Diagnostik im Top Management unabdingbar, aber unerwünscht

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1 8. Deutscher Assessment-Center-Kongress Diagnostik im Top Management unabdingbar, aber unerwünscht Jürgen Böhme, Rüdiger Hossiep & Olaf Ringelband Dass der Erfolg eines Unternehmens in wesentlichen Teilen von der Qualität seiner Führungskräfte abhängt, ist heute eine gesicherte Erkenntnis. So werden Krisen von Organisationen in der Regel (auch) durch Managementfehler verursacht. Eine fundierte Auswahldiagnostik kann folgenschwere Personalfehlentscheidungen stark reduzieren: Mit geeigneten Instrumenten und Verfahren können mit einer deutlich erhöhten Wahrscheinlichkeit diejenigen Entscheidungsträger identifiziert werden, die erfolgreich sein werden beziehungsweise diejenigen, deren Einstellung oder Beförderung erhöhte Risiken mit sich bringen. Diese Erkenntnisse haben in zahlreichen Organisationen Einzug gehalten und dazu geführt, dass es heute Best Practice ist, bei der Einstellung und Beförderung auf wissenschaftlich belastbare Verfahren (z.b. Fragebögen, strukturierte Interviews und Assessment-Center) zurückzugreifen. Jedoch kommt es selbst in Organisationen, die sonst flächendeckend auf allen Hierarchieebenen strukturierte Auswahlverfahren verwenden, vor, dass eine Gruppe häufig davon ausgenommen ist: die Top- Führungskräfte. Eigentlich unverständlich, bedenkt man die Tatsache, dass die verantwortlichen Aufsichtsratsmitglieder gerade bei der Besetzung von Vorstandspositionen größte Sorgfalt hinsichtlich deren Auswahl aufwenden sollten kann doch eine Fehlbesetzung auf Vorstandsebene, insbesondere des CEO/Vorstandsvorsitzenden, besonders fatal für das gesamte Unternehmen sein. Die genannten Erkenntnisse wurden anhand qualitativer Interviews mit Aufsichtsräten und Vorständen zu deren Entscheidungsgründen gewonnen und beziehen sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern gleichermaßen auf non-profit-organisationen, Verbände, Parteien, Gewerkschaften und andere Organisationen jeglicher Struktur. In diesem Beitrag werden die spezifischen Persönlichkeitseigenschaften (die sogenannte Dunkle Triade ) aufgezeigt, die einerseits den Aufstieg in Top-Positionen befördern, jedoch andererseits bei einer zu hohen Ausprägung und ungünstigen Konstellationen katastrophale Auswirkungen für sämtliche Mitglieder der Organisation und die Organisation als Ganzes haben. Nicht zuletzt zeigen sich gravierende negative Einflüsse auf ganze Volkswirtschaften und unser Weltwirtschaftssystem. Das psychologische Konzept Dunkle Triade der Persönlichkeit (Paulhus & Williams, 2002) dient zur Erklärung von Integrität und zur Prognose kontraproduktiver Verhaltensweisen von Führungskräften. Die Triade besteht aus den subklinischen Persönlichkeitseigenschaften Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus. Die Gemeinsamkeit der drei besteht darin, dass das eigene Wohl über das aller anderen gestellt wird. Personen mit diesen Facetten sind emotional kalt, selbstgerecht und egozentriert. Für den Narzissten stehen Bewunderung und Selbstüberhöhung im Vordergrund, dem Psychopathen geht es um die Handlung selbst und er hat keine Angst vor den Konsequenzen und der Machiavellist will seine Ziele unter allen Umständen erreichen, er ist manipulativ und kennt keine Grenzen. Das Paradoxon dabei ist, dass einige Merkmale der drei Eigenschaften oft von Führungskräften erwartet werden, doch wirken sich deren Effekte äußerst negativ und nachhaltig auf den organisationalen Kontext aus. Jürgen Böhme, Rüdiger Hossiep & Olaf Ringelband Diagnostik im Top Management, Seite 1

2 8. Deutscher Assessment-Center-Kongress Anhand prägnanter Beispiele werden diese Effekte illustriert. Zudem wird eine Berechnungsformel vorgestellt, mit der die unterschiedliche Qualität von Personalentscheidungen pekuniär quantifiziert werden kann. Sie zeigt, wie kostspielig es für Organisationen kurz- und besonders langfristig wird, wenn bei der Auswahl des Top Managements keine profunde Diagnostik einsetzt wird. Es werden wichtige quantifizierbare Kriterien, Kostenfaktoren und Prädiktoren genannt. Schließlich werden Perspektiven eröffnet, um hochrangige Besetzungsentscheidungen mit großer Tragweite zu objektivieren. Hierzu werden wissenschaftsgestützte eignungsdiagnostische Methoden erörtert sowie potenziell relevante Anforderungsdimensionen aufgezeigt. Zudem werden mit Blick auf die persönliche überfachliche Weiterentwicklung und Stabilisierung hochrangiger Entscheidungsträger verschiedene Ansätze erörtert. Weiterführende Literatur Collatz, A. (2006). Adäquate Erfassung der Persönlichkeit im Topmanagement. Dissertation, Ruhr-Universität Bochum. Hogan, R. & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the modern manager. Academy of Management Learning & Education, 2, Odgers Berndtson (2009). Interviews zu den zukünftigen Kompetenzen von Vorstandsvorsitzenden bei Dax-Unternehmen. Paulhus, D.L. & Williams, K.M. (2002). Dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personaliy, 36, Schuler, H. (2000). Das Rätsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist Potential und wie läßt es sich messen? In L. von Rosenstiel & T. Lang-von Wins (Hrsg.), Perspektiven der Potentialbeurteilung (S ). Göttingen: Hogrefe. Werle, K. (2006). Fiese Spiele. managermagazin, 6, Onlinequellen Brian Basham (2011). Beware corporate psychopaths they are still occupying positions of power basham-beware-corporate-psychopaths--they-are-still-occupying-positions-of-power html (Zugriff: ) 3sat (2010). Der große Crash - Die Pleite der Lehman-Bank. (Zugriff ) Gowers, Andrew: Lehman-Chef - Der Mann, der die Welt in die Knie zwang. (2008). (Zugriff: ) Ringelband, O. (2010). Vorstände auf dem Prüfstand. Diagnostik-Blog: Management- Diagnostik. Spiegel (2008). Richard Fuld - Wie der Lehman-Boss die Welt in Panik versetzte. 0,1518,597839,00.html (Zugriff ) Jürgen Böhme, Rüdiger Hossiep & Olaf Ringelband Diagnostik im Top Management, Seite 2

3 8. Deutscher Assessment-Center-Kongress Spiegel (2009). Gorillas Spiel. (Zugriff: ) Süddeutsche (2009). Schaden in Milliardenhöhe - Dax-Elite im Lehman-Strudel. (Zugriff ) Süddeutsche (2008). Lehman Pleite - Gefallener Gorilla. (Zugriff: ) Wirtschaftswoche (2009). Die gefallenen Stars der Finanzkrise. Wirtschaftswoche. (Zugriff ) Jürgen Böhme, Rüdiger Hossiep & Olaf Ringelband Diagnostik im Top Management, Seite 3

4 Diagnostik im Top-Management unabdingbar, aber unerwünscht Burkhard Birkner, Marion Boegl, Jürgen Böhme, Ernst-August Bolte, Rüdiger Fruhner, Rüdiger Hossiep, Karl Leitner, Margit Lohs, Olaf Ringelband, Antje Sandmann, Katrin Sünderhauf, Beate Werhahn Folie 1 Desaströse Folgen von Fehlbesetzungen Folie 2

5 Lehman-Pleite: Der Höhepunkt der weltweiten Finanzkrise Der damalige Chairman & Chief Executive Officer Richard S. (Gorilla) Fuld jr. gilt als Schlüsselfigur der Insolvenz der Lehman Brothers sowie als zentraler Auslöser der Finanzkrise : Mitarbeiter, Rekordeinnahmen und -gewinne Richard Fuld Am Insolvenzantrag, da Staatshilfen versagt wurden (Konkursmasse: 639 Milliarden Dollar, Stand 6/2011) Ein Desaster, der Schmelzpunkt der Finanzindustrie der größte politische Fehler aller Zeiten führt zu einer Destabilisierung der ganzen Welt. (Quelle: Spiegel) Folie 3 Die dunkle Triade der Persönlichkeit Enorme Schäden für die Gesellschaft Psycho- pathen Machiavellisten Dunkle Triade Narzissten Kontraproduktive Verhaltensweisen ihrer Entscheidungsträger kosten Organisationen jährlich viele Milliarden Machiavellisten, Psychopathen, Narzissten diese haben folgende Gemeinsamkeiten: Empathie, Fürsorge, das Empfinden von Reue und Mitleid sind quasi ausgeschaltet Aber: gezielter Einsatz von Emotionen, wo es zur Manipulation anderer erforderlich ist Folie 4

6 Die dunkle Triade der Persönlichkeit Enorme Schäden für die Gesellschaft Machiavellisten Narzissten Psychopathen Machiavellisten streben nach Macht und sind süchtig danach, andere zu übertrumpfen Im Unternehmen spielen sie den Radfahrer: nach oben hin buckeln (gefällig sein), nach unten hin treten (ausnutzen, tyrannisieren, manipulieren ) Viele mutmaßliche Narzissten waren unter den Top-Managern der wichtigsten US-IT-Firmen (Hambrick & Chatterjee, 2007) 2 Seiten: Überlegenheit der eigenen Person vs. Angst zu scheitern Ich bin etwas Besonderes und Antisoziale Persönlichkeitsstörung: Rücksichtslosigkeit; Impulsivität; als Ausgleich eine Prise Charme Psychopathen fehlt ein Gewissen für Regeln, was Verstöße erleichtert: Fühlen nicht mit, empfinden kein Mitleid, entwickeln keine Schuldgefühle verdiene besondere Behandlung! vs. Angst vor Blamagen und Bedeutungslosigkeit Mentalität des Lebens im Augenblick (living for the moment) führt Größenphantasien; Routineaufgaben dazu, dass Psychopathen so gut wie ohne Rampenlicht langweilen vs. Der keine Angst vor Strafen haben Schein muss gewahrt werden Psychopathen entwickeln oft ein Manifestierung durch Statussymbole besonderes Talent, andere Menschen zu vs. Eigene Geringschätzung (Unfähigkeit, Erfolge als Nachweis des manipulieren und auszunutzen, um sie Könnens zu akzeptieren) hinterher fallen zu lassen Folie 5 Die dunkle Triade des R. Fuld Machiavellist Streben nach Macht und Gewinnsucht In den letzten Jahren explodierten Lehmans des riskante Anlagen auf bis zu 800 Milliarden Dollar Psychopath Gefahren werden ignoriert Macht demonstrieren Engste Mitarbeiter waren ihm hörig Seine Bösartigkeit war furchteinflößend. Regelmäßig wies er Kollegen zurecht. Er drohte Investoren, die auf fallende Lehman-Kurse setzten: Rip out their hearts and eat them before they die. Allianzen schmieden - Suchte sich Verbündete mit ähnlichem Lebenslauf - Fuld verteilte seine Risiken in der ganzen Welt Dunkle Dunkle Triade Triade Richard Fuld Narzisst (Quellen: Spiegel, Welt) Folie 6

7 Die dunkle Triade des R. Fuld Überlegenheit der eigenen Person Trifft immer risikoreichere Entscheidungen Galt als Finanzmagier i Legt viel Wert auf Statussymbole: Privatjet, Insel in der Karibik, fünf Wohnsitze Wollte Mr. Chairman genannt werden Angst zu scheitern Verluste nimmt er persönlich In der Nacht seiner Wahl zum CEO (1994) erlitt er eine Panikattacke und bekam keine Luft mehr Im entscheidenden Moment kneift er, der Vorschlag, er solle bei der Telefonkonferenz mit Analysten die Lage persönlich erklären, wird abgelehnt ( Forget it ) Dunkle Dunkle Triade Triade des Richard Fuld Narzisst Folie 7 Die dunkle Triade des R. Fuld Machiavellist Psychopath Machiavellist Gehen über Leichen Widerspruch wurde mit Rauswurf geahndet Dunkle Dunkle Triade Fuld opferte seinen Stellvertreter Triade des Richard Psychopath Fuld Manipulation / Charme zum rechten Zeitpunkt Authentisch erscheinen zum richtigen Zeitpunkt Großspurige Garantieerklärung von ihm selbst an Gläubiger in der ganzen Welt, dass Lehman selbstverständlich für alle Geschäfte seiner ausländischen Töchter aufkommt Fehlendes Gewissen Verschweigt Wahrheit über Liquidität In 2008 Bilanzmanipulationen Noch im Januar 2008: Boni im Wert von fünf Milliarden Dollar ausgeschüttet Narzisst Folie 8

8 Diagnostik im Top-Management Ausgangslage Folie 9 Ausgangslage (1) Warum dieses Thema? Frühjahr 2009: Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise werden weltweit sichtbar. Angst und Unsicherheit beherrschen auch das Wirtschaftsleben. In Deutschland erlebt nahezu jeder Angestellte oder Selbständige die massiven Auswirkungen auf den Arbeitsalltag. Dramatische Kostensenkungsprogramme, Entlassungen und Kurzarbeit stehen auf der Tagesordnung. Banken ändern ihre Anlagepolitik und Kreditvergabe, viele mittelständische Unternehmen gehen in die Insolvenz, viele private Haushalte sind betroffen. Die volkswirtschaftlichen Auswirkungen sind dramatisch. Viele Fragen stehen im Raum: - Wie konnte so etwas geschehen? - Wer ist schuld an der Krise? - Warum haben die Wirtschaft und die Politik nicht eingegriffen? - Wie kann so etwas künftig vermieden werden? Folie 10

9 Ausgangslage (2) Warum dieses Thema? Vielfach war auch Ratlosigkeit im Krisenmanagement beim Top-Management zu beobachten und unsere Frage: Handeln dort überall geeignete Personen? bekam neue Nahrung. Deshalb fingen wir im Frühjahr 2009 an, folgenden Fragen nachzugehen: - Wie erfolgt die Stellenbesetzung für das Top-Management (Vorstände und Geschäftsführer)? - Welche Interessen verfolgen die beteiligten Personen bei der Besetzung? - Welche Verfahren und Methoden werden angewandt und welche Verbesserungen wären möglich? - Wer hat Interesse an unseren Verbesserungsvorschlägen und was können wir vom Arbeitskreis Assessment Center initiieren, dass die Anwendung stattfindet? Folie 11 Methode Interviews mit ca. 20 ausgewählten Aufsichtsräten, Interessenvertretern, (Ex-)Vorständen Folie 12

10 Warum keine Diagnostik?! Gründe, die genannt werden: Personalabteilung ist nicht qualifiziert für die Auswahl von Vorständen. Grundlegende Entscheidung kann man nicht an Externe delegieren; die Verantwortung muss man selbst tragen. Sehr sensibles Thema, soll nicht nach außen dringen, Externe sollen nicht involviert werden, schon gar nicht vermeintliche Personalexperten. habe mein Netzwerk, dem vertraue ich; persönliche Referenzen sind wichtiger als Diagnostik....das könnte gute Bewerber abschrecken. Diagnostische Kriterien sind im Vorstand nicht wichtig, der Mann muss ticken wie ich. Kein Leidensdruck Folie 13 Warum keine Diagnostik?! Gründe, die genannt werden: läuft doch gut Diagnostik bietet keinen Mehrwert, da kommt nichts raus, was man nicht schon weiß. zu teuer, unnötige Geldausgabe kann man (zukünftigen) Vorständen nicht zumuten, sich mit einem Psychologen zu unterhalten; der Kandidat springt vielleicht ab. der Kandidat hat sich ja schon bewährt, wenn nicht als Vorstand, dann auf der Ebene darunter, hatte immer Erfolg bisher, warum soll das zukünftig anders sein? generell haben Eignungsdiagnostiker nicht die Kompetenz, einen Vorstand auszuwählen; die kennen häufig weder das Unternehmen von innen noch die Vorstandswelt Folie 14

11 Gründe für den Verzicht auf Objektivierbarkeit bei der Auswahl von Vorständen: Diskretion ist in der Tat wichtig Erfolgsmessung bei Vorständen schwierig, deshalb auch der Nachweis des Nutzens jeder Form von Diagnostik, auch der der herkömmlichen Praxis Folie 15 Gründe für den Verzicht auf Objektivierbarkeit bei der Auswahl von Vorständen Vertrauen zu Personen und Loyalität sind wichtiger als Eignung In vielen Fällen / Märkten ist der Markt transparent und klein, da kommen nur 2-3 Menschen in Frage; warum soll man Diagnostik betreiben, wenn man gar keine Auswahl hat? Folie 16

12 Trotz nicht objektivierbarer Auswahl sind Vorstände (vermeintlich) erfolgreich, weil Starke Unternehmen ertragen einen schlechten Vorstand, das stärkt die Selbstheilungskräfte und den Zusammenhalt im Unternehmen Es gibt den Archetypus des schlechten Chefs (Dilbert, Stromberg), den braucht eine Organisation, um sich ihrer eigenen Werte und ihres prosozialen Verhaltens bewusst zu werden Misserfolge nicht wahrgenommen werden (wollen) Folie 17 Letztendlich ist der Grund für fehlende Objektivierbarkeit in der Auswahl von Vorständen Es ist keine Transparenz gewollt. Folie 18

13 Bochumer Inventar zur emotionalen Wohlbefindlichkeit von Entscheidungsträgern g (BIEWE) Sympathie Ähnlichkeitswahrnehmung Zwischenmenschliche Affinität BIEWE Realisierung eigener Vorteile Herkunftsannahmen Machtstabilisation Dumpfer Gefühlssalat Skalen-Anzahl: 7 Item-Anzahl: 356 Bearbeitungsdauer: ca. 30 Minuten Folie 19 Auswahl von Top-Managern systematisch oder nicht wie bisher ist riskant und deren Folgen sind teuer. Nutzenkalkulation der objektivierten Auswahl Dabei werden ausschließlich direkte Entgeltkosten betrachtet (also ohne weitere indirekte Kosten wie Assistenz, Fahrer, Sekretariat, Security, Fortbewegungsmittel, Raumkosten etc. während und nach der zugrunde gelegten 5- jährigen Vertragslaufzeit) Folie 20

14 Formel: U = N A T r xy Z x SD y -C N B + 20 P Beispiel: U = [ , ] - [ ] = U N A T r xy Z x ,4 Nettonutzen der Personalauswahl Anzahl der ausgewählten Personen Organisationszugehörigkeit in Jahren Validitätssteigerung durch Einsatz von Management-Diagnostik Mittlerer standardisierter Prädiktorwert der ausgewählten Bewerber nach Naylor-Shine-Tabelle SD y Geschätzte Standardabweichung der Berufsleistung (500% der bloßen Gehaltsaufwendungen; Basis: Durchschnittsvorstandsgehalt DAX-Unternehmen) C N B P Kosten der Auswahl pro Bewerber Anzahl der untersuchten Bewerber Jährliche bloße Pensionskosten (durchschnittliche Laufzeit 20 Jahre; ohne Verzinsung) Folie 21 Nutzen bei mittleren Gehaltsaufwendungen von 3 Mio. p.a Nutzen in ,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 Validität des Verfahrens Folie 22

15 Multimethodalität als Schlüssel zur adäquaten Erfassung von Erfolgsfaktoren Intellekt z. B. schnelle und intensive Durchdringung komplexer Problemlagen Persönlichkeit z. B. angemessene soziale Interaktion in Drucksituationen Managementerfolg Erfahrung / Fachwissen / Fachkompetenz z. B. durch bisherige Geschäftspolitik nachgewiesene Erfolge Erfassungsmethoden: Persönlichkeitsstrukturtests Tests zur intellektuellen Leistungsfähigkeit im Hochleistungsbereich Interviewverfahren verschiedenen Strukturierungsgrades Simulationsübungen Analyse biografischer Daten Folie 23 Diskussion Was halten Sie von unserer Analyse? Was bewegt Sie? Welche Erfahrungen haben Sie mit den Auswirkungen von Fehlbesetzungen im Top-Management? Was haben Sie schon erprobt? Welche Interventionsmöglichkeiten sehen Sie in Ihrer Organisation? Folie 24