Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Multistakeholdersettings

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1 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Multistakeholdersettings 2. Februar 2015 Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol Leiterin Geschäftsstelle QualiCCare

2 Das «ideale» Setting Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist. - Dalai Lama

3 Das «ideale» Setting Vielzahl von Marktteilnehmern Keine schlüssigen Tauschbeziehungen «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt mindestens zwei Marktteilnehmer plus mindestens ein Regulator In der Schweiz: Gesundheitswesen Energiewirtschaft Öffentlicher Verkehr etc.

4 No man is an island

5 Unvollständiger Markt: Gesundheitswesen Bürger, Kunden, Patienten KK Prämien (CHF) Leistung Leistungszahler Vergütung (CHF) Leistungserbringer

6 Vereinfacht: Das magische Stakeholder-Dreieck Bürger, Kunden, Patienten KK Prämien (CHF) Leistungsbestimmer Leistung Leistungszahler Vergütung (CHF) Leistungserbringer

7 Der «Marktplatz» Gesundheitswesen Schweiz Kantone Swiss DRG Spitäler Spezialisten BAG Swissmedic Tarifsuisse Sante Suisse Patienten Industrie Krankenversicherungen Grundversorger Ärztegruppierungen Ärztenetze Medien

8 Der «Marktplatz» Gesundheitswesen Schweiz Kantone Swiss DRG Spitäler BAG Swissmedic Spezialisten Tarifsuisse Sante Suisse Patienten Industrie Krankenversicherungen Grundversorger Ärztegruppierungen Ärztenetze Medien

9 Erfolgsfaktoren für Multistakeholder-Projekte 6 Thesen

10 These 1 - Erfolgsfaktor 1 All hands on deck! Einbezug möglichst aller (direkt) Betroffener - egal welcher Couleur - und gemeinsame Identifikation eines für alle nutzenbringenden Ziels. Bedingung ist, die Identifikation der wichtigen «Issues» (vgl. These 2).

11 Die Tücke des bilateralen Vorgehens

12 Auch «ungeliebte» Stakeholder einbinden: Multistakeholder-Plattform Asthma Krankenversicherer Leistungserbringer Industrie Politik Ruth Humbel, NR Patientenorganisationen Apotheken

13 QualiCCare: Zusammenarbeit eines breiten Teilnehmerkreises Krankenversicherungen Leistungserbringer Industrie QualiCCare Wissenschaft Bund & Kantone Patienten-Fachorganisationen QualiCCare 13

14 Beteiligung Ideelle Beteiligung Involvement Finanzielle Beteiligung Personelle Beteiligung

15 These 2 - Erfolgsfaktor 2 Best of both worlds Top-down versus Bottom-up kein «entweder oder», sondern ein «sowohl als auch» 15

16 Kombination von «top-down» und «bottom-up» Approach Politische Führung Regulierung Vision Strategie Anreize, technologische und methodologische Werkzeuge Konkrete, pragmatische, effiziente Massnahmen Praxisnähe Umsetzung Konzeption durch Akteure im Gesundheitswesen Innovation In Anlehnung an Dr. I. Hagon-Traub, PcV Diabète 16

17 Zusammenarbeit mit «top» und «bottom» Politische Führung Herz-/Gefäss-/Hirnschlag- Strategie zur Prävention nichtübertragbarer Krankheiten (NCD- /Diabetes-Strategie der Organisationen von CardioVasc Strategie) Vision des Dialog BAG-GDK Strategie Suisse Regulierung Anreize, Grundlagen und methodologische Werkzeuge Konkrete, pragmatische, effiziente Massnahmen Praxisnähe Umsetzung Begleitstudien Konzeption durch Implementierungsprojekte Akteure im Gesundheitswesen Innovation In Anlehnung an Dr. I. Hagon-Traub, PcV Diabète 17

18 These 3 Erfolgsfaktor 3 Know or find your common ground Nur ein gemeinsames Ziel, das allen Beteiligten aus ihrer jeweiligen individuellen Perspektive einen Nutzen bringt, wird auch von allen Beteiligten anvisiert

19 QualiCCare ein Projekt zur Verbesserung der Qualität in der Behandlung chronischer Krankheiten in der Schweiz OECD-Bericht 2011: Die Schweiz hat ein hervorragendes Gesundheitssystem Es besteht weiteres Potenzial, die Behandlung chronisch kranker Patienten zu verbessern Im Frühjahr 2011 wurde daher das Projekt QualiCCare unter der Schirmherrschaft von Bundesrat Didier Burkhalter gegründet: Ziel: Durch Zusammenarbeit eines breiten Teilnehmerkreises 1 konkrete und pragmatische Massnahmen zur Verbesserung der Behandlungsqualität chronisch kranker Patienten in der Schweiz entwickeln Fokus wird zunächst auf zwei beispielhafte Krankheiten, COPD 2 und DM2 3, gelegt QualiCCare: optimierte Behandlung chronischer Krankheiten 1 Bund, ein Kanton, Patientenorganisationen, Leistungserbringer, Kostenträger und Industrie 2 Chronische obstruktive Lungenerkrankung, auch Raucherlunge genannt 3 Diabetes Mellitus Typ 2, auch Zuckerkrankheit genannt QualiCCare 19

20 Kostendruck im Gesundheitswesen - Bürger und Regulator Kontinuierlich steigende Gesundheitskosten von 7% auf 14% bis 2030? OECD average % GDP Source: OECD Health Data

21 Kostendruck im Gesundheitswesen - Krankenversicherer Integrated Care of Asthma in Finland 1631 EUR % % EUR Kosten/Patient Kosten/Patient - 36% Kosten/Patient Arztbesuche Medikamente Belegtage Invalidität

22 Kostendruck im Gesundheitswesen - Industrie Kontinuierlich steigende Forschungskosten Index Risikoreiche Investition in langjährige Forschung Source: Modified from CMR International Pharmaceutical R&D Factbook Gesamteuropäisch freiwerdende Ressourcen nach gehäuften Patentabläufen ,000 Compound selection Phase I Phase II End of Phase II Phase III Prehuman Presubmission DRA review HTA 7,000 Source: Modified from CMR International Pharmaceutical R&D Factbook 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,

23 These 4 - Erfolgsfaktor 4 Trag der Dynamik des Systems Rechnung Multistakeholder-Settings sind komplexe dynamische Systeme, denen man Rechnung tragen muss, ohne den Fokus auf das gemeinsame Ziel zu verlieren

24 Multistakeholder-Projekte sind inhaltsgetrieben Strukturen bestimmen Inhalte Inhalte bestimmen Strukturen «Kontrollverlust», veränderte Machtverhältnisse erdulden Veränderte Beteiligungsstrukturen (Stakeholder-Zusammensetzung) antizipieren in Anlehnung an: Sachs S, Schmitt R. Stakeholder Value Management August 2010

25 «Diagnose» der Potentiale in der Diabetes-Versorgung Schwerpunkte Schweiz "Best Practice" DM2-Diagnose DM2-Behandlungsprozess Screening und Diagnose D1 Selbstmanagement D3 Medikamentöse Therapie des Diabetes und der Co-Risikofaktoren Kontrolle und Therapie mikro- und makrovaskulärer Komplikationen D4, D5, D6 D % diagnostizierte DM2- Patienten % Patienten mit Teilnahme an Selbstmanagement Schulung 3,4 % DM2 Patienten mit HbA1c Blutwerten <7,5% % Patienten mit Cholesterin (total) <5 mmol/l % Patienten mit Blutdruck <145/85 mmhg % Patienten mit jährlicher Augenkontrolle % Patienten mit jährlicher Nierenkontrolle (Mikroalbuminurie) % Patienten mit jährlicher Fusskontrolle 1 Firmann et al., BMC, Wilson et al., BMC Public Health, Sebo et al., SMW, 2006, Teilnahme an Schulung (nicht spez. Selbstmanagement) 4 Stark et al., Diab/Met Res & Rev, Auswertung FIRE Daten, Institut für Hausarztmedizin, Universität Zürich, Sept Tahrani, British Journal of GP, Bovier et al., SMW

26 Multistakeholder-Management ist Change-Management 2 Das Management von Multistakeholder-Projekten ist aufwendig, erfordert den Einsatz personeller (und finanzieller) Ressourcen über einen langen Zeitraum. Diese Ressourcen können «extracurricular» durch die Beteiligten in der Praxis meistens nicht aufgebracht werden, so dass sich häufig die Bestimmung eines neutralen Koordinators/Projektmanagers empfiehlt.

27 «Change Agent» / Moderation Neutralität Motivation Zeitliche Ressourcen Zielerreichung

28 These 4 - Erfolgsfaktor 4 Sei einer unter vielen Gleichberechtigung - sowohl in Bezug auf die Rechte als auch auf die Pflichten - zumindest im Prozess, idealerweise auch in der Struktur

29 Analyse der Stakeholder-Interessen Bewegung Ernährung Stress Noxen Medizin Gesund ohne RF Pat Pat Pol Pol Pol LZ Pat Pat Pol Pol Pol LZ Ind Pat Pat Pol Pol LZ Pat Pat Pol LZ Akad Pat Pat Pol Pol LZ LE Gesund mit RF / krank Pat Pat Pol Pol LZ LZ LE Ind Pat Pat Pol Pol LE LZ LZ Pat Pol LZ Pat Pol LZ LZ LE Pat Pat Pol Pol LE LE LE LZ Komplikationen / Rezidiven Pat Pol Pol LE LZ Ind Pat Pol Pol LE LZ Pat Pol Pat Pol LE LE Pat Pol Pol LE LE LE LZ LE LZ Pol Pat Ind Akad Med

30 Herzkreislaufkarriere - ein Projekt mit Tücken KV Risikofaktoren / Massnahmenbereiche Rauchen, Gewicht, Bewegung, Stress, Compliance Stakeholders Gesund Gesund ohne Risikofaktoren mit Risikofaktoren oder krank Komplikationen / Rezidiven 30

31 «Know your numbers»? Gemeinsame Vision Verhältnisänderung Verhältensänderung Gesund ohne RF Gesund mit RF / krank Komplikationen / Rezidiven? Bewegung??? Ernährung Action Santé?? Stress??? Noxen Medizin? HerzCheck Gesellschaft Individuum

32 Verein zur langfristigen Trägerschaft Organisation Phase 2 Trägerschaft Phase 3 EDI Board BAG Mitgliederversammlung Steuerungsausschuss Vorstand Geschäftsführer Geldgeber Geschäftsstelle Projektleiteri n DM2 Projektleiter COPD Pilotprojekt COPD ZH Sponsoren Begleitforschung Begleitforschung Expertengruppen DM2 Expertengruppen COPD Expertengruppen DM2 Expertengruppen COPD Expertengruppen NN QualiCCare 32

33 Mitglieder und Partner des Vereins QualiCCare Leistungserbringer Krankenversicherungen Spezialisten / Wissenschaft Pharmazeutische Industrie Verein QualiCCare Health Industry (non pharma) Patienten-Fachorganisationen Bund und Kantone 33

34 These 6 - Erfolgsfaktor 6 No hidden agendas Transparenz als Basis des Vertrauens schafft Wille zur Zusammenarbeit

35 Verbindlichkeit, Fairness und Transparenz «Nichts macht den Mensch argwöhnischer, als wenig zu wissen.» Francis Bacon in Anlehnung an: PWC, From Transparency to Competitive Advantage

36 Beitrag von QualiCCare zur Steigerung von Qualität und Effizienz im Gesundheitswesens bei chronischen Krankheiten Kenntnisse und Fähigkeiten Ausbildung Guidelines Verständnis und Überzeugung Überzeugende Vision Verständnis der Zusammenhänge Dialog Die größten Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute zu bewegen, neue Ideen anzunehmen, sondern alte zu vergessen." John Maynard Keynes Vorbilder Vorbildfunktion von Experten und Kollegen Guidelines Feedback Strukturen und Prozesse ehealth Q-Institut «Managed Care» Anreizsysteme Vergütungssysteme Implementation of Change-Matrix von McKinsey 36

37 Herausforderungen in Multistakeholder-Projekten 37

38 Die Akteure mobilisieren 38

39 Ressourcen sichern 39

40 Verbindlichkeit erreichen 40

41 Zum Abschluss: Der Weg ist das Ziel!