Situative Ansätze 170

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1 Situative Ansätze 170

2 Ausgangspunkt historische Wurzeln Zweifel an der These von Max Weber, dass die Bürokratie B die maximal effiziente Organisationsform sei. Einfluss des Kritischen Rationalismus Aufkommen der grosszahligen vergleichenden empirischen Organisationsforschung Kritik an der mangelnden Einbeziehung von unterschiedlichen Kontextbedingungen Kritik an der Verstehenden Methode Einfluss der Systemtheorie (system-funktionaler Ansatz) Unternehmung als offenes System,, das den Erfordernissen der Umwelt gerecht werden muss, um zu überleben Ansatz des methodologischen Holismus im Unterschied zum methodologischen Individualismus Nicht one best way, sondern one best way for each given situation 171

3 Hauptfragen Wie können k Organisationsstrukturen beschrieben und operationalisiert werden, um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen aufzeigen zu können? k Welche situativen Faktoren oder Einflussgröß ößen erklären ren eventuell festgestellte Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen? Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation- Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Effizienz der Organisation? 172

4 Forschungsprogramm!"# Je nachdem ob ein oder mehrere Situations- Kontextfaktoren analysiert werden: Monovariate Ansätze Multivariate Ansätze 173

5 Monovariate Ansätze a) Woodward: : Technologie und Organisationsstruktur b) Burns/Stalker Stalker: : Umwelt und Organisationsstruktur I c) Lawrence/Lorsch: Umwelt und Organisationsstruktur II 174

6 Woodward (1965): Technologie und Organisationsstruktur Technologie: Komplexität t der technischen Ausrüstung, stung, nicht Automatisierungsgrad Empirische Basis: 100 Industriebetriebe in South Essex 175

7 Burns/Stalker Stalker: : Umwelt und Organisationsstruktur I Umwelt: globaler Umweltbegriff, schliesst ein technologische Entwicklung Marktgegebenheiten Empirische Basis: 20 britische Unternehmen der Elektronik-Industrie Ergebnis: Gegenüberstellung der wichtigsten Merkmale mechanistischer und organischer Systeme/Strukturen (nächste Folie). Die beiden Strukturen sind als Pole eines Kontinuums gedacht. Situativer Determinismus: Nichts aus unseren Erfahrungen rechtfertigt die Behauptung, dass mechanistische Systeme auch unter Bedingungen der Stabilität durch organische zu ersetzen seien (Burns/Stalker Stalker) 176

8 Mechanistische Struktur Hoch: Zahlreiche und strenge Differenzierungen Hoch: Vorgegebene Methoden Mittel Durch Vorgesetzte Hierarchisch, auf Basis impliziter vertraglicher Bindung Spitze der Organisation Vertikal Anweisungen, Befehle Gegenüber der Organisation Merkmal Spezialisierung Standardisierung Orientierung der Org. - Mitglieder Konflikt-Lösung Kontrolle und Kommunikation Einordnung der übergeordneten Kompetenz Interaktion Kommunikations- inhalte Loyalität Organische Struktur Niedrig: Keine strengen Bindungen, relativ wenige unterschiedliche TätigkeitenT Niedrig: Individuen entscheiden über eigene Methoden Ziele Durch Interaktion Breit, auf der Basis gemeinsamer Vereinbarungen Nach Fähigkeiten F und fachlicher Kompetenz Lateral Vorschläge, Informationen Gegenüber Projekten, Gruppen Durch Stellung in Org. Prestige Durch persönlichen Beitrag 177

9 Lawrence/Lorsch: Umwelt und Organisationsstruktur II Umwelt: Struktur der zu erfüllenden Aufgabe (siehe unten) Empirische Basis: 10 Unternehmen, davon - 6 aus der Kunststoffindustrie - 2 aus der Verpackungsindustrie - 2 aus der Nahrungsmittelindustrie Ergebnis: Das Differenzierungs- und Integrationsmodell von Lawrence/Lorsch I. UMWELT (wird beschrieben als Struktur der zu erfüllenden Aufgabe) nach Inhalt (Produktion, Absatz, Forschung) nach dem Grad der zu berücksichtigenden Unsicherheit (bestimmt durch: Klarheit der Information, zeitliche Kontrollspanne, Sicherheit der kausalen Beziehungen) B II. SYSTEM: gekennzeichnet durch Formalisiertheit der Struktur Interpersonale Orientierung (personen( personen-,aufgabenorientiert) Zeitliche Orientierung (kurz-/langfristig Zielorientierung (gesamt/funktional) III. Je heterogener die UMWELTSEKTOREN sind, je höher h her muss der DIFFERENZIERUNGSGRAD im SYSTEM sein. IV. Je höher h her der DIFFERENZIERUNGSGRAD IM SYSTEM, je wichtiger werden Massnahmen der INTEGRATION. 178

10 Multivariate Ansätze a) Das Aston-Konzept 179

11 Das Aston-Konzept Aston-Gruppe: Interdisziplinäre re Forschergruppe an der Universität t Aston in Birmingham (UK) aus den Disziplinen Organisationswissenschaft Soziologie Psychologie Ergebnisse uneinheitlich oder trivial: 180

12 Kritik des situativen Ansatzes (1) Fehlender praktischer Gehalt Keine empirisch eindeutigen Ergebnisse Kriterien sind zu hoch generalisiert zu praktischen Konzeptionen wie funktionale/ divisionale/ / Matrix Strukturen werden keine Aussagen gemacht Fehlender theoretischer Gehalt keine theoretischen Interpretationen der empirischen Befunde Entscheidungsverhalten ist black box 181

13 Kritik des situativen Ansatzes (2) Die situativen Ansätze sind damit wie die ökonomischen Ansätze eine Wissenschaft vom Einfluss der Verhältnisse ltnisse,, allerdings ohne explizite Theorie ohne Berücksichtigung der Motivationsproblematik dafür r aber spezifischer auf einzelne Bedingungen der Koordination eingehend Sie thematisieren damit weder das Motivations- noch das Orientierungsproblem 182

14 Kritik des situativen Ansatzes (3) Theoretische Inadäquanz der implizit zugrunde gelegten Prämissen Massgeblichkeit der Organisationsstruktur für f r die Effizienz? Fit - Kriterium nicht zwingend, suboptimale Organisationsstrukturen werden nicht gnadenlos eliminiert The paradox is that just as the fit paradigm has gained credence, so it is loosing its usefulness. In a turbulent competitive environment the metaphor of fit breaks down (Evans/Doz 1992). Unbeeinflussbarkeit des Kontextes ( situativer( Determinismus )? Umwelt/Technologie sind endogenen Faktoren black box muss aufgefüllt werden Interpretative Ansätze 183

15 Konfigurative Strukturtypen von Mintzberg (vgl. Abbildungen 17 a c im Skript) Weiterentwicklung (1) 184

16 Weiterentwicklung (2) Unternehmerische Organisation 2. Maschinenbürokratie 3. Professionelle Bürokratie 4. Divisionalisierung 5. Adhocracy 185

17 Weiterentwicklung (3) Horses for Courses (vgl. Aufsatz von Ghosal/Nohria im Skript) S. 33 des Aufsatzes: Empirical results from a correlational analysis do not provide proof of a causal argument but they are useful to...these managers, if only to structure internal debate and discussions on organizational choices. 186