Studie: Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service

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1 2010 Studie: Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Situationsanalyse und Trendbeobachtung Center? Die Teamleiter in einem Service Center sind der wesentliche Leistungsfaktor für die zu erreichende Servicequalität und Produktivität. Die Teamleiterebene fungiert als Bindeglied zwischen Management, Personalplanern und Servicemitarbeitern. Teamleiter müssen die von oben vorgegebenen, anspruchsvollen Ziele umsetzen, die fachliche Kompetenz gewährleisten und die Servicemitarbeiter permanent motivieren. Was bewegt diesen Berufsstand im Jahr 2010? l.dosterschill

2 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 2 Herausgeber: CC Management Consulting GmbH Hansaallee Düsseldorf Tel.: +49(0) Fax.: +49(0) kontakt@cc-management.de Web: Geschäftsführer: Matthias Frede Sitz: Düsseldorf Handelsregister: Amtsgericht Düsseldorf HRB In Zusammenarbeit mit TGMC Management Consulting GmbH Hudtwalckerstraße Hamburg, dem Betreiber des Teamleiter-Portals clickyourjob.de. Copyright, 2010 Dieses Dokument ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zu einer ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum von CC Management Consulting GmbH. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis von CC Management Consulting GmbH zulässig.

3 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 3 Studienverantwortliche Matthias Frede Geschäftsführer CC Management Consulting GmbH Matthias Frede hat viele Jahre Erfahrungen im Kundenmanagement gesammelt, bevor er ein eigenes Unternehmen gründete. Der Diplom-Betriebswirt hat in Führungspositionen im Customer Service bei großen Kommunikationsanbietern gearbeitet sowie bei namenhaften Unternehmensberatungen verschiedene Projekte erfolgreich durchgeführt. Zu seinen Spezialgebieten gehören Customer Management-Strategien, Vertriebs- und Marketingberatung, Prozess-/ Organisationsberatung, Qualitäts- sowie Outsourcing-Management. Steffi Reinschild-Barzen Partner CC Management Consulting GmbH Steffi Reinschild-Barzen kann auf eine langjährige Berufserfahrung als Trainerin, Coach und Beraterin verweisen. Neben abgeschlossenen Ausbildungen in NLP, Transaktionsanalyse und Psychodrama ist sie zertifizierte DISG-Trainerin und seit dem Jahr 2001 Lehrbeauftragte an der Dualen Hochschule Mannheim im Fachbereich BWL-Dienstleistungsmarketing. Ihre thematischen Schwerpunkte sind Qualifizierungsmaßnahmen im internen und externen Customer Care-Umfeld, sowie Führungsentwicklung, Moderation und Coaching. Tatjana Voß Geschäftsführende Gesellschafterin TGMC Management Consulting Tatjana Voß war Verkaufsleiterin beim Hoppenstedt & Wolf Verlag sowie Call Center- und Human Ressources-Managerin bei ACC Telekommunikation. Seit 1999 ist sie Personalberaterin bei TGMC und besetzt dort hauptsächlich Managementpositionen im Call Center und im Dialogmarketing. Sie ist zusammen mit dem TGMC-Gründer Dr. Jan Thieme und mit Arwid Detlefs geschäftsführende Gesellschafterin der Personalberatung TGMC Management Consulting GmbH, und sie ist Geschäftsführerin der der TGMC-Tochtergesellschaft clickyourjob.de GmbH, die sich u.a. auf die Suche von Teamleitern im Call Center spezialisiert hat. Tatjana Voß ist in Deutschland die Personalberaterin mit der langjährigsten Expertise als Spezialistin für Call Center-Management. Kontakt: voss@tgmc.de

4 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 4 Inhaltsverzeichnis Studienverantwortliche Hintergrund und Ergebnisübersicht Informationen zu CC Management Consulting GmbH Informationen zu TGMC Management Consulting GmbH Zielsetzung der Studie Exkurs: Herausforderungen der Unternehmen Ergebnisübersicht Ergebnisse im Detail Teilnehmer und Teilnehmerstruktur Aufgaben und Ziele der Teamleiter Unternehmenskultur und die Einbindung der Teamleiter in die Organisation Managementverhalten und Führungsverständnis der Teamleiter Menschliche Aspekte im Arbeitsalltag des Teamleiters Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Arbeitsgebiet Glossar... 53

5 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Geschäftsfelder von CC Management Consulting GmbH... 8 Abbildung 1-2: Größte Herausforderungen 2010 (Top 5) Abbildung 1-3: Geplante Maßnahmen Abbildung 2-1: In welcher Branche sind Sie tätig? Abbildung 2-2: Wie viele Mitarbeiter führen Sie direkt? Abbildung 2-3: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound- Vorgängen nach Beschäftigten? Abbildung 2-4: Welche Tätigkeiten werden im Inbound vorwiegend verrichtet? Abbildung 2-5: Welche Tätigkeiten werden im Outbound vorwiegend verrichtet? Abbildung 2-6: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Telefon- und Schriftkontakten in Ihrem Bereich? Abbildung 2-7: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? : Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-9: Welche Aufgaben nehmen Sie als Teamleiter wahr? Abbildung 2-10: Das Management der Projekte führen Sie durch? Abbildung 2-11: Das Management der Projekte führen Sie durch? (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-12: Über Weiterbildungsmaßnahmen in Ihrem Team entscheiden Sie? 21 Abbildung 2-13: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Mitarbeiterdimension Abbildung 2-14: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Finanzdimension Abbildung 2-15: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Finanzdimension - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen Sie nicht? Auszug Finanzdimension Abbildung 2-17: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Leistungsdimension Abbildung 2-18: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Qualitätsdimension Abbildung 2-19: Woran wird Ihre Leistung gemessen? Abbildung 2-20: Wie oft telefonieren Sie noch selbst? Abbildung 2-21: Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind Ihnen sehr wichtig in Ihrer täglichen Arbeit? Abbildung 2-22: Welche Ziele verfolgen Sie als Teamleiter persönlich? Abbildung 2-23: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten zwei Jahren teilgenommen? Abbildung 2-24: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten zwei Jahren teilgenommen? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister)... 30

6 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 6 Abbildung 2-25: Wem sind Sie disziplinarisch unterstellt? Abbildung 2-26: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten? Abbildung 2-27: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-28: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt mittelmäßig/(sehr) schlecht? Abbildung 2-29: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt (sehr) gut? Abbildung 2-30: Welche Arten von Mitarbeitergesprächen führen Sie? Abbildung 2-31: Welchen Anteil hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers? Abbildung 2-32: Warum hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter einen sehr hohen Anteil am Gesamterfolg des Service Centers? Abbildung 2-33: Mit welchen dieser Schnittstellenfunktionen haben Sie regelmäßig Kontakt? Abbildung 2-34: Welche Anforderungen sollte Ihrer Meinung nach ein Teamleiter mitbringen? Abbildung 2-35: Welche Aussage kennzeichnet die Tätigkeit eines Teamleiters am ehesten? Abbildung 2-36: Aus welchem Grund sind Sie Teamleiter? Abbildung 2-37: Zu welchen Anteilen setzt sich die Agentenstruktur in Ihrem Bereich aus den folgenden Personengruppen zusammen? Abbildung 2-38: Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? Abbildung 2-39: Wie sollte Ihrer Meinung nach die Rekrutierung von Agenten ausgerichtet sein? Abbildung 2-40: Was wird in Ihrem Unternehmen in Bezug auf Teambildung getan? 43 Abbildung 2-41: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität? Abbildung 2-42: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-43: Wie hoch wäre Ihrer Meinung nach Ihr persönliches Potenzial zur Leistungssteigerung? Abbildung 2-44: Warum schätzen Sie Ihr Leistungssteigerungspotenzial mit 30% ein? Abbildung 2-45: Wie hoch schätzen Sie das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft ein? Abbildung 2-46: Warum bewerten Sie das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft als mittelmäßig? Abbildung 2-47: Wie wichtig ist Ihnen das Ansehen der Teamleiter in der Gesellschaft?... 49

7 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 7 Abbildung 2-48: Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? Abbildung 2-49: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? Abbildung 2-50: Was vermissen Sie aktuell an Ihrer Tätigkeit als Teamleiter? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) Abbildung 2-51: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten wünschen Sie sich genau?... 51

8 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 8 1. Hintergrund und Ergebnisübersicht 1.1 Informationen zu CC Management Consulting GmbH CC Management Consulting berät und unterstützt Unternehmen, die ihre Kundenbeziehungen entwickeln, ihre Potenziale nutzen und ihre Stellung auf dem Markt verbessern wollen. Wir sind spezialisiert auf Customer Care-Management und Dialogmarketing. Vertriebs- und Kundenbindungsmanagement vervollständigen unser Portfolio. Dabei legen wir besonderen Wert auf Effizienzsteigerungen. Unsere Erfolge gründen auf langjähriger Berufserfahrung, unternehmerischem Denken und der Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Zahlreiche Referenzen belegen dies. Als unabhängige und eigentümergeführte Unternehmensberatung verfolgen wir einen systemischen Beratungsansatz, der Mitarbeiter einbezieht und so Know-how im Unternehmen nutzt, ausbaut und Veränderungswiderstand reduziert. Durch langjährige Praxiserfahrung in Beratung und Linienfunktionen unterstützen wir unsere Kunden bei der Entwicklung von Strategien und Konzepten und setzen diese in innovative und praxiserprobte Lösungen um. Unternehmen und Konzerne vertrauen unserem Rat und unserer Kompetenz. Abbildung 1-1: Geschäftsfelder von CC Management Consulting GmbH Unser Leistungsspektrum gliedert sich in zwei Geschäftsfelder. Wir bieten Beratungsleistungen rund um Vertrieb, Marketing, Management und Organisation, Human Resources und Technologie. Qualitäts- und Business Monitoring, als auch Service und Vertriebsdienstleistungen komplettieren unser Portfolio. Wir besitzen langjährige Erfahrung im Training und Coaching von Teamleitern und anderen Führungskräften in Service Centern.

9 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Informationen zu TGMC Management Consulting GmbH TGMC ist seit 1994 als Personalberatung am Markt. Der Schwerpunkt der Tätigkeit ist die direkte Suche von Führungskräften und Fachkräften. TGMC hat sich in Deutschland führend auf die Suche von Managementpersonal für Dialogmarketing, Call Center und Distanzhandel spezialisiert. Die Berater von TGMC verfügen über eigene Managementerfahrung in diesen Bereichen. Weitere vertiefte Expertise besteht u.a. in der Managementsuche für Medien/Verlage, Finanzdienstleistung und kaufmännische Funktionen. Online- Präsenz: TGMC führt alle zwei Jahre den Großen Call Center Gehalts- und Karrierevergleich zusammen mit der Zeitschrift TeleTalk sowie regelmäßig weitere Gehaltsstudien für die digitale Wirtschaft und für die Dialogmarketing-Branche durch. Neben der direkten Personalsuche bietet TGMC die Vermittlung von Interimund Projektmanagern, Assessments und Audits sowie die Unterstützung beim Unternehmenskauf und Verkauf in den Kernkompetenzbereichen rund um das Dialogmarketing an. Zu TGMC gehört die Tochtergesellschaft clickyourjob.de GmbH, eine onlinegestützte Vermittlung für Teamleiter und Fachkräfte im Call Center.

10 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Zielsetzung der Studie Die Teamleiter in einem Service Center sind der wesentliche Leistungsfaktor für die zu erreichende Servicequalität und Produktivität. In einer Sandwichfunktion" fungiert die Teamleiterebene als Bindeglied zwischen Management, Personalplanern und Servicemitarbeitern. Teamleiter müssen die von oben vorgegebenen, anspruchsvollen Ziele umsetzen, die fachliche Kompetenz gewährleisten und die Servicemitarbeiter permanent motivieren. Insgesamt transferiert diese operative Führungsebene wichtige Ziele aus dem Unternehmen in das Tagesgeschäft. Diese schließen Kundenzufriedenheits-, Servicequalitäts- sowie Vermarktungsaspekte ein. Aus diesen Zusammenhängen heraus sollte die vorliegende Online-Befragung den Status quo zur derzeitigen Einbindung der Teamleiter zu unterschiedlichen Fragestellungen in Service Centern liefern. Zu dieser Studie wurden bei clickyourjob.de registrierte und weiterhin Teamleiter aus Inhouse- und Dienstleister-Contact Centern aller Branchen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz eingeladen.

11 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Exkurs: Herausforderungen der Unternehmen Die Marktsituation für Unternehmen war selten so stürmisch wie im Moment. Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. In der im Jahre 2009 von BBDO Consulting durchgeführten Studie Marketing-Erwartungen für das Wirtschaftsjahr 2010 identifizierten Führungskräfte von großen deutschen Wirtschaftsunternehmen ihre fünf wichtigsten Herausforderungen für das laufende Jahr. Abbildung 1-2: Größte Herausforderungen 2010 (Top 5) Aus diesen Zusammenhängen heraus ergeben sich drei wesentliche Erfolgsfaktoren, nämlich Ergebnis-/ Effizienzsteigerung Kundenbindung Experience/ Innovation Management Daraus ergeben sich verschiedene Maßnahmen, um die identifizierten Erfolgsfaktoren zu adressieren. Abbildung 1-3: Geplante Maßnahmen 2010 Dem Kundenservice kommt folglich bei der Erreichung der Unternehmensziele eine hohe Bedeutung zu, da dieser das maßgebliche Instrument bei der Verbesserung der Kundenbeziehung ist. Auch im Hinblick auf die Optimierung von Organisation, Prozessen und Qualität liefert dieser Bereich wertvolle Impulse. Die Teamleiter nehmen in ihrer Rolle als Vermittler zwischen Kundenberatern und Management eine zentrale Rolle in der Serviceorganisation ein und sind somit ebenfalls maßgeblich an der Erreichung der Unternehmensziele beteiligt.

12 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Ergebnisübersicht Sind Teamleiter für die zukünftigen Herausforderungen im Service Center optimal gerüstet? Die Ergebnisse der Teamleiterstudie deuten darauf hin, dass für die Tätigkeit als Teamleiter schwerpunktmäßig Führungs- und andere weiche Kenntnisse vorausgesetzt werden. Der Schulungs- und Weiterbildungsschwerpunkt liegt ebenfalls auf diesen Bereichen. Expertise über Zahlen, Daten und Fakten ist nicht bei allen befragten Teamleitern ausreichend vorhanden. Zum Teil fehlt auch das vollständige Verständnis finanzieller Kennzahlen, die zur Steuerung der Serviceeinheit und zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. Ohne dieses Wissen ist die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen im Service Center nicht einfach. Erhalten Teamleiter zu wenig gezielte Weiterbildung, um optimale Leistung bringen zu können? Zusätzlich zu nicht ideal ausgewählten Themen, bemängelt die Mehrheit der befragten Teamleiter sowohl die Anzahl als auch die Qualität von Weiterbildungen. Auch haben rund 12% der Teilnehmer in den letzten beiden Jahren keinerlei Schulungen erfahren. Dabei ist die kontinuierliche Schulung von Mitarbeitern unablässige Voraussetzung für den bestehenden Erfolg einer Serviceeinheit. Ist die Tätigkeit Teamleiter in der Gesellschaft schlecht angesehen? Etwa die Hälfte der befragten Teamleiter bewertet das Ansehen ihres Berufsstandes als mittelmäßig, ein Viertel sogar als gering oder sehr gering. Als Gründe wurden der geringe Bekanntheitsgrad des Berufsstandes und der damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten angegeben sowie die Tatsache, dass die Call Center-Branche unter einem schlechten Image leidet. Sind Teamleiter mit ihrem Beruf unzufrieden? Trotz vieler Kritikpunkte sind die Teamleiter mit ihrem Job zufrieden. Die gute Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, die vielfältigen und abwechslungsreichen Aufgaben und der enge Kontakt mit den Mitarbeitern sorgen für eine positive Grundstimmung bei diesem Berufsstand.

13 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Ergebnisse im Detail Im ersten Abschnitt dieser Auswertung erhalten Sie einen Überblick zur Struktur des Teilnehmerfeldes. Daraufhin folgen Aussagen zu Aufgaben und Zielen der befragten Teamleiter. Der dritte Abschnitt widmet sich der Unternehmenskultur und der Einbindung der Teamleiter in die Organisation, gefolgt von ihrem Management- und Führungsverständnis. Menschliche Aspekte im Teamleiter-Arbeitsalltag und Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Aufgabengebiet schließen diese Ergebnisübersicht ab. 2.1 Teilnehmer und Teilnehmerstruktur Branchenzugehörigkeit Im Befragungszeitraum vom 01. Februar bis zum 30. April 2010 wurden 168 komplett ausgefüllte Online-Befragungen realisiert, davon waren 141 Teilnehmer zum Ausfüllungszeitpunkt noch als Teamleiter tätig. Ein breites Teilnehmerfeld aus den verschiedensten Branchen hat sich an der Studie beteiligt. 42% der Teilnehmer sind bei Contact Center-Dienstleistern angestellt. Ebenfalls stark vertreten waren die Branchen Telekommunikation (16%), Bank- (14%), Versicherungswesen (9%) und Handel (6%). Sonstige enthalten unter anderem Softwarehersteller und IT-Dienstleister. Abbildung 2-1: In welcher Branche sind Sie tätig? (Basis: gesamte Stichprobe = 141 aktive Teamleiter; Angaben in %) Führungsspanne Im Hinblick auf die Anzahl der Mitarbeiter, die die Teamleiter direkt führen, fällt auf, dass die Mehrheit der Befragten zwischen 16 und 20 Mitglieder in ihrem Team verantwortet. Weiterhin gibt es besonders häufig große und mit-

14 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 14 telgroße Teams mit mehr als 26 und 11 bis 15 Kundenberatern respektive (jeweils 23% der Nennungen). Abbildung 2-2: Wie viele Mitarbeiter führen Sie direkt? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Verteilung Inbound zu Outbound Die Teilnehmer bescheinigen, dass ein Großteil der Kontakte vom Kunden an das Contact Center gerichtet wird (Inbound). Knapp drei Viertel der befragten Unternehmen haben einen Anteil von mindestens 75% oder höher an Inbound-Kontakten. Abbildung 2-3: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound- Vorgängen nach Beschäftigten? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %)

15 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 15 Tätigkeiten im Inbound Beratung der Kunden (73%), Reklamationsbearbeitung (71%) und Auskunftsleistungen (69%) sind die häufigsten Tätigkeiten im Inbound-Bereich bei den befragten Teamleitern. Sonstige Aufgaben schließen Buchhaltungsfragen, Gesprächsvermittlung, Migration, Sekretariatsdienste und Vertriebsunterstützung ein. Abbildung 2-4: Welche Tätigkeiten werden im Inbound vorwiegend verrichtet? (Basis: gesamte Stichprobe minus Nennung Outbound fast ausschließlich bei Frage Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound-Vorgängen nach Beschäftigten? ; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Tätigkeiten im Outbound Kundenbindungsmaßnahmen (35%), Service Calls bzw. Schreiben (25%) und Terminvereinbarungen (23%) sind die häufigsten Tätigkeiten in den Outbound-Bereichen der befragten Teamleiter. Sonstige Aufgaben enthalten Datenpflege, Forderungseintreibung, Lead Generierung im B2B-Umfeld und kampagnenbezogene Calls.

16 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 16 Abbildung 2-5: Welche Tätigkeiten werden im Outbound vorwiegend verrichtet? (Basis: gesamte Stichprobe minus Nennung Inbound fast ausschließlich bei Frage Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Inbound- und Outbound-Vorgängen nach Beschäftigten? ; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Verteilung zwischen Telefon- und Schriftkontakten 34% der befragten Teamleiter versorgen ausschließlich den Kontaktkanal Telefon und nur 3% ausschließlich den Schriftkanal. Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Telefon das dominante Medium bei den Befragten darstellt. Abbildung 2-6: Wie ist die ungefähre Verteilung zwischen Telefon- und Schriftkontakten in Ihrem Bereich? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %)

17 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 17 Organisationsform des Contact Centers 23% der befragten Contact Center sind in eine Cost Center- und 29% in eine reine Profit Center-Organisation eingegliedert. Weitere 16% der Befragten gaben an, ihre Serviceorganisation bestehe aus einer Mischform. Abbildung 2-7: Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Wurde angegeben, dass eine gemischte Organisationsform vorherrscht, so werden besonders Serviceleistungen und die Abwicklung von Reklamationen kostenfokussiert gesteuert. Im Ertragsfokus werden häufig Vertriebskampagnen, Produktberatung und Zusatzdienste betrachtet. Der Großteil der externen Dienstleister ist mittels einer Profit Center- Organisation organisiert, wobei bei Inhouse Centern die Cost Center-Variante vorherrscht. Dienstleister achten also vermehrt auf Profitabilität der Serviceeinheit. Inhouse Center steuern vornehmlich Kostenaspekte.

18 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? : Nach welcher Organisationsform ist Ihr Contact Center aufgebaut? (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %)

19 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Aufgaben und Ziele der Teamleiter Aufgabenschwerpunkte Aus den Ergebnissen geht deutlich hervor, dass Teamleiter eine breite Palette an Aufgaben wahrnehmen. Insbesondere Berichtswesen und Reporting, Qualitätskontrollen bzw. Monitoring als auch disziplinarische Aufgaben stehen im Fokus der Tätigkeiten fast aller befragten Teamleiter. Abbildung 2-9: Welche Aufgaben nehmen Sie als Teamleiter wahr? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Unter Sonstige fallen Projekttätigkeiten, Prozessanalysen und optimierungen sowie vereinzelt Coaching und Weiterbildung der Agenten. Bei dieser großen Vielfalt an Aufgaben stehen die Teamleiter vor der Herausforderung, die Qualität der unterschiedlichen einzelnen Arbeiten konstant hoch zu halten. Projektmanagement 75% der befragten Teamleiter managen ihre Projekte eigenverantwortlich. Mehr als die Hälfte auf Anweisung des Vorgesetzen (55%).

20 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 20 Abbildung 2-10: Das Management der Projekte führen Sie durch? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Insgesamt führen Teamleiter in Inhouse Centern das Management ihrer Projekte vermehrt eigenverantwortlich durch. Bei Dienstleistern ist oftmals eine Abstimmung mit Vorgesetzten erforderlich. Abbildung 2-11: Das Management der Projekte führen Sie durch? (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Durch die eigenverantwortliche Koordination von Projekten kommt den Teamleitern ein hoher Grad an Verantwortung zu. Damit entscheiden sie maßgeblich über den Erfolg der Serviceorganisation.

21 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 21 Entscheidung über Weiterbildungsmaßnahmen 60% der befragten Teamleiter entscheiden in Abstimmung mit dem Vorgesetzten über Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Teammitglieder. Ein Großteil der Befragten arbeitet bei dieser Thematik eng mit der Trainingsabteilung zusammen (50%). In sonstigen Fällen entscheidet der Auftraggeber über Weiterbildungsbedarf der Kundenberater oder nach Zielerreichungsgesprächen wird ein Bedarf erkannt. Allerdings gibt es in 9% der befragten Unternehmen keine eindeutigen Regelungen und 3% der Befragten haben überhaupt keine Befugnis, bei diesem Thema mitzuentscheiden. Abbildung 2-12: Über Weiterbildungsmaßnahmen in Ihrem Team entscheiden Sie? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Bedeutung von Key Performance Indikatoren (KPI) in der täglichen Arbeit Mitarbeiterdimension Die befragten Teamleiter verantworten die Zufriedenheit (58%) und Krankenquote (51%) ihrer Mitarbeiter. Auch die langfristige Bindung der Kundenberater an das Unternehmen spielen eine große Rolle im Arbeitsfokus der Teamleiter. Die Unternehmen haben erkannt, dass ein hoher Personalumschlag Knowhow-Abwanderung und somit erhöhte Kosten bedeutet. Zufriedene Mitarbeiter verringern diese Quoten.

22 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 22 Abbildung 2-13: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Mitarbeiterdimension (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Finanzdimension Umsatz (45%) und Kosten (33%) sind finanzielle Kennzahlen, die die Teamleiter in ihrer täglichen Arbeit im Auge behalten müssen. Die Profitabilität und Leistung der Serviceeinheit entscheidet oft über das weitere Bestehen eines Projekts oder Auftrags. Die Average Handling Time, also die durchschnittliche Bearbeitungsdauer, spielt hier ebenfalls hinein. Je länger die Vorgänge dauern, desto kostenintensiver sind sie, da sie den Mitarbeiter binden. Abbildung 2-14: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Finanzdimension

23 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 23 (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Analog zur vermehrt vorherrschenden Profit Center-Organisation bei Dienstleistern (vgl. Organisationsform des Contact Centers, S. 17), haben auch finanzielle Kennzahlen dort eine deutlich höhere Bedeutung, da hier eine Leistungs- und Profitabilitätsorientierung vorherrscht. Abbildung 2-15: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Finanzdimension - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Trotz der anscheinend hohen Bedeutung finanzieller Komponenten in Service Centern sind einige Kernkennzahlen der Finanzdimension den Teamleitern nicht bekannt. Insbesondere Average Handling Time und Deckungsbetrag sind rund 10% der Befragten kein Begriff. Dies zeigt deutlichen Handlungsbedarf bei der Informationsweitergabe von Service Center-Management zu Teamleitern auf.

24 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 24 Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen Sie nicht? Auszug Finanzdimension (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Leistungsdimension Die Erreichbarkeit spielt in der Leistungsdimension der befragten Teamleiter die wichtigste Rolle. Das Ziel ist es also vornehmlich, die Tagessteuerung so auszurichten, dass Warteschleifen möglichst kurz sind. Dies geht einher mit der zweithäufigsten Nennung, nämlich dem Service Level am Telefon. Weiterhin ist es wichtig, Vorgänge im Erstkontakt aus Kundensicht abzuschließen. Vielfältig werden auch die Anzahl bearbeiteter Kontakte (37%) oder von Weiterleitungen (16%) als Leistungsmesser herangezogen. Abbildung 2-17: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Leistungsdimension (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)

25 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 25 Qualitätsdimension Alle gängigen Qualitätsinstrumente spielen bei gut der Hälfte der Befragten eine große Rolle in der täglichen Arbeit, seien es Coaching-, Qualitätsmonitorings-, Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheitsanalyseergebnisse. Abbildung 2-18: Welche dieser KPI spielen eine große Rolle in Ihrer täglichen Arbeit? Auszug Qualitätsdimension (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Sonstige KPI Auch nicht zuvor genannte KPI finden im Alltag der befragten Teamleiter Beachtung. Die sonstigen Nennungen enthielten beispielsweise den Schichterfüllungsgrad. Dieser beschreibt z.b., wie viele Mitarbeiter vom Auftraggeber in der nächsten halben Stunde am Telefon gefordert sind. Dann ist zu prüfen, ob diese Mitarbeiterzahl geliefert werden kann. Bei bestimmten Unterdeckungsquoten können Abschläge in der Abrechnung der Dienstleistung erbracht werden. Andere sonstige Nennungen sind die Sicherstellung der Aktualität der Wissensdatenbank, Termintreue und -qualität von stattgefundenen Terminen, die am Telefon vereinbart wurden sowie Echtzeit- und Pausenkontrollen. Leistungsbewertung bei den Teamleitern Auf die Frage, nach welchen Kriterien die Leistung der Teamleiter bewertet wird, antworteten 73% der Befragten, dass der Zielerreichungsgrad von festgelegten Kennzahlen bzw. KPI hauptauschlaggebend sei. Dahinein fließt auch die Erreichung des vorgegebenen Service Levels. Eine persönliche Leistungsbewertung erhalten weiterhin 30% der teilnehmenden Teamleiter. Auch die Teamleistung fließt bei 23% in die Bewertung ein.

26 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 26 Voraussetzung für alle Leistungsbewertungskriterien ist, dass Teamleiter und Vorgesetzte diese genau definieren und verstehen. Hilfreich bei der Definition sind Fristen und Richtwerte, an denen sich die Teamleiter orientieren können. Interessant, aber auch alarmierend ist zu sehen, dass vier Prozent der Befragten nicht wissen, woran ihre Leistung gemessen wird oder die Hintergründe der KPIs nicht verstehen (siehe Abbildung 2-16: Welchen dieser KPI kennen Sie nicht? Auszug Finanzdimension, S.24). Dies ruft nach einer Neuausrichtung der Trainingsmaßnahmen für Teamleiter. Abbildung 2-19: Woran wird Ihre Leistung gemessen? (Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %) Telefoneinsatz der Teamleiter Etwa die Hälfte der Teamleiter telefoniert nur in Ausnahmefällen noch selbst. Dies sind in der Regel Eskalationsfälle. 28% der Befragten treten allerdings noch mehrmals pro Woche oder gar täglich selber in direkten Kundenkontakt. Beides hat Vor- und Nachteile. Regelmäßiger Endkundenkontakt vermittelt einen Eindruck, welchen Herausforderungen sich die Mitarbeiter stellen müssen und welche Befindlichkeiten zurzeit aktuell sind. Somit kann ihnen Rechnung getragen werden. Allerdings verschlingt der Einsatz am Telefon Zeit, die die Teamleiter für ihre vielfältigen anderen Aufgaben (siehe Aufgabenschwerpunkte, S. 19) und insbesondere für Führungsaufgaben benötigen.

27 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 27 Abbildung 2-20: Wie oft telefonieren Sie noch selbst? (Basis: gesamte Stichprobe minus Schrift fas ausschließlich; Angaben in %) Eingesetzte Methoden zur Qualitätssicherung Coaching und die Überwachung des Erfüllungsgrades von Zielvereinbarungen sind aus Perspektive der Teamleiter die führenden Instrumente bei der Qualitätssicherung. Anreizsysteme spielen nur eine geringe Rolle. Abbildung 2-21: Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind Ihnen sehr wichtig in Ihrer täglichen Arbeit? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Unter sonstigen Qualitätssicherungsmaßnahmen wurden Checklisten, Wissenstest, Mystery Kontakte, Rankings und Feedbackrunden genannt.

28 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 28 Persönliche Ziele der Teamleiter Vorrangig arbeiten die befragten Teamleiter darauf hin, die für ihren Bereich gesetzten Ziele zu erreichen und ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen sowie zufrieden zu stellen. Monetäre Besserstellung ist lediglich das Ziel von 17% der Befragten. Nur neun Prozent sind an der Erreichung der nächsten Karrierestufe interessiert. Dies könnte daran liegen, dass sich für Teamleiter kaum Karriereoptionen bieten, was sich auch in den Wünschen der Teamleiter bezogen auf ihr Aufgabengebiet widerspiegelt, wo 41% nach verbesserten Karriereoptionen verlangen (vgl. S. 50). Abbildung 2-22: Welche Ziele verfolgen Sie als Teamleiter persönlich? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Die Ergebnisse zu den persönlichen Zielen der Teamleiter weisen insgesamt eine hohe Mitarbeiter- und Zielorientierung auf. Fazit: Finanzielle Kennzahlen spielen insgesamt die wichtigste Rolle in der täglichen Arbeit der Teamleiter. Auch wird die Leistung bei der Mehrheit der Teamleiter anhand dieser Kenngrößen gemessen. Jedoch zeigen die Ergebnisse auch, dass dieser Berufsstand vielfältig mit diesen Zahlen, Daten und Fakten nicht adäquat umgehen kann. Folglich wird hier ein Nachschulungsbedarf erkannt. Es ist essenziell, dass Teamleiter die Bedeutung verstehen und Handhabung von verschiedenen finanziellen KPI vertiefen, um die Steuerung der Serviceeinheit effizient mitgestalten zu können.

29 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Unternehmenskultur und die Einbindung der Teamleiter in die Organisation Teilnahme an Weiterqualifizierungsmaßnahmen Die befragten Teamleiter haben sich in den letzten beiden Jahren zu den unterschiedlichsten Themen weitergebildet. Vorrangig wurden Kenntnisse zur Mitarbeiterführung (59%) und -kommunikation (58%) ausgebaut. Jedoch zwölf Prozent der Befragten haben in den vergangenen Jahren an keinerlei Weiterbildungen teilgenommen. Abbildung 2-23: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten zwei Jahren teilgenommen? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Unter Sonstiges wurden Coaching-Ausbildungen, Konfliktmanagement und Softwareschulungen genannt. Die Unterschiede zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern sind nicht besonders gravierend. Lediglich bei Excel-, Fach- und Selbstmanagementschulungen kann eine leichte Tendenz Richtung Dienstleister erkannt werden. In Inhouse Centern ist der Bedarf an Mitarbeiterführungsseminaren dagegen etwas höher.

30 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 30 Abbildung 2-24: An welchen Weiterqualifizierungsmaßnahmen haben Sie in den letzten zwei Jahren teilgenommen? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Insgesamt ist zu sehen, dass in den letzten beiden Jahren der Schwerpunkt von Weiterbildungsmaßnahmen vor allem auf der Entwicklung von Führungsqualitäten lag als auf betriebswirtschaftlichen Kenntnissen zur Steuerung des Tagesgeschäfts. Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten Nach den Befragungsergebnissen sind die organisatorischen Regelungen von Serviceeinheit zu Serviceeinheit verschieden. Rund 26% der Teamleiter sind der Abteilungs- oder Projektleitung unterstellt. Häufig sind auch Service Center-Management oder die Geschäftsleitung die disziplinarisch vorgesetzten Instanzen.

31 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 31 Abbildung 2-25: Wem sind Sie disziplinarisch unterstellt? (Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %) Die große Mehrheit der Befragten bewertet die Zusammenarbeit mit dem oder der Vorgesetzten als sehr gut (43%) oder gut (37%). Schlecht und sehr schlechte Zusammenarbeit wurde so gut wie gar nicht bescheinigt. Abbildung 2-26: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Im Vergleich zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern ist festzustellen, dass bei Dienstleistern mehr Befragte die Antwort sehr gut gaben. Allerdings schnitten die Inhouse Center bei den Kategorien gut und mittelmäßig besser ab.

32 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 32 Abbildung 2-27: Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Im Fall von nicht gut laufender Zusammenarbeit zwischen Teamleiter und Vorgesetzter/-m werden hauptsächlich unzureichende Wertschätzung (60%) sowie Verantwortlichkeitskonflikte (48%) bemängelt. Abbildung 2-28: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt mittelmäßig/(sehr) schlecht? (Basis: Zusammenarbeit mit Vorgesetztem mittelmäßig, schlecht, sehr schlecht; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Besonders positiv bei der Zusammenarbeit zwischen Teamleiter und Vorgesetzter/-m fallen geklärte Verantwortlichkeiten (43%) und klar definierte Ziele

33 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 33 (41%) auf. Außerdem ist den Befragten wichtig, für ihre Arbeit ausreichend wertgeschätzt zu werden (37%). Abbildung 2-29: Warum bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem direkten Vorgesetzten insgesamt (sehr) gut? (Basis: Zusammenarbeit mit Vorgesetztem gut, sehr gut; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Mitarbeitergespräche Teamleiter führen regelmäßig verschiedene Arten von Gesprächen mit ihren Mitarbeitern. Weit verbreitet sind Beurteilungs- (90%), Zielvereinbarungs- und Kritikgespräche (beides 89%). Weiterentwicklungsgespräche wurden unter den sonstigen Nennungen aufgeführt. Abbildung 2-30: Welche Arten von Mitarbeitergesprächen führen Sie? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %)

34 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 34 Die Tatsache, dass die Teamleiter viel mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Nur so werden Konflikte vorweggenommen bzw. zeitnah gelöst und als Hindernisse im Arbeitsalltag aus dem Weg geräumt. Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers Der Großteil der Befragten ist sich einig, dass Teamleiter einen erheblichen Anteil am Gesamterfolg des Unternehmens tragen. Lediglich vier Prozent schreiben ihnen einen mittelmäßigen oder geringen Anteil zu. In diesem Falle liegen die Gründe bei der eingeschränkten Entscheidungsfähigkeit sowie der Auffassung, dass die Agenten und nicht die Teamleiter das Herzstück des Service Center und somit dessen Erfolgs sind. Abbildung 2-31: Welchen Anteil hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) 53% der Teamleiter unterstrichen, dass ihnen in ihrer Funktion als Schnittstelle zwischen den Agenten mit Kundenkontakt und dem Management, den Auftraggebern und/oder der Geschäftsführung eine besonders einflussreiche Vermittlerrolle zukommt. In diesem Spannungsfeld müssen sie die Kommunikation entsprechend gestalten, um bei ihren Zielgruppen das für das Unternehmen Bestmögliche herauszuholen. Außerdem liege die Verantwortung für die Erreichung qualitativer (35%), aber auch quantitativer Ziele (16%) bei ihnen.

35 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 35 Abbildung 2-32: Warum hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter einen sehr hohen Anteil am Gesamterfolg des Service Centers? (Basis: Antwort sehr hoher Anteil am Gesamterfolg bei Frage Welchen Anteil hat Ihrer Meinung nach ein Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers? ; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %) Relevante Schnittstellen Am häufigsten arbeiten die befragten Teamleiter mit anderen Teamleitern der Serviceorganisation zusammen. Hier geht es vornehmlich um den Erfahrungsaustausch und die Tagessteuerung. Außerdem sind Projektleitung (55%), Auftraggeber und IT (beide rund 50%) wichtige Schnittstellen im Tagesgeschäft. Abbildung 2-33: Mit welchen dieser Schnittstellenfunktionen haben Sie regelmäßig Kontakt? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %)

36 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 36 Interessant ist zu sehen, das die Zusammenarbeit mit den Abteilungen Vertrieb und Marketing recht unregelmäßig stattfindet, obwohl insbesondere im Outbound ein Großteil der Aufgaben einen vertrieblichen oder Kundenbindungsschwerpunkt haben. Auch im Inbound nehmen vertriebliche Aufgaben bei 29% der Befragten eine wichtige Rolle ein (siehe Tätigkeiten im Inbound, S. 15). Aus diesem Grund ist eine stärkere Rückkoppelung mit dieser Abteilung ratsam. Fazit: Die Teamleiter werden vor allem im Bereich von Führungsqualitäten weitergebildet. Schulungen zu Zahlen, Daten und Fakten sind im Vergleich dazu seltener. Allerdings zeigen die Ergebnisse einen starken Nachschulungsbedarf in diesem Umfeld. Denn alleine durch die zwischenmenschlichen Fähigkeiten lassen sich Serviceorganisationen nicht zielgerichtet führen. Marketing und Vertrieb sind Schnittstellen, mit denen die Teamleiter selten in regelmäßigem Kontakt stehen. Dies ist ein Versäumnis, da diese Einheiten die Anforderungen für den Kundenservice definieren. Ohne regelmäßige Kommunikation und Abstimmung zwischen diesen Bereichen und den Teamleitern wird nur schwerlich das Verständnis für die Unternehmensziele erreicht. Klares Schnittstellenmanagement sowie eine Plattform zum regelmäßigen Informationstransfer sind deswegen ratsam.

37 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Managementverhalten und Führungsverständnis der Teamleiter Anforderungen an Teamleiter Viele der befragten Teamleiter hatten Schwierigkeiten, sich bei den Auswahlmöglichkeiten zu den Anforderungen an diesen Berufsstand für fünf Kriterien zu entscheiden, so wie es die Fragestellung vorgab. Mit deutlichem Vorsprung wurde mit 65% die Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Eigenschaft in diesem Beruf genannt. Dies ist die logische Konsequenz aus den Ergebnissen zu den Mitarbeitergesprächen, die die Teamleiter führen (siehe S. 33) und der Tatsache, dass sie in der Schnittstellenfunktion zwischen Geschäftsführung und Kundenberater vermitteln müssen (vgl. S. 34). Auf Rang zwei der Teamleiteranforderungen folgt eine hohe Eigenmotivation (50%), danach Verantwortungsbewusstsein, unternehmerisches Denken (beides 40%) und Entscheidungsfreudigkeit. Verglichen wenige Nennungen erhielten Frustrationstoleranz (9%) und Anpassungsfähigkeit (7%). Dies bestätigt das bereits vorhin erwähnte positive Selbstbild (Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers, S. 34). Abbildung 2-34: Welche Anforderungen sollte Ihrer Meinung nach ein Teamleiter mitbringen? (Basis: gesamte Stichprobe; maximal fünf Nennungen; Angaben in %)

38 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 38 Selbstbild der Teamleiter Die Bezeichnungen Motivator und operative Führungskraft wurden mit jeweils gut 80% als am treffendsten bewertet. Mit deutlichem Abstand folgen die eher emotional belegten Begriffe Mädchen für alles (45%) und Herz des Service Centers (43%). Allerdings bezeichnen sich auch 28% der befragten Teamleiter als Arbeitstier bzw. Antreiber. 23% bemängeln, dass ihre Leistung nicht anerkannt und wertgeschätzt wird. Hier sind Auftraggeber und das Service Center- Management am Zug, um das Selbstbewusstsein der Teamleiter zu fördern, damit eine höhere Zufriedenheit und folglich eine bessere Leistung zu erreichen. Abbildung 2-35: Welche Aussage kennzeichnet die Tätigkeit eines Teamleiters am ehesten? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Grund für Berufswahl Auf die Frage, aus welchem Grund die Befragten Teamleiter geworden sind, antwortete die Mehrheit (59%), dass sie das Aufgabenfeld interessant und spannend findet sowie mehr Verantwortung im Vergleich zu ihrer vorherigen Tätigkeit wünschten (50%). Dies steht im Einklang zu den bereits vorher aufgeführten Ergebnissen zur Vielfältigkeit der Aufgaben (vgl. Aufgabenschwerpunkte, S. 19) und dem Bewusstsein über die hohe Ergebnisverantwortung (vgl. Projektmanagement, S. 19). Unter Sonstige lobten die Befragten die Vielseitigkeit des Berufes und der täglichen Herausforderungen, den Gefallen daran, Menschen/ein Team zu füh-

39 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 39 ren und erfolgreich zu machen sowie eigenverantwortlich Ideen umsetzen zu können. Abbildung 2-36: Aus welchem Grund sind Sie Teamleiter? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich, maximal drei Nennungen; Angaben in %) Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass die Mehrheit der befragten Teamleiter ihren Beruf aus Überzeugung ausübt. Fazit: Die Teamleiter unterstreichen besonders die weichen Anforderungen ihres Berufsstands. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Zahlenaffinität, Eigenschaften, die für die zielgerichtete Steuerung eines Service Centers essentiell sind, werden nur als weniger bedeutend bewertet. Zwar betrachtet sich der Großteil der Teamleiter als operative Führungskraft, doch dazu gehört neben der Mitarbeiterführung auch das Führen mit Kennzahlen. Vornehmlich haben die Teamleiter ein positives Selbstbild.

40 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Menschliche Aspekte im Arbeitsalltag des Teamleiters Personenstruktur bei den Agenten Es ist zu beobachten, dass die Personenstruktur in den befragten Service Centern recht unterschiedlich ausfällt. Den größten Anteil machen festangestellte Vollzeitkräfte aus, gefolgt von festangestellten Teilzeitagenten. Zeitarbeiter sind nur selten vertreten. Abbildung 2-37: Zu welchen Anteilen setzt sich die Agentenstruktur in Ihrem Bereich aus den folgenden Personengruppen zusammen? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Motivation der Mitarbeiter Wie bereits vorhin gesehen, ist es für den Erfolg der Teamleiter und ihrer Mitarbeiter enorm wichtig, bei der Motivation den richtigen Ton zu treffen, um die Zielvorgaben zu erreichen (vgl. Anteil der Teamleiter am Gesamterfolg des Service Centers, S. 34 und Selbstbild der Teamleiter, S. 38). 50% der Teamleiter schwören dabei auf die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern auf der Beziehungsebene. Darunter fallen Gespräche über private Themen, das Signal, jederzeit für ein persönliches Gespräch zur Verfügung zu stehen, und die Persönlichkeit des Teamleiters an sich, also etwa die Mitarbeiter durch Humor oder Ähnliches zu motivieren. Ehrliches Lob, Feedback sowie sachliche Kritik fruchten aus Sicht der befragten Teamleiter ebenfalls.

41 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 41 Abbildung 2-38: Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? (Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Angaben in %) Rekrutierungsstrategie Die Teamleiter sind sich einig, dass bei der Einstellung von Agenten insbesondere auf Qualität geachtet werden soll, also dass die Qualifikationen mit den Anforderungen der Stelle übereinstimmen und die Leistung des Bewerbers qualitativ hochwertige Ergebnisse verspricht. Dies spiegelt wider, was einige Befragte zum Thema Motivation (s.o.) als sonstige Nennung angaben, nämlich dass sie versuchten, bereits bei der Einstellung neuer Agenten darauf zu achten, dass die Kompatibilität mit dem bereits bestehenden Team möglichst hoch sei. Eine mittelmäßige Wichtigkeit bescheinigen die Befragten der Flexibilität der potenziellen Kundenberater. Hiermit ist die zeitliche Anpassungsfähigkeit gemeint, also auch kurzfristig einsetzbar zu sein. Das Thema Kostenreduzierung spielt nur eine untergeordnete Rolle, selbst bei den kostenfokussierten Inhouse Centern.

42 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 42 Abbildung 2-39: Wie sollte Ihrer Meinung nach die Rekrutierung von Agenten ausgerichtet sein? (Basis: gesamte Stichprobe; Angaben in %) Teambildung 33% der Befragten fördern den Teamzusammenhalt durch regelmäßige Teamtreffen, bei denen sich die einzelnen Mitglieder über ihre Erfahrungen in ihrer täglichen Arbeit austauschen. Hierbei werden beispielsweise auffällige Vorgänge diskutiert und gemeinsam Best-Practice-Ansätze gefunden. Außerdem entscheiden sich viele Teamleiter dafür (17%), Treffen außerhalb der Arbeitszeit zu organisieren, um in einem neutralen Umfeld die Teambildung zu verstärken. Doch auch in der Arbeitszeit finden ein- bis mehrmals im Jahr Teambildungsmaßnahmen statt, zum Beispiel Tagesausflüge oder sogenannte Event Days. 9% bemängelten, dass in ihrem Unternehmen nichts für die Stärkung des Teamzusammenhalts getan werde.

43 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 43 Abbildung 2-40: Was wird in Ihrem Unternehmen in Bezug auf Teambildung getan? (Basis: gesamte Stichprobe; Auswertung offener Nennungen; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Fazit: Die Teamleiter konzentrieren sich in der Motivation ihrer Mitarbeiter auf Aspekte, die die Bedingungen des Arbeitsvollzuges betreffen (interpersonale Beziehungen, kollegiale Zusammenarbeit, Persönliches), weniger um die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit, die da sind: Leistungserfolg, Zielerreichung, Übertragung von Verantwortung, Vertrauen und Zutrauen, Entfaltungsmöglichkeiten. Zielvereinbarungen spielen insgesamt eine weniger wichtige Rolle. Auch die Motivation der Mitarbeiter erfolgt darüber eher untergeordnet. Dies kann dazu führen, dass die Zielerreichung des Teams oder der Serviceeinheit aus dem Fokus der Mitarbeiter und Teamleiter gerät. Es bietet sich also an, sowohl Teamleiter als auch Mitarbeiter für die relevanten Kennzahlen zu sensibilisieren und das Verständnis dieser sicherzustellen. Darüber hinaus geht es um Job Enrichment im Service Center (Arbeitsbereicherung durch persönliche Weiterentwicklung, Verantwortungsspielraum, Transparenz der Ziele, Anerkennung).

44 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? Wünsche der Teamleiter bezogen auf ihr Arbeitsgebiet Hindernisse in der täglichen Arbeit und persönliches Leistungssteigerungspotenzial Rund 40% der befragten Teamleiter bemängeln die Quantität von Aus- und Weiterbildungen für sich selbst und ihre Teammitglieder. Und 23% bemängeln die Qualität. Ebenfalls als besonders hinderlich wird die unzufriedenstellende Zusammenarbeit mit den Schnittstellen angesehen. Dies geht eng einher mit der Tatsache, dass 26% der Teamleiter befinden, dass Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind. Andererseits gaben auch 11% der Teilnehmer an, dass sie gegenwärtig keine Punkte identifizieren können, die für ihre tägliche Arbeit hinderlich seien. Auffallend ist, dass 30% eine fehlende Kundenorientierung bemängeln. Das bedeutet, dass sie gerne kundenorientierter arbeiten würden, aber durch verschiedene Dinge daran gehindert werden. Dies könnte eine vom Unternehmen vorgegebene maximale Gesprächszeit sein, die für die abschließende Bearbeitung selten ausreichend ist oder eine hinderliche Systemstruktur, wie zum Beispiel eine nicht angebundene CRM-Software, die den Zugriff auf Kundendaten erschwert. Hier sind besonders Geschäftsleitung und Service Center- Management am Zug, die Voraussetzungen für kundenorientiertes Arbeiten zu schaffen. Unter Sonstiges wurde unter anderem genannt, dass die Kommunikation mit Auftraggebern sehr kurzfristig sei, Personalmangel herrsche und unzureichende IT für Frustration sorge. Außerdem wurde bemängelt, dass häufige Fehler anderer Bereiche als Reklamationen im eigenen Team aufliefen und so zur Demotivation der Mitarbeiter führten.

45 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 45 Abbildung 2-41: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität? (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) Im Vergleich zwischen Dienstleistern und Inhouse Centern fällt auf, dass bei ersteren vor allem die Anzahl und Qualität von Weiterbildungen bemängelt wird. In Inhouse Centern muss vor allem die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und innerhalb des Teams sowie die Kundenorientierung verbessert werden. Abbildung 2-42: Welche Themen verhindern Ihrer Meinung nach einen optimalen Service und eine hohe Profitabilität? - (Vergleich Inhouse / Dienstleister) (Basis: gesamte Stichprobe; Mehrfachnennung möglich; Angaben in %) 21% der befragten Teamleiter schätzen, dass sie ihre Leistung um 30% verbessern könnten, würden die vorliegenden Hindernisse beseitigt werden. Auch

46 Teamleiter Mädchen für alles oder verkanntes Genie im Service Center? 46 eine Leistungssteigerung von 15% oder 20% ist für viele der Befragten realistisch. Abbildung 2-43: Wie hoch wäre Ihrer Meinung nach Ihr persönliches Potenzial zur Leistungssteigerung? (Basis: gesamte Stichprobe minus es gibt keine Hindernisse und keine Angabe ; Angaben in %) Als Gründe dafür geben die Teamleiter vor allem an, dass die Zusammenarbeit mit den Schnittstellen, beispielsweise anderen Abteilungen, reibungsloser laufen würde. Dies erspart viel zusätzlichen Abstimmungsbedarf und führt folglich dazu, dass sich die Teamleiter verstärkt auf ihre Mitarbeiter und ihr eigentliches Aufgabenfeld konzentrieren können. Außerdem erwarten sich 18% der Befragten eine Steigerung der persönlichen Motivation durch die verbesserte Situation.