AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen. Netzwerkarbeit. Herbert Pfaus

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1 Netzwerkarbeit - eine wesentliche Säule - betrieblicher Gesundheitsförderung - Herbert Pfaus Ein Erfahrungsbericht aus dem NAGU-Teilprojekt: 'Modellprojekt zur Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements auf der Basis von Referenzprozessen' Nachhaltige Arbeits- und Gesundheitspolitik in Unternehmen AOK Institut für Gesundheitsconsulting Tel.: 0441 /

2 Netzwerkarbeit - eine wesentliche Säule betrieblicher Gesundheitsförderung Der Artikel beschreibt die Erfahrungen mit dem Aufbau und der Entwicklung des Netzwerkes im NAGU Referenzprojekt und zieht erste Schlussfolgerungen für die zukünftige Arbeit im "Netz". Das Referenzprojekt ist ein vom AOK Institut für Gesundheitsconsulting geleitetes Teilprojekt des Verbundprojektes "Nachhaltige Arbeits- und Gesundheitspolitik in Unternehmen", kurz NAGU. Weitere Informationen zum Gesamtprojekt, dem aktuellen Stand im Referenzprojekt sowie nähere Informationen zu den übrigen Teilprojekten können unter der Internetadresse eingesehen werden. Bereits ein halbes Jahr nach dem Projektstart begann im Februar 2004 die betriebsübergreifende Zusammenarbeit in den beiden Projektnetzwerken der Kfz-Betriebe und der Zulieferer. Dieser Artikel beschränkt sich auf die Darstellung der Erfahrungen im Netzwerk der Kfz-Betriebe. Die im Referenzprojekt parallel arbeitende Gruppe der Zulieferer bleibt im Rahmen dieses Artikels unberücksichtigt; sie wird an anderer Stelle dargestellt. Das Netzwerk besteht aktuell aus sieben Unternehmen, der Kfz-Innung Hannover und dem AOK Institut für Gesundheitsconsulting als Netzwerkkoordinator. Beteiligt sind vier Markenbetriebe, eine freie Werkstatt, ein Karosserie- und Lackierbetrieb sowie ein selbständiger Boschdienst. Die Anzahl der Mitarbeiter schwankt zwischen 14 an einem Standort und ca. 210 an fünf Standorten, alles in allem eine "bunte" Gruppe, die aber durchaus als ein Spiegelbild der Branche angesehen werden kann. Bild 1: Netzwerk Auftaktveranstaltung im Febr im AOK Bildungszentrum in Sarstedt Eine Besonderheit ist die Zusammensetzung der im Netzwerk aktiven Personen. Praktisch alle in einem Autohaus tätigen Gruppen sitzen am Tisch: Mitarbeiter/innen aus dem gewerblichen Bereich und der Verwaltung, Meister und Geschäftsführer. Dies führt, getragen durch unterschiedliche Erfahrungen und berufliche Interessen, zu intensiven Diskussionen und einem breiten Meinungsbildungsprozess. Seit der ersten gemeinsamen Auftaktveranstaltung treffen sich die Beteiligten einmal im Quartal. Unter Berücksichtigung der gemeinsam mit den Zulieferern durchgeführten Jahrestagungen fanden damit innerhalb von 24 Monaten insgesamt acht ganztägige Netzwerktermine statt. Dies ist eine weitere Besonderheit des Netzwerkes: Ganztägige Treffen. Hierdurch ergeben sich erheblich mehr Möglichkeiten zur inhaltlichen Auseinandersetzung aber auch zum Kennenlernen und dem Aufbau persönlicher Beziehungen. Zentraler Grund für diese Entscheidung ist die Tatsache, dass auf diesem Wege eine gute Chance besteht, aus dem Alltag mit seinen vielfältigen Verpflichtungen und Belastungen herauszufinden; mithin bestehen gute Voraussetzungen, sich gegenüber neuen Gedanken und Erfahrungen zu öffnen. Diese Art kontinuierlicher und zeitintensiver Zusammenarbeit im Netzwerk ist nur durch das produktive Zusammenspiel aller Beteiligten möglich. Eine gewinnbringende Kommunikation "fällt aber nicht vom Himmel", son

3 dern muss durch Konsequenz und Ausdauer erarbeitet werden. Vor dem Hintergrund der ersten zwei Jahre und mit Blick auf die Gesamtentwicklung des Netzwerkes bis zum NAGU Projektende Mitte 2006 lassen sich 4 Phasen unterscheiden: 1. Aufbau und Entwicklung einer Vertrauensbasis. 2. Austausch, Zusammenarbeit auf der Basis des projektspezifischen Ansatzes. 3. Thematische und methodische Öffnung der netzwerkinternen Diskussion. 4. Vollständige Öffnung des Netzwerkes. Im folgenden sollen diese vier Phasen näher beleuchtet werden. Phase 1: Entwicklung der Vertrauensbasis Für den erfolgreichen Start eines Netzwerkes ist zunächst einmal ein Vertrauensvorschuss notwendig. Mittels dreier Faktoren konnte dieser sichergestellt werden. Der erste Faktor waren die positiven Vorerfahrungen, welche zwei Unternehmen aus vorhergehenden gemeinsamen Projekten mitbrachten. Der zweite Faktor bestand aus der Unterstützung durch die Kfz-Innung, die in der Anbahnungsphase vielfältige Kontakte vermittelte. Das Vertrauen der Betriebe gegenüber der Innung wirkte als Klammer zwischen den Beteiligten. Drittens wirkten das persönliche Gespräch in der Entscheidungsphase sowie die ersten praktischen Erfahrungen in der betrieblichen Projektarbeit vertrauensbildend. Hier hat der/die einzelne Berater(in) des Instituts aufgrund seiner/ihrer Persönlichkeit und seiner Kompetenz ganz entscheidend zum Vertrauensaufbau und zu einer positiven Entscheidung für das Projekt und zu einer aktiven Teilnahme am Netzwerk beigetragen. Nachdem nun alle Unternehmensvertreter am Tisch saßen, sahen sie sich alle, bezogen auf das Projekt, den gleichen oder ähnlichen Problemen gegenüber. Eine gehörige Portion Unsicherheit, über die Details des Projektablaufs, den notwendigen Aufwand und den möglichen Erfolg verbanden die Teilnehmer. Aber viel mehr als die am Anfang vorhandene Unsicherheit brachten die ersten positiven Erfahrungen im Netzwerk die Teilnehmer zusammen. Am deutlichsten zeigte sich der gelungene Aufbau einer Vertrauensbasis durch die schnelle und unkomplizierte Offenlegung der eigenen Mitarbeiter-Befragungsergebnisse. Unabhängig davon, ob sie in jedem Punkt "glänzend" ausgefallen waren. Bild 2: Abschlussfoto beim Netzwerktreffen im Autohaus Hase, Phase 2: Zusammenarbeit auf der Basis des projektspezifischen Ansatzes Die zweite, für die Erreichung der Projektziele wohl wichtigste Netzwerkphase, konzentrierte sich auf die Diskussion der einzelnen Referenzprozesse, dem Kern des Referenzprojektes. Die Sitzungen finden jetzt bereits in den Räumen der teilnehmenden Unternehmen statt. Intensive Diskussionen der durch die vorstellenden Unternehmen optimierten Unternehmensprozesse standen im Mittelpunkt der Treffen. Dabei profitieren die Teilnehmer in vielfältiger Form durch: - 3 -

4 die konkreten Beispiele bereits umgesetzter Prozessgestaltungen, die anschließende bzw. begleitende Diskussion, in der weitere Beispiele über andere Gestaltungsvarianten des gleichen Prozesses bzw. deren Vor- und Nachteile besprochen werden, die ungeschminkte Diskussion bereits festgestellter oder wahrscheinlicher wirtschaftlicher Effekte. Dies scheint eine Besonderheit kleiner Unternehmen zu sein, die nicht nur die gesundheitlichen Auswirkungen im Blick haben, sondern ganz selbstverständlich auch die Effekte für die Produktivität thematisieren, die steigende Motivation, Erkenntnisse im eigenen Unternehmen umzusetzen und neue persönliche Kontakte, die einen direkten Informationsaustausch und weitergehende Zusammenarbeit ermöglichen. Bild 3: Kleingruppenarbeit auf der Jahrestagung 2005 in Sarstedt Phase 3: Thematische und methodische Öffnung der netzwerkinternen Diskussion Nach 2/3 der Gesamtlaufzeit findet im Moment eine Öffnung hin zu Querschnittsthemen statt. Neben den nach wie vor diskutierten prozessorientierten Themen stehen zur Zeit die Themen "Nachhaltigkeit" und die verschiedenen Facetten der "Kommunikation" im Vordergrund. Am Beispiel der Netzwerkrunde im Sept soll dies näher beschrieben werden. Auf dieser Sitzung stand das Thema Kommunikation mit folgenden Fragestellungen im Mittelpunkt: Der ideale Kommunikationsbetrieb: Welche Anforderungen sind an guter Kommunikation zu stellen? Wie kann die Geschäftsführung fördernd wirken? Wie stellen sie eine gute Kommunikation in Richtung Kunden und Mitarbeiter sicher? Welche Qualifizierungen können hilfreich sein? Durchführung von Regelbesprechungen: Nutzen von und Erfahrungen mit Regelgesprächen, Vor- und Nachbereitung sowie eigene Erkenntnisse über die praktische Durchführung von Regelgesprächen. Die Organisation erfolgreicher Kommunikation in den Unternehmensbereichen: Vertrieb, Annahme, Werkstatt sowie die bereichsübergreifende Kommunikation. In drei Arbeitsgruppen beschäftigten sich die Teilnehmer intensiv mit den Fragen und reflektierten die Situation im eigenen Betrieb sowie ihre persönliche Haltung zum Thema. Die Diskussion führte zu einem breiteren und tieferen Verständnis der Wechselwirkungen zwischen der Arbeitssituation insgesamt (einschließlich der Kommunikation) auf der einen Seite und dem Wohlbefinden, der Gesundheit aller Beteiligten auf der anderen Seite. Phase 4: Vollständige Öffnung des Netzwerkes Mit der Endphase des NAGU Referenzprojektes wird es mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer weiteren Öffnung des Netzwerkes - 4 -

5 kommen. Dies ermöglicht zum einen die Teilnahme neuer interessierter Unternehmen und zum anderen neben den gesundheitsbezogenen auch alle anderen für die beteiligten Partner relevanten Themen zu bearbeiten. Erste Schlussfolgerungen aus zwei Jahren gemeinsamer Netzwerkarbeit Eine längerfristig produktive Arbeit des Netzwerkes ist nur dann wahrscheinlich, wenn es gelingt, zwischen den bewahrenden, kontinuierlichen Elementen und den Elementen der Wandlung und Veränderung ein produktives Gleichgewicht herzustellen und auf Dauer zu bewahren. Was ist damit gemeint? Bewahrende Elemente benötigt das Netzwerk, um eine ausreichende Stabilität zu erreichen und für die Teilnehmer einen verlässlichen Rahmen zu erzeugen. Veränderungen dagegen sind ebenfalls in einem für die Teilnehmer noch verträglichen Umfang notwendig, um immer wieder neue Ideen und Anstöße zu erhalten, die eine permanente Weiterentwicklung des Netzwerkes sicherstellen. Tabelle 1: Bewahrende versus verändernde Elemente Bewahren Stabiler Personenkreis Stabile Zusammensetzung der Personenmerkmale, z. B. Männer und Frauen, hierarchische Positionen u.a. Bearbeiten einer überschaubaren Anzahl von Basisthemen Einhalten von festen Abläufen und Ritualen Arbeiten mit vertrauten Methoden und Instrumenten Vertrauliche Treffpunkte, Räumlichkeiten Verändern Ausreichende Anzahl von Neuzugängen und (damit einhergehend) Abgängen Langsame Veränderung der Zusammensetzung Kontinuierliche Veränderung des Themenkatalogs; einige fallen raus neue kommen hinzu. Kreativer Wechsel, um immer wieder neue Blickwinkel zu erproben Ausprobieren und Erfahrungen sammeln mit neuen Methoden, Medien usw. Wechselnde Orte mit neuen Eindrücken Hier übernimmt (neben jedem einzelnen Teilnehmer) der Netzwerkkoordinator eine entscheidende Rolle, genau das richtige Maß an "kreativer Unruhe" zu fördern, zuzulassen bzw. an anderer Stelle auch einmal zu bremsen, um den Nutzen für die Mitglieder der Gruppe abzusichern. Von diesem Gleichgewicht hängt ganz entscheidend die Lebensdauer eines Netzwerkes ab. Methodenmix für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit Unabhängig von einer rechtzeitigen Diskussion über das Ende eines Netzwerkes ist die Frage des richtigen Methodenmixes von herausragender Bedeutung. Die Methodenauswahl gekoppelt mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten, ist mit ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg der gemeinsamen Arbeit. Unter der aus unserem Blickwinkel glücklichen Voraussetzung, dass im NAGU Netzwerktreffen jeweils ein Zeitrahmen von ca. 6. Stunden zu gestalten ist, lässt sich orientiert an den vier Phasen (siehe oben) folgendes feststellen: Tabelle 1: Methoden und inhaltliche Bausteine Phase 1-4: Methode / Inhalte Ph.1 Ph.2 Ph.3 Ph.4 Präsentation, Diskussion grundsätzlicher Themen im Plenum Präsentation, Diskussion von Befragungsergebnissen Vorstellung von Prozessverbesserungen aus der Projektpraxis im Plenum Kleingruppenarbeit mit unterschiedlichsten Themenschwerpunkten Themenspezifischer Input aus dem Kreis der Teilnehmer Themenspezifischer Input von extern Seite 1 = geringe Bedeutung 2 = mittlere Bedeutung 3 = hohe Bedeutung Es scheint so zu sein, dass in der ersten Phase ein größerer Bedarf an grundsätzli

6 chen Klärungen und dem Herstellen einer ausreichenden gemeinsamen Basis besteht. Dies geschieht vor allem durch die moderierte Diskussion im Plenum. Die zweite Phase ist von praxisorientierten Diskussionen in enger Anlehnung an dem spezifischen Vorgehen des Projekts im Plenum dominiert. Auch in der nächsten Phase bleibt dies ein wichtiges Element, wird aber zu erheblichen Anteilen durch Arbeitszeiten in Kleingruppen ergänzt. Basis für die Gruppendiskussion ist das gewachsene Vertrauen der Beteiligten. Absehbar ist, dass die Gruppe 2006 nach zwei Jahren Netzwerkarbeit langsam in die 4. Phase wechselt. Hier werden Anstöße von außen eine zunehmende Bedeutung erhalten, um immer wieder neue Blickwinkel einzunehmen, Zusammenhänge sichtbar zu machen sowie grundsätzlich neue Themen einzubringen. Ein nächster Entwicklungsschritt innerhalb der 4. Phase könnte in dem gemeinsamen Überschreiten der Grenze liegen, die jeder Teilnehmer zwischen den Themen und Problemen, die in seinem betrieblichen Umfeld bestehen, hin zu persönlichen Anliegen, Interessen und Wahrnehmungen sein. Hier besteht, unterstützt durch die qualifizierte Begleitung des Netzwerkkoordinators (oder einer dritten Person), die Möglichkeit einer hilfreichen kollegialen Beratung durch die Gruppe. Methoden wie das 'Reflecting Team', 'PELZ-Modell' oder 'Time-line' könnten geeignet sein. Das Aufgreifen derartiger ganz persönlicher Problemstellungen dürfte zu einer erheblich Vertiefung der Vertrauensbasis beitragen. Internetunterstützung Ein im bisherigen NAGU Kfz-Netzwerk wenig beachteter Aspekt ist der Aufbau einer gemeinsamen internetgestützten Informationsbasis. Für die Zukunft könnte hier ein weiterer Pfeiler wachsen. Aber dies sollte nicht auf der Basis einer Internetgläubigkeit stehen, sondern den tatsächlichen Bedürfnissen entsprechen und von den Teilnehmern getragen werden. Nutzen für die beteiligten Personen und Unternehmen Rückblickend auf den bisherigen Zeitraum der gemeinsamen Arbeit erzeugte das Netzwerk auf vielfältige Art und Weise einen Nutzen. An dieser Stelle seien nur die vier wichtigsten Punkte benannt: Die Weiterentwicklung der persönlichen Haltung gegenüber den Interessen und Bedürfnissen anderer Mitarbeiter und Führungskräfte im eigenen Arbeitsumfeld. Einen erweiterten Blick auf gesundheitliche Wirkungen und Zusammenhänge in den Unternehmensprozessen und deren Schnittstellen. Neue Erkenntnisse über wirtschaftliche und gesunde Gestaltung von Arbeitsabläufen. Eine große Zahl von neuen Informationsquellen durch die bewusst vielfältig zusammengesetzten Netzwerksitzungen. Emotionen in der Netzwerkarbeit Für die Beurteilung der praktischen Arbeit im Netzwerk, ist neben sachlichen Gesichtspunkten vor allem die emotionale Seite ausschlaggebend. Damit die Chemie stimmt, eine lockere Atmosphäre entsteht, in der sich "Emotionen entfalten" können, scheinen folgende Faktoren mindestens nützlich zu sein: Eine gute Mischung der anwesenden Charaktere, sowohl Männer als auch Frauen einzubinden, ausreichend Zeit für den zwanglosen Austausch vorzusehen, - 6 -

7 der Gruppendynamik Raum geben und nicht zu stark hinter der Tagesordnung herzujagen oder anders ausgedrückt die Selbstverantwortung der Gruppe für ihr eigenes Tempo zu akzeptieren, ein wertschätzender Umgangston; vor allem dieser Punkt ist ausschlaggebend für die Bereitschaft, sich zu öffnen und neben sachlichen Gesichtspunkten der eigenen Befindlichkeit Raum zu geben. Ausgelassene Gespräche am Rande, mehr als nur eine 'Randerscheinung'. Den Nutzen überprüfen Trotz allem Bemühen um eine erfolgreiche Arbeit, ist eine regelmäßige Aufwand- und Nutzenbilanz notwendig. Kein Netzwerk besteht ewig. Deshalb gilt es, bevor das Netzwerk schleichend stirbt, "das Ende zu planen". In einem, z. B. jährlichen, Ritual könnte der Erfolg des Netzwerkes überprüft werden. Für das NAGU Netzwerk wird ein erster Ü- berprüfungszeitpunkt spätestens Ende 2006 gekommen sein. Zu diesem Zeitpunkt müssen sich die Netzwerkteilnehmer selbstkritisch fragen, ob sie gemeinsam weitermachen wollen, gezielte Veränderungen einleiten oder ob im Rahmen der Aufwand und Nutzen Abwägung das Ende der vernünftigste Schritt ist. Ausblick Zunächst können wir aber davon ausgehen, dass die Gruppe noch eine größere gemeinsame Wegstrecke vor sich hat. Um das Netzwerk auch weiterhin zu unterstützen, und damit das Thema Gesundheit in der Arbeitswelt in der überschaubaren Zukunft allen Interessierten zugänglich zu machen, haben die beiden Partner Kfz-Innung Hannover-Osnabrück und das AOK Institut für Gesundheitsconsulting über das Projektende Mitte 2006 hinaus eine weitere Zusammenarbeit zur Absicherung des Netzwerkes verabredet. Damit ist auf absehbare Zeit eine stabile Basis für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit vorhanden. Auch zukünftig wird also einmal im Quartal ein Forum für intensive und praxisnahe Gespräche vorhanden sein. Wenn alle Beteiligten bereit sind, den notwendigerweise beständigen Wandlungs- und Entwicklungsprozess zu akzeptieren, wird die Gruppe noch lange einen nachhaltig positiven Beitrag zur eigenen und zur Gesundheitssituation im Betrieb entfalten

8 Die Verbundpartner Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF GmbH Verbundleiter Heinz Kowalski Neumarkt Köln Tel.: 0221 / Fax: 0221 / AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen AOK-Institut für Gesundheitsconsulting Dr. M. Drupp Hildesheimer Str Hannover Tel.: 0511 / Fax: 0511 / Institut für gesundheitliche Prävention Mark Lenze Wolbecker Windmühle 13A Münster Tel.: / oder Fax: /12 09 Das Projekt wird im Rahmen des Modellprojekts zur Bekämpfung arbeitsbedingter Erkrankungen gefördert und fachlich begleitet durch: Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit Postfach Bonn Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAUA Friedrich-Henkel-Weg Dortmund Wenn Sie mehr über das Thema Netzwerkarbeit und dem NAGU Referenzprojekt wissen möchten oder an einem Meinungs-, Erfahrungsaustausch interessiert sind, können sie mit Herrn Pfaus über: Telefon: (0441) bzw. per Mail: herbert.pfaus@nds.aok.de Kontakt aufnehmen