standort Flughafen Hahn Bereitschaftspolizei Wittlich, Mainz Wasserschutzpolizei WSP St. Goar Landeskriminalamt in Mainz 3.5 Vorgehensweise bei der Befragung Wir teilten uns nach der Auslosung in drei Teams für jeweils einen unterschiedlichen Landesbereich ein. Jedes Team bekam eine unterschiedliche Anzahl an Fragebögen zugeteilt, die nach den Beschäftigungsdaten des ISM auf den zugelosten Dienststellen zu erfüllen waren. Die Maßgabe war, mit den 450 Fragebögen eine repräsentative Klumpenstichprobe zu ziehen. Für alle Eventualitäten bekam jedes Team 17 Fragebögen als Reserve mit, weitere 30 wurden zentral aufbewahrt. Unsere Teams besuchten die gelosten Dienststellen vom bis zum Auf den Dienststellen wurden nur die Personen befragt, die zum Zeitpunkt der Befragung anwesend waren. Diejenigen, die uns über den Weg liefen wurden spontan angesprochen und ihre Spartenzugehörigkeit vermerkt. Nur so war es zu gewährleisten, dass auch bei der Fragebogenverteilung unser festgelegter Spartenschlüssel eingehalten werden konnte. Die Mitarbeiter auf den Dienststellen hatten (nach dem Ansprechen) die Möglichkeit, Fragen über diese Aktion an das jeweilige Team zu stellen. So war es möglich, den Kollegen unser Anliegen direkt zu erklären und eventuellen Missverständnissen entgegenwirken. Dadurch erhofften wir uns eine höhere Mitarbeit und somit auch eine höhere Rücklaufquote. Nach Aushändigung eines Fragebogens zogen sich die Teams wieder zurück um eine Beeinflussung der Kollegen und Kolleginnen, sei sie positiver oder negativer Natur, ganz auszuschließen. Wir wollten niemanden in seiner Meinung beeinflussen und unsere Wertneutralität auch nach außen hin bewahren. Die ausgefüllten Fragebögen konnten auf der Dienststelle dann entweder in eine spezielle Sammelbox eingeworfen werden, die wir in Absprache mit den Mitarbeitern an einem zentralen Ort aufstellten, oder sie wurden persönlich von den Kollegen der Projektgruppe wieder eingesammelt. Jedes Team war hier in seinem Handeln frei, wichtig war nur die Nichteinflussnahme. Dadurch konnten wir flexibel auf die unterschiedlichen Bedingungen reagieren und die zusätzliche zeitliche Belastung durch unsere Umfrage bei den Dienststellen minimieren. Wir bemühten uns, den reguläre Dienstbetrieb möglichst wenig zu beeinflussen. Dementsprechend verbrachten die Teams teilweise den gesamten Tag auf einer Dienststelle, befragten drei Dienststellen im Wechsel oder fuhren eine Dienststelle mehrfach an. Gleiches gilt auch für das Wiedereinsammeln der Fragebögen. Seite 15

22 Da viele der Fragebögen direkt nach der Befragung wieder mitgenommen werden konnten, hatten wir schon nach drei Tagen die Möglichkeit hochzurechnen. Daraufhin verständigten wir uns, auch die Reservefragebögen nach dem Zufallsprinzip möglichst gleichmäßig mit auszuteilen, um noch mehr Beschäftigte zu erreichen. Bereits nach den ersten drei Tagen konnten wir eine erstaunlich hohe Rücklaufquote verzeichnen. 3.6 Statistik und Rücklauf der Fragebögen Nach erfolgter Auszählung konnten wir insgesamt 526 ausgeteilte Fragebögen verzeichnen. Durch das Zufallsprinzip sind wir allerdings etwas von unserem Verteilungsschlüssel abgewichen. Die Rücklaufstatistik ist mit ca. 75 % recht hoch und deutet darauf hin, dass sich die Mühe einer persönlichen Ansprache und Problemkonfrontation auszahlt. Wir konnten in den meisten Beschäftigungssparten einen Rücklauf über unseren Erwartungen verzeichnen. Lediglich die Angestellten und die Arbeiter ließen uns einen geringeren Rücklauf zukommen. Die Rücklaufdaten wurden in folgender Tabelle aufgelistet: verteilte Fragebögen Rücklauf Fragebögen Rücklauf Prozent 313 = 59,5 % Kripo Verw. - Beamte 108 = 20,5 % 14 = 2,7 % Schutzpolizei Angestellte 59 = 11,2 % Arbeiter 32 = 6,1 % keine Angaben Gesamt / ,6 % 77,8 % 71,4 % 59,3 % 37,5 % 1,7 % 74,7 % Die Verlagerung von Anteilen der einzelnen Mitarbeitersparten war eine logische Konsequenz daraus resultierend, dass bei einigen Behörden und Einrichtungen ein weit geringer Anteil von Tagdienstbeschäftigten anzutreffen waren. Sie indizieren ein korrektes Vorgehen innerhalb unserer gewählten Zufallsbegegnung. Auffällig ist bei der Rücklaufstatistik, dass die Schutz- und Kriminalpolizei nahezu i- dentische Rücklaufquoten haben. Dem entgegen haben die Angestellten zwar beinahe die angestrebten 2/3 erreicht, fallen aber trotzdem hinter dem Durchschnitt zurück. Am ausdrucksstärksten ist der Rücklauf der Arbeiter, der gerade einmal ein gutes Drittel ausmacht, also ca. die Hälfte von dem Erwarteten. Lediglich 1,7 % aller ausgeteilten Fragebögen kamen ohne ausgefüllten Personalteil zurück, deren Daten aber bis auf den Personalteil vollständig auswertbar waren. Hier scheint ein gewisses Misstrauen gegenüber der zugesicherten Anonymität geherrscht zu haben. Da diese 9 Beschäftigten dennoch den Willen zur Meinungsäußerung durch Beantworten der anderen Abschnitte kund taten, wurde den auswertbaren Daten dieser Fragebögen jedoch voll Rechnung getragen. Seite 16