Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs

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1 CFO Jahrbuch 2014 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr

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3 CFO Jahrbuch 2014 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr

4 CFO Jahrbuch 2014 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr Herausgeber Redaktion Koordination Korrektur Titelgestaltung & Satz Druck & Verarbeitung FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH, Frankenallee 95, Frankfurt am Main Sabine Paulus (verantw.), Anne-Kathrin Meves, FINANCE Dorothee Groove, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Anna-Luise Knetsch, F.A.Z.-Institut Daniela Seidel, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH

5 FINANZIERUNG, OHNE BANK. BANKALTERNATIV, BANKERGÄNZEND, LÜCKENLOS. youmex AG Ihr Finanz- und Kapitalmarktpartner Taunusanlage 19, Frankfurt / Germany, ,

6 Vorwort Sabine Paulus Im Krisenmodus 10 Überblick Kai Grönke Der CFO in turbulenten Zeiten: Volatilität ist Normalität 12 Controlling Dr. Sarah Nitsche Jenseits der Zahlen 15 Dr. Sarah Nitsche Wunsch und Wirklichkeit 17 Treasury Jamuna Ganesh und Steffen Zeise Der global agierende Mittelstand braucht internationale Wegbegleiter 19 Michael Kotzbauer Wachsender Internationalisierungsdruck rückt Finanzierungsfragen in den Fokus 21 Sven Johannesmeier SEPA: Startschuss für die nächste Evolutionsstufe im Cashmanagement 24 Torsten Scheurich und Kateryna Kovalova CFOs verbessern mit Diversifikation ihr Working Capital 27 Ingo Waltermann Große Erwartungen an Supply Chain Finance 30 Sabine Paulus Auf halbem Weg 33 Jasper Düx und Holger Bang Dynamische Sicherungsstrategie für Zinsänderungsrisiken 35 6

7 IT Dr. Christoph Ernst Wie CFOs ihre Finanzfunktion mit Hilfe der IT konsequent weiterentwickeln 38 Günther Peer Neue Technologien für Treasurer und CFOs 40 Stephan Spieckermann Intelligente SAP-Erweiterungen verbessern Prozesse 43 Gerd W. Stürz und Matthias Struck Hackerangriffe: IT und Unternehmenswerte unter Beschuss 45 Organisation Jürgen Laub Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit: Wie CFOs auf die Herausforderungen reagieren 48 Dr. Sarah Nitsche Wahl oder Pflicht 51 Personal Sabine Paulus Personalplanung im Reich der Mitte: Chinesen gesucht 53 M&A Sabine Reifenberger Die große Auslese 56 Dr. Michael R. Drill M&A in den USA und Asien rückt auf die Agenda deutscher Vorstände 59 Thomas Kardos und Ronny Grosman M&A: Steiniger Weg für ausländische Investoren 61 7

8 Dr. Marcus Herrmann Geschäftsbereiche aus dem Konzern verkaufen 63 Sabine Reifenberger Riskanter Einblick 66 Dr. Sonnfried Weber Alles andere als ein Widerspruch: Familienunternehmen und Minderheitsbeteiligung 69 Sabine Reifenberger Goliath gegen Goliath 71 Recht, Steuern und Compliance Marc Stauder IKS: Die Wirksamkeit muss auf den Prüfstand 73 Karl-Christian Bay Blackbox Internal Investigation 75 Dr. Sarah Nitsche Gehen oder bleiben? 77 Dr. Christian Bienemann und Dr. Guido Krüger Compliance zahlt sich aus 79 Dr. Sarah Nitsche Der böse Schein 81 Anhang Die Branche im Überblick 83 Firmenverzeichnis 105 8

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10 Vorwort Im Krisenmodus Das Gefühl der Unsicherheit ist inzwischen zu einem ständigen Begleiter für CFOs geworden. Seit Jahren folgt einer Krise die nächste: Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Euro- und Staatsschuldenkrise. Das Sabine Paulus hat auch Auswirkungen auf die ist Redakteurin beim Magazin Märkte. Im Moment können sich die FINANCE. Finanzchefs immer noch über sehr günstige Finanzierungskonditionen freuen. Doch die kleinste Verunsicherung sorgt sofort für teurere Preise bei Anleihen & Co. teilweise sind die Märkte ganz weg. Die meisten europäischen Finanzchefs haben aber inzwischen gelernt, mit dieser Unsicherheit zu leben, und machen das Beste daraus. Um sich von den Entwicklungen in Europa unabhängiger zu machen, suchen sie neue Wachstumsmärkte in Asien, auch wenn der Wachstumsmotor China gerade etwas stottert. Doch wer rastet, der rostet: Neue Wachstumsmärkte müssen gefunden werden, um auch unter schwierigen Bedingungen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Diese Investitionen wollen aber auch finanziert sein: Deshalb haben die CFOs die Gelegenheit der günstigen Finanzierungskonditionen beim Schopfe gepackt und ihren Finanzierungsbedarf für dieses und das kommende Jahr schon frühzeitig gedeckt. Auch im Risikomanagement haben sie ihre Unternehmen auf das unsichere Marktumfeld eingestellt: Mit dynamischen Sicherungsstrategien, Szenarioanalysen und der genauen Beobachtung der Kontrahentenlimite versuchen die CFOs der Unsicherheit und der neuen Volatilität an den Märkten Herr zu werden. Doch neben den klassischen finanzspezifischen Bereichen wie Accounting, Controlling, Finanzierung, Treasury und Risikomanagement hat der CFO heute noch viele andere Bereiche im Unternehmen zu verantworten. Zunehmend ist er auch der Herr über die Bereiche IT und Compliance, Recht sowie Personal. Beim Thema M&A ist er schon seit längerer Zeit der strategische Sparringspartner des CEO. Nicht zuletzt zeigen einige namhafte Beispiele der deutschen Wirtschaft wie Siemens und BASF, dass dem Finanzchef in einzelnen Fällen zugetraut wird, das ganze Unternehmen zu steuern. Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs ermöglicht dem CFO einen tiefen Markteinblick, um für die derzeit unsicheren Zeiten noch besser gewappnet zu sein. Namhafte Experten informieren in diesem Jahrbuch über das gesamte Spektrum des Arbeitsportfolios eines CFO. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und hoffe, Ihnen einige Tipps geben zu können, die Sie durch das spannende Jahr 2014 begleiten. Sabine Paulus Redaktion FINANCE 10

11 Beiträge

12 Überblick Der CFO in turbulenten Zeiten: Volatilität ist Normalität Von Kai Grönke Auch in volatilem Umfeld muss der CFO stets eine leistungsstarke und kosteneffiziente Finanzorganisation sicherstellen. Fünf Maßnahmen haben sich dabei als besonders wirkungsvoll erwiesen. Kai Grönke ist Viele Unternehmen spüren die Partner und Leiter der Business unmittelbaren Einflüsse des aktuell Unit CFO Strategy & Finance volatilen Marktumfelds und sind sich Transformation der von turbulenten wirtschaftlichen bei Horváth Entwicklungen ausgehenden Risiken & Partners in Düsseldorf. bewusst. Doch nur wenige können die Schwankungen präzise einschätzen, bewerten und daraus entsprechende Gegenmaßnahmen ableiten. Daher muss der CFO maximale Transparenz bezüglich der aktuellen Unternehmensperformance sicherstellen und geeignete Stellhebel im Finanzbereich einsetzen, um die erfolgreiche Steuerung auch in volatilen Zeiten zu ermöglichen. Wie schwierig es für die meisten Unternehmen ist, konjunkturelle Entwicklungen zu bewerten und darauf angemessen zu reagieren, bestätigen die Ergebnisse der Umfrage Unternehmenssteuerung in volatilen Zeiten, die Horváth & Partners von Mai bis Juni 2012 unter Führungskräften aus dem CFO-Bereich durchgeführt hat. Die Studie zeigte, dass gut zwei Drittel der Unternehmen ihr Umfeld als sehr volatil einschätzen. 80 Prozent waren sogar der Meinung, dass die Schwankungen in der vergangenen Zeit stark zugenommen haben. Doch nur 5 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, dass sie die Schwankungen im Umfeld präzise einschätzen und bewerten können. Strukturierte Analyse der Herausforderungen Im Rahmen der Studie wurde auch deutlich, dass der CFO seine Strategie auf zahlreiche aktuelle Einflussfaktoren ausrichten muss. So analysieren die CFO-Bereiche von Best- Practice-Organisationen strukturiert und sehr intensiv die wesentlichen Herausforderungen ihres Umfeldes und leiten daraus die Handlungsfelder für die CFO-Strategie ab. Sie berücksichtigen dabei sowohl globale Umweltfaktoren aus den Bereichen Ökonomie und Politik, die Anforderungen der Kapitalgeber, die unmittelbaren Branchen- und Unternehmenscharakteristika als auch die Themenschwerpunkte der beiden wesentlichen strategischen Partner des CFO, CEO und Aufsichtsrat. Auf Grundlage dieser Standortbestimmung definiert der CFO sein Rollenmodell und gestaltet die dazugehörige CFO-Strategie aus. Er gewichtet dabei seine Funktion im Zusammenspiel der Aufgabenprofile als Capital Executive, der Investoren- und Stakeholdermanagement betreibt und die Governance sowie die Kapitalversorgung sicherstellt, Business Partner, der im Bereich Controlling die Steuerung des Unternehmens sicherstellt, Financial Accountant, der die Liquidität des Unternehmens auch in volatilen Zei- 12

13 ten gewährleistet und den Monats- und Jahresabschluss sicherstellt, Risk Manager, der die aufkommenden Risiken systematisch identifiziert und diese vermeidet, Performance Officer, der für die effektive und effiziente Leistungserbringung des Finanzbereichs und der Unternehmensbereiche sorgt. Aus den unterschiedlichen Aufgabenprofilen leitet der CFO seine Strategiebausteine ab und verbindet diese zu einem übergreifenden Finance-Transformation-Programm (siehe Grafik). Fünf Maßnahmen im volatilen umfeld Im Wesentlichen haben sich in den Best- Practice-Finanzorganisationen vor allem folgende fünf Maßnahmen als im turbulenten Umfeld besonders wirkungsvoll erwiesen: 1. Planung und Forecasts verbessern: Eine der größten Herausforderungen für CFOs ist derzeit, valide und konsistente Entscheidungsinformationen schnell bereitzustellen. Die kurzfristige Simulation unterschiedlicher Szenarien kommt in wirtschaftlich unsicheren Zeiten daher verstärkt zum Einsatz. Damit einher geht die dynamische Anpassung der Forecastmethoden, -horizonte und -zyklen ebenso wie der Einsatz rollierender Forecasts. Die zunehmende Integration von Frühindikatoren in die Unternehmensplanung ist ebenso wichtig wie die ausreichende Flexibilisierung der Planungstiefe und der Planungsinhalte. 2. Finanz- und Ertragskraft steigern: Die Liquiditätssituation vieler Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren deutlich zugespitzt. Daher muss bezüglich aktuell und künftig verfügbarer Finanzmittel höchste Transparenz herrschen. Dazu identifiziert der CFO-Bereich liquiditätssichernde Handlungsfelder und setzt entsprechende Bausteine der CFO-Strategie und Elemente des CFO-Rollenbildes Die CFO-Strategie setzt sich idealtypisch aus fünf Bausteinen zusammen. Diese prägen das Rollenbild des CFO. Portfoliomanagement Quelle: Horváth & Partners Bausteine der CFO-Strategie Governance and Stakeholder Management Corporate Governance Controlling Performance Management Planning and Budgeting Cost Accounting Management Reporting Functional Control Processes and Organization Leadership and Responsibility Investor relations Risk Management Organization and IT Financial Policy Finance Capital Requirement Planning Debt Raising Treasury Financial Reporting Tax Reporting IT and Information Management Elemente des CFO-Rollenbildes Capital Executive Investor Relations pflegen und Kapitalversorgung gewährleisten Business Partner Transparenz sicherstellen und schnelle Entscheidungen unterstützen Financial Accountant Liquidität und Jahresabschluss sicherstellen Risk Manager Risiken identifizieren und vermeiden Performance Officer Komplexität reduzieren und Effizienz erhöhen 13

14 Maßnahmen um, mit denen der CFO einen messbaren Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses leisten kann. Wesentliche Hebel sind in diesem Zusammenhang vor allem ein systematisches Working- Capital-Management, ein integriertes Liquiditätsmanagement sowie ein effizientes Cashmanagement. 3. Nachhaltigkeit in der Steuerung vorantreiben: Das wachsende Interesse von Investoren, Kunden und Mitarbeitern an Nachhaltigkeitsinformationen sowie an der integrierten Berichterstattung erhöhen die Erwartungshaltung an den CFO, den Nachhaltigkeitsgedanken in die Unternehmenssteuerung zu überführen. Die Berücksichtigung ökologischer und sozialer Ziele wird daher vermehrt als wichtige Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg betrachtet. Durch die Verknüpfung der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte werden neben den ökonomischen Aspekten auch Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekte für die Unternehmenssteuerung und damit den Finanzbereich relevant. 4. Effizienz und Effektivität steigern: Neben den Steuerungsinstrumenten stehen aktuell sowohl Effizienz- als auch Effektivitätssteigerungsprogramme auf der CFO-Agenda. Sie sollen die Leistungsfähigkeit und die Umsetzungsstärke der Organisation nachhaltig verbessern und die Strukturen und Prozesse des Unternehmens an die volatilen Marktbedingungen anpassen. Hierbei ist es die Aufgabe des CFO, auf der einen Seite als Performance Officer die Effizienzpotentiale im Unternehmen aufzuzeigen und gleichzeitig als Business Partner seine Services möglichst effektiv auf die internen und externen Anspruchs gruppen auszurichten. So kann der CFO-Bereich entscheidend dazu beitragen, die Unter nehmensperformance nachhaltig zu steigern. 5. Finance Transformation Office etablieren: Die Umsetzung der auf das Unternehmen abgestimmten Maßnahmen erfolgt in einem Finance-Transformation-Programm, das die einzelnen Handlungsfelder zeitlich und inhaltlich aufeinander abstimmt. Im Rahmen dieser Umwandlung sollte das Programmmanagement organisatorisch in einer eigenen Einheit abgebildet werden, um zu gewährleisten, dass über die einheitliche Steuerung der Teilprojekte hinaus auch die Koordination der Teilprojekte untereinander und die Einhaltung der Business-Case- Ziele sichergestellt sind. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die Steuerung des Finance- Transformation-Programms als ein Finance Transformation Office auch organisatorisch zu institutionalisieren. Diese Einheit koordiniert die verschiedenen Aktivitäten innerhalb des Programms in den einzelnen Unternehmensbereichen als Bindeglied zwischen den Abteilungen des Finanzbereichs und den funktionalen Experten anderer betroffener Unternehmensbereiche. Gleichzeitig findet eine finanzielle (Vorab-) Bewertung des Gesamtprojekts statt, die als Richtschnur im Projektverlauf und während des Projektabschlusses dient. Weiterhin kümmert sich das Finance Transformation Office um das Risikomanagement innerhalb des Projekts und treibt die Veränderung im Finanzbereich voran. Flexible Reaktion möglich Auf diese Weise gelingt es, ein turbulentes Umfeld zu meistern und gleichzeitig die Effektivität und Effizienz im Finanzbereich nachhaltig zu steigern. Die CFO-Strategien von Best-Practice-Unternehmen führen auch in volatilen Zeiten dazu, dass die Steuerungsinstrumente die geforderte Transparenz herstellen und die Unternehmen jederzeit flexibel reagieren können. 14

15 Jenseits der Zahlen Von Dr. Sarah Nitsche Was kostet es, ein Produkt weiterzuentwickeln? Fragen, die sich jeder CFO stellen muss. Beim Controlling von Innovationen werden die Controller zwar schnell zu Bremsklötzen trotzdem können sie die Entwicklungsarbeit sinnvoll unterstützen. Controlling Wenn der Controller die Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte nur mit Zahlen bombardiert, macht keiner das Unmögliche möglich, sagt Siegfried Gänßlen. Der CEO und CFO des Sanitärtechnikherstellers Hansgrohe weiß, wovon er spricht: Waren Duschköpfe früher eher klein und mit einem langen Stiel versehen, so sieht es heute umgekehrt aus ein kurzer Griff und ein voluminöser Kopf, das ist, was heute in den meisten Badezimmern zu finden ist. Als bei dem Schwarzwälder Unternehmen die Idee entstand, diesen neuen Weg zu beschreiten, hätte das Controlling kaum etwas dazu beizutragen gehabt außer vielleicht, warnend den Finger zu heben und die kreativen Köpfe auf das finanzielle Risiko hinzuweisen. Lebens zyklus des Produkts oder der Dienstleistung sein wird. Mit diesen Fragen wird auch Gert Müller, Leiter des Unternehmensbereichs Metall bei den Wieland-Werken, regelmäßig konfrontiert. Natürlich möchte ich als F&E-Verantwortlicher die Leistungsfähigkeit unserer Arbeiten in dem Bereich in geeigneter Form dokumentieren, sagt Müller. Mit dem klassischen Controlling kommt er da aber nicht weit: Normalerweise stellt man Aufwand gegen Nutzen und bestimmt den Wirkungsgrad. Bei Entwicklungen gibt es aber unterschiedliche Zeitachsen: Der Aufwand der F&E-Abteilung lässt sich zwar beziffern, der Nutzen ist aber erst deutlich später messbar. Dr. Sarah Nitsche ist Redakteurin beim Magazin FINANCE. Erfindergeist und Kontrolle schwer zu vereinbaren Doch nach wie vor gilt: Erfindergeist und Kontrolle sind nur ganz schwer miteinander in Einklang zu bringen. Bei der Weiterentwicklung von Produkten ist es noch vergleichsweise einfach, den F&E-Prozess in irgendeiner Form mit Zahlen zu hinterlegen. Aber unstrukturierte Durchbruchsinnovationen, also völlige Neuheiten, stellen Unternehmen vor die Frage, wie sich die Kosten für Entwicklung und Markteinführung beziffern lassen und wie lange der Die Konsequenz ist deshalb klar: Vor allem im Anfangsstadium einer (Neu-)Entwicklung müssen sich die Controller in Zurückhaltung üben, der klassische Businessplan wäre in diesem Stadium (noch) fehl am Platz. Dennoch ist der Input der Controlling- Abteilung gefragt, wenn auch in Maßen. Die Aufgabe der Controller sollte sein, die innovativen Ideen gemeinsam mit den Fachbereichen zu strukturieren, zu bewerten und daraus ein Innovationsportfolio zu erstellen, das angemessene Chancen und Risiken trägt. Das bedeutet, dass das Verhältnis von Nachfolgeproduktentwicklungen gegenüber Neuprodukten ausgewogen sein muss mit 15

16 anderen Worten, dass nicht zu viele hochriskante Projekte im Innovationsportfolio enthalten sein sollten, meint Ralf Sauter von Horváth & Partners. Dabei geht es aber nicht nur um die unmittelbaren Kosten, sondern zum Beispiel auch um den Einsatz von Personal. Doch auf diese Art und Weise darf auf keinen Fall im Endeffekt doch ein klassischer Businessplan installiert werden, quasi durch die Hintertür. Der Gießkannenansatz Der Controller bleibt bei einem neuen Projekt stattdessen erst einmal als begleitende Instanz mit an Bord: Er muss das Produkt oder Projekt über den gesamten Lebenszyklus und nicht nur in der Entwicklungsphase betrachten und in regelmäßigen Abständen beurteilen, sagt Sauter. So läuft es auch bei den Wieland-Werken: Wir legen für jedes Produkt Meilensteine fest, die quartalsweise überprüft werden, erklärt Müller. Für Müller ist der entscheidende KPI neben dem Kosten- und Zeitfaktor auch die Frage, ob vorher gesteckte inhaltliche Ziele erreicht worden sind. Anhand dieser Daten kann das Management sich über eine längere Zeit ein Bild davon machen, welchen Reifegrad die Innovation erreicht hat und wie effizient der Bereich F&E aufgestellt ist. Hansgrohe lässt den Entwicklern bei neuen Ideen erst einmal viel Freiheit: Wir verfolgen einen Gießkannenansatz, um die Innovationen nicht zu killen. Nach etwa sechs Monaten wissen wir dann, wo wir hinwollen, sagt Gänßlen. Gibt es im Unternehmen zum Beispiel eine Idee für einen neuen Duschkopf, entsteht innerhalb von 24 Stunden ein Muster. Anhand dieses Modells werden dann zwischen zwei und sechs Prototypen gefertigt, an denen gearbeitet wird und mit denen die Weichen für die spätere Konstruktion gestellt werden. An dieser Stelle wird ein Großteil der Kosten kalkulierbar und erst jetzt tritt das Controlling auf den Plan. Als Ausgleich für ihre späte Einbeziehung spielen die Controller im Gegenzug dann aber bei der Festlegung des späteren Verkaufspreises eine wichtige Rolle: Sie bestimmen ihn gemeinsam mit den Kollegen aus dem Brandmanagement und erhalten so eine späte, aber schlagkräftige Steuerungsmöglichkeit. Heikel ist für Unternehmen auch die Frage, welchen Teil des Jahresbudgets sie für Innovationen einplanen sollen. Mag dieser Punkt für die bloße Weiterentwicklung bereits existenter Produkte noch relativ leicht zu planen und gleichzeitig mit wenig Überzeugungsarbeit gegenüber den Budgetverantwortlichen verbunden sein, sieht es bei echten Neuerfindungen ganz anders aus. Welche Investitionen sie erfordern und erst recht, ob diese später von Erfolg gekrönt sein werden, steht anfangs noch völlig in den Sternen. Investitionskosten bei Budgetierung nicht zu vernachlässigen Trotzdem dürften die Investitionskosten bei der Budgetierung auf keinen Fall vernachlässigt werden, meint Kai Engel, der bei A. T. Kearney das globale Kompetenzteam Innovations- und R&D-Management leitet: Man muss Durchbruchsinnovationen im Gesamtbudget zulassen. Das Management sollte auf jeden Fall einen für das Unternehmen passenden Teil für unstrukturierte Innovationen einplanen. So macht es auch F&E-Chef Müller bei den Wieland-Werken und legt dabei die Messlatte hoch: Wir leisten uns gezielt höhere Budgets für Innovationen als der Branchendurchschnitt, davon profitieren wir aber durch eine höhere Attraktivität bei unseren Kunden und bei der Erschließung neuer Marktsegmente. 16

17 Wunsch und Wirklichkeit Von Dr. Sarah Nitsche Klare Ansagen von oben, direkter Durchgriff für das Management: Der Trend, den Experten bei Planung und Budgetierung prophezeit haben, war eindeutig Top-down wird der neue Goldstandard. Doch die Wirklichkeit in den Unternehmen sieht anders aus. Im Herbst 2011 war die Aufregung rund um den Globus groß: Die Erschütterungen der Finanzmärkte hatten derart stark zugenommen, dass nicht wenige eine Neuauflage des Einbruchs von 2008 kommen sahen. Auch für die Controller funkten die Konjunkturdaten eindeutige Signale: Die Volatilität würde nicht mehr abnehmen, da wurden sich die Zahlenexperten immer sicherer. Für viele Unternehmen war das Grund genug, ihre Planungs- und Steuerungsprozesse grundlegend zu überdenken. Wer wie die meisten bis dahin mit einem über Jahre etablierten Bottom-up-Ansatz den Planungsprozess konservativ angepackt hatte, bekam nun die Sperrigkeit der eigenen Planungsideologie deutlich vor Augen geführt: Viele Abstimmungsschleifen, die kostbare Zeit fressen, schließlich beansprucht die Planung von unten nach oben nicht selten deutlich mehr als ein halbes Jahr, bis am Ende Zahlen stehen, mit denen sich das Management anfreunden kann ohne dabei die ursprünglichen Eingaben aus den unteren Ebenen völlig zunichte zu machen. der Führungsetage würden Unternehmen nicht nur Ressourcen verschwenden, sondern sich auf der Suche nach mehr Flexibilität und schnellerer Anpassungsfähigkeit auch selbst im Weg stehen. Auf den ersten Blick scheint es, als hätten sich die Erwartungen bestätigt: Ich bin überrascht, wie stark das Thema,Top-down eingeschlagen hat. Ich hätte erwartet, dass diese Entwicklung länger dauert, bilanziert Rolf Epstein, der bei Deloitte den Bereich CFO-Services leitet. Denn: Die reine Bottom-up-Planung ist eine Führungsphilosophie, die sich heute keiner mehr leisten kann. Ähnliche Beobachtungen hat auch Stephan Kaum gemacht. Unternehmen wollen definitiv eine stärkere Top-down-Zielsetzung, sagt Kaum, bei Accenture Partner im Bereich Enterprise Performance Management. Der Kern: strikte Zielvorgaben, nicht bloß die Ansage von Rahmenbedingungen oder Korridoren durch die Unternehmensführung. Dr. Sarah Nitsche ist Redakteurin beim Magazin FINANCE. Klare Ansagen statt Korridore Die Analyse der Berater war deshalb klar: Ohne eindeutige Ansagen des Managements und ordentlichen Druck aus Doch ein Problem war schon damals erkennbar: Will der CFO valide Vorgaben machen, muss er das Tagesgeschäft fast so gut kennen wie die Geschäftsleiter in den Einheiten. Eine Aufgabe, die selbst die meisten Geschäftsführer in kleineren Unter- 17

18 nehmen ohne riesigen Verwaltungsapparat vor kaum überwindbare Hürden stellt. Für Igor Barkalov, Practice Head of Reporting & Planning bei der Beratungsgesellschaft Capgemini, ist die Situation eindeutig: Mit einem ausschließlichen Top-down-Ansatz lässt sich keine Marktnähe herstellen. Die meisten Unternehmen können sich deshalb auf Top-down allein nicht verlassen und setzen auf eine integrierte Businessplanung, die Produktion, Vertrieb und Supply Chain mit dem Budget verknüpft. Gefangen in der Spirale auf zehn KPIs fokussieren, erzählt Stephan Kaum. Fast so schlank hat sich der Schweizer Chemiekonzern Clariant aufgestellt, bei dessen Planungsprozess konzernweit gerade noch 17 Parameter eine Rolle spielen und bei dem die einzelnen Business Units von anfänglichen Vorgaben aus der Führungsebene abgesehen weitgehend freie Hand bei der Planung haben. Aber der Weg des Schweizer Chemiekonzerns zeigt auch: Selbst internationale Großkonzerne sind von einem reinen Top-down-Ansatz Lichtjahre entfernt. Jetzt zeigt sich, in welche Richtung sich der Umbau der Planungsprozesse tatsächlich entwickelt: Um trotz anfänglicher Vorgaben von oben auf der sicheren Seite zu sein, fahren die meisten Unternehmen bis heute einen gemischten Ansatz und opfern Flexibilität zugunsten von Sicherheit. Epstein: Die detaillierte Ausplanung erfolgt in der Regel auf der operativen Ebene. Nach meiner Erfahrung geht der Großteil der Unternehmen so vor. Damit begeben sich Finanzabteilungen allerdings wieder in die Spirale, aus der sie eigentlich herauskommen wollten es sei denn, es gelingt ihnen, die Anzahl der KPIs extrem zu reduzieren. Ich kenne Großkonzerne, die ihre Zielvorgaben nur noch Inkonsequenz und Widersprüche Ein noch krasseres Bild zeichnen die Ergebnisse, die eine Studie im Auftrag der International Group of Controlling unter den größten österreichischen Unternehmen vor einiger Zeit zu Tage befördert hat: Zwar möchte jeder Dritte der 270 befragten leitenden Controller den Planungszeitraum weiter verkürzen gleichzeitig verfolgt mehr als die Hälfte nach eigener Einschätzung aber immer noch einen Bottom-up-Ansatz, und immerhin jeder Vierte will die Planung im eigenen Unternehmen in Zukunft sogar noch detaillierter aufstellen. Manchmal liegen Wunschvorstellung und Realität doch noch weit auseinander. 18

19 Der global agierende Mittelstand braucht internationale Wegbegleiter Von Jamuna Ganesh und Steffen Zeise Treasury International tätige Mittelständler benötigen auf ihrem Weg ins ausland einen Bankpartner mit globalem Netzwerk und lokalem Know-how. Ein dauerhaftes Wachstum des deutschen Mittelstands ist Voraussetzung für den langanhaltenden ökonomischen Erfolg unserer Wirtschaft. Noch beurteilen die meisten Unternehmen die Geschäftslage als stabil und zeigen sich zuversichtlich. Doch kommen nationale und internationale Herausforderungen auf die Unternehmen zu. Beide können sich wachstumshemmend auswirken, wenn die Firmen nicht angemessen reagieren. Wachstumschancen liegen außerhalb der EU Studien zufolge ist Deutschland für viele Branchen wie Automotive, Baugewerbe, Maschinenbau und Chemie ein gesättigter Markt. Das Wachstum des Mittelstands findet deshalb seit geraumer Zeit außerhalb Deutschlands statt. Circa 40 Prozent der deutschen Exporte fließen in die Eurozone, weitere 20 Prozent in die übrigen EU- Länder. Was ursprünglich als Diversifikation gegenüber den Entwicklungen im Heimatmarkt gedacht war, hat sich inzwischen zu einem Problem entwickelt. Die europäische Schuldenkrise hinterlässt Spuren im deutschen Mittelstand durch signifikante Umsatzrückgänge, hohen Margendruck und eine verschlechterte Zahlungsmoral der Kunden. Im Euroraum ist die mittelfristige Planungssicherheit für deutsche Unternehmen stark beeinträchtigt. Der Mittelstand muss sein Wachstum also außerhalb der EU generieren. Das größte Potential liegt in den Schwellenländern Russland, Indien, Brasilien, in Südostasien und in China. Da sich mittlerweile das Wachstum dort ebenfalls verlangsamt, sind auch die USA wieder zunehmend in den Fokus gerückt. Mehr als jeder dritte exportorientierte Mittelständler setzt einer jüngeren Befragung zufolge auf die Expansion außerhalb Europas. Internationale Bank mit lokaler Marktpräsenz Insgesamt hat sich der deutsche Mittelstand bis jetzt als widerstandsfähig gegenüber der Schuldenkrise erwiesen. Viele Unternehmen, die unter der Wirtschaftskrise 2010 litten, haben ihre Verschuldung abgebaut und die Eigenkapitalbasis gestärkt. Dies schafft die Voraussetzung dafür, sich neue Regionen zu erschließen und das Wachstum angemessen zu finanzieren. Insbesondere wenn Unternehmen verstärkt im Ausland aktiv sind, benötigen sie einen kompetenten Finanzpartner mit einem internationalen Netzwerk, der ihnen in den relevanten Märkten mit seiner Jamuna Ganesh ist Joint-Head Business Center Köln bei BNP Paribas Fortis Deutschland. Steffen Zeise ist Joint-Head Business Center Köln bei BNP Paribas Fortis Deutschland. 19

20 Expertise, gepaart mit lokaler Präsenz, zur Verfügung steht. Der CFO eines mittelständischen Unternehmens ist heute mit zahlreichen unterschiedlichen länderspezifischen Anforderungen konfrontiert. Ob es um die Optimierung von Liquidität, den Aufbau kosteneffizienter Strukturen oder um die Einhaltung von regulatorischen Anforderungen geht welche die Umsetzung vieler Projekte erschweren der CFO muss über seine Landesgrenzen hinaus agieren. Nur eine lokal ansässige Bank, die Teil eines internationalen Netzwerks ist, kann eine komplexe Transaktion vor Ort steuern. Das Institut kennt die lokalen Märkte seine Mitarbeiter sprechen die Landessprache und sind mit den landeseigenen Regularien vertraut und kann passende Lösungen für den individuellen Bedarf eines Unternehmens entwickeln. Banken zurückhaltender bei Kreditvergabe Standard & Poor s zufolge liegt der Finanzierungsbedarf des europäischen Mittelstands bis 2018 bei 3,5 Billionen Euro. Gleichzeitig berichtet der Verband für Finanzmärkte in Europa (AFME), dass Mittelständler immer schwerer Kredite erhalten. Auch wenn das Problem verschärft in den EU-Krisenländern zu beobachten ist, verspürt auch der deutsche Mittelstand aus unterschiedlichen Gründen eine nachlassende Bereitschaft von Banken zur Kreditvergabe. Der Bedarf des global expandierenden Mittelstands geht weit über den klassischen Kredit hinaus. Mittelständler, die außerhalb ihres Heimatmarktes nicht bekannt sind, müssen beispielsweise für die von ihren dortigen lokalen Kunden geleisteten Anzahlungen eine Garantieleistung erbringen. Importeure in diesen Märkten benötigen wiederum häufig eine Exportfinanzierung. Zur Optimierung der Liquidität in der jeweiligen Region kommt neben maßgeschneiderten Cashmanagement-Dienstleistungen ein internationales Factoringprogramm als Bestandteil der lokalen Working-Capital-Finanzierung in Frage. Unternehmen, die eine Übernahme eines lokalen Akteurs als Einstieg in einen neuen Markt der Eigeninvestition in einem unbekannten Marktumfeld vorziehen, benötigen dabei ebenso die Unterstützung einer Bank, die den Zielmarkt genau kennt, über die notwendigen Kontakte verfügt und bei Bedarf auch die Akquisition finanziert. Maßgeschneiderte Lösungen sind gefragt Auch das Management von Risiken nimmt angesichts der weiteren Internationalisierung deutscher Mittelständler an Bedeutung zu. Unternehmen sind zunehmend auf maßgeschneiderte Finanzlösungen angewiesen, um sich vor Schwankungen in den internationalen Zins-, Devisen- und Rohstoffmärkten professionell abzusichern und damit den Fortbestand ihres Unternehmens zu gewährleisten. Der Finanzverantwortliche muss bei der Auswahl seiner Bankpartner der zunehmenden Internationalisierung seines Unternehmens Rechnung tragen. Die Banken wiederum müssen sich den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anpassen. Maßgeschneiderte Lösungen im Trade- Finance-Bereich, im Liquiditätsmanagement, im Cash-Management, in der Risikoabsicherung, im M&A-Bereich und bei grenzübergreifenden Finanzierungen sind gefragt. Ein starker Finanzpartner mit einem globalen Netzwerk und lokalem Know-how ist die optimale Begleitung, die der Mittelstand benötigt, um ein dauerhaftes Wachstum zu erzielen. 20

21 Wachsender Internationalisierungsdruck rückt Finanzierungsfragen in den Fokus Von Michael Kotzbauer Für den Mittelstand gibt es keine Alternative zur Internationalisierung. Anders als beim Außenhandel erfordert der Schritt ins ausland jedoch erhebliche Anfangsinvestitionen. Die richtige Finanzierung ist deshalb erfolgsentscheidend. Der Druck auf den Mittelstand kommt gleich von mehreren Seiten: So lässt sich das Potential der Wachstumsmärkte unter anderem in der Region Asien/Pazifik nur durch die Präsenz vor Ort erschließen. Auch erwarten große Unternehmen, die weltweit Werke aufgebaut haben, nun von ihren Zulieferern, dass sie ihnen folgen. Vor diesem Hintergrund rückt die Internationalisierung auf der Agenda der CFOs ganz nach oben. Im Ausland für das Ausland Die deutsche Volkswirtschaft verdankt ihre Stärke der Internationalisierung des Mittelstands, die schon in den 1950/1960er Jahren begonnen hat. Zunächst stand die Erschließung von Exportmärkten für in Deutschland hergestellte Produkte im Mittelpunkt. Heute produzieren Unternehmen direkt in ihren weltweiten Märkten im Ausland für das Ausland. Die globale Verschiebung von Nachfrage und Kaufkraft machen Berechnungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) deutlich: Demnach wächst die Mittelschicht in der Region Asien/Pazifik bis 2030 um jährlich 9 Prozent, in Europa dagegen nur um 0,1 Prozent. einem Plus von 7 Prozent im Jahr 2013 stellt das Reich der Mitte die etablierten Industrienationen immer noch weit in den Schatten. Aber auch Chinas Nachbarn haben eine hervorragende Ausgangsposition. So bauten Indonesien, Vietnam, Malaysia und Thailand ihren Anteil an den Auslandsinvestitionen deutscher Unternehmen kontinuierlich aus. Ihre Attraktivität beruht nicht zuletzt darauf, dass 2010 das ASEAN-China- Freihandelsabkommen in Kraft getreten ist. Die Zölle auf 90 Prozent der Waren im Handel zwischen China und Brunei, Indonesien, Malaysia, den Philippinen, Singapur und Thailand sind bereits weggefallen, bis 2015 folgen Kambodscha, Laos, Myanmar und Vietnam. Den wachsenden Trend zur Internationalisierung bestätigt auch die Umfrage Auslandsinvestitionen in der Industrie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) vom Frühjahr Demnach planen 2013 so viele deutsche Industrieunternehmen wie nie zuvor den Schritt ins Ausland. Hauptanziehungspunkt ist dabei nach wie vor China, gefolgt von den Ländern der Europäischen Union und den USA, die aktuell stark an Bedeutung gewinnen. Michael Kotzbauer ist Bereichsvorstand Großkunden SüdOst der Commerzbank AG. Natürlich denkt man bei der Region Asien/ Pazifik zuerst an China. Auch wenn das Wachstum nicht mehr zweistellig ist: Mit Unabhängig von der Zielregion wirft jede Internationalisierung grundlegende Finanzierungsfragen auf. Die dafür benötigten 21

22 Mittel können aus drei Quellen kommen: von Banken, von Investoren und aus dem Working Capital. Die Hausbank ins Boot holen In letzter Zeit wird die Bankenfinanzierung für viele Unternehmen wieder wichtiger. Dazu trägt zweifellos bei, dass große Banken mit eigenen Filialen und Partnerbanken in den Zielländern ihrer Kunden eine umfassende Vor-Ort-Unterstützung anbieten. Wenn eine Bank darüber hinaus in allen weltweiten Filialen deutschsprachige Relationship-Manager besitzt, die auf kurzen Wegen innerhalb des gleichen Hauses im engen Austausch mit dem heimischen Firmenkundenbetreuer des Unternehmens stehen, dann entfallen viele Umwege, Sprachbarrieren und Missverständnisse. Die einfachste und schnellste Lösung zur Finanzierung der Investitionen im Ausland ist ein Kredit der jeweiligen Landesfiliale der Hausbank insbesondere dann, wenn die neue Tochtergesellschaft des Unternehmens im Ausland ihren Finanzierungsbedarf unter Haftungseinbindung der Mutter deckt (Cross-Border-Sublimit). Wie in Deutschland besteht in der Regel auch weltweit die Möglichkeit der Unternehmensfinanzierung über einen syndizierten Kredit. Gerade bei größeren Investitionsvorhaben ist es für ein deutsches Unternehmen aber wichtig, dass ein vertrauter deutscher Partner die Transaktion führt. Ist eine Hausbank beteiligt, kann sie alle anstehenden Fragen aus einer grenzüberschreitend einheitlichen Gesamtkundenperspektive beantworten. Sie stimmt auch weitere Aspekte des Finanzmanagements ab, etwa die Absicherung des Risikos bei Währungen und Zinsen. Neben der Bankfinanzierung besteht die Möglichkeit, Investoren anzusprechen und sich über Anleihen zu refinanzieren. Besonders interessant ist dieser Finanzierungsweg für Projekte in China mit sogenannten Dim-Sum-Bonds: Dabei handelt es sich um Anleihen, die am Finanzplatz Hongkong in der chinesischen Landeswährung Renminbi begeben werden. Seit Juli 2010 können Investoren in Hongkong ohne Beschränkungen in Renminbi-denominierte Anleihen investieren. Aufgrund der großen Nachfrage nach den knappen Wertpapieren profitieren Unternehmen, die solche Anleihen begeben, von deutlich niedrigeren Finanzierungskosten als auf dem chinesischen Festland. Working Capital als Asset Eine dritte Finanzierungsquelle, die CFOs noch viel zu wenig ausschöpfen, ist die Optimierung des Working Capital. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young hat kürzlich eine Studie vorgelegt, der zufolge deutsche Treasurer beim Working Capital über 100 Milliarden Euro an zusätzlicher Liquidität freisetzen könnten. Als Kernelement der Steigerung der Innenfinanzierungskraft betrifft die Optimierung des Working Capital neben Zielinanspruchnahmen, Zielgewährungen und der Reduzierung zu hoher Lagerbestände sowohl die Prozesse auf der Warenseite für einen beschleunigten Durchlauf durch die Produktion (Verkürzung der Days Inventories Outstanding, kurz: DIO) als auch den Informationsfluss im Treasury des Unternehmens. Allerdings lassen sich rein auf das Working Capital bezogene Aussagen wie collect fast pay slow mit Blick auf die Lieferkettensicherheit nur sehr begrenzt umsetzen. Von 22

23 daher muss sich die Finanzierungsberatung der Banken als Financial-Supply-Chain- Management vom reinen Produktbezug und einer ausschließlich innerbetrieblichen Sicht abheben. Stattdessen muss sie sich verstärkt einer ganzheitlichen Beratung entlang der Wertschöpfungskette der Kunden zuwenden. Eine solche Betrachtungsweise geht über das Working-Capital-Management hinaus und umfasst zusätzlich Analysen der grenzüberschreitenden Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und den Zahlungs- und Länderrisiken einschließlich daraus entstehender Finanzierungsnotwendigkeiten. Finanzierungsströme verbessern Auf dieser Basis lassen sich fundierte Empfehlungen zur Optimierung des Working Capital erarbeiten. Dazu kann etwa die Vorfinanzierung der Forderungen des Unternehmens gehören. Dies führt ihm nicht nur sofort Liquidität zu, sondern erweist sich oft auch als besonders attraktive Lösung, wie das folgende Beispiel aus dem Automobilbereich zeigt: Ein Automobilzulieferer hat bei den Vertragsverhandlungen mit dem Automobilhersteller (OEM) lange Zahlungsziele für die von ihm erbrachten Lieferungen und Leistungen akzeptiert. Um das Asset seiner Forderungen besser zu nutzen, verkauft er sie an seine Bank. Dabei profitiert er unmittelbar vom Schuldnerrating des OEM, das meist deutlich besser ist als sein eigenes. Er verfügt sofort über Liquidität und verkürzt die Days Sales Outstanding (DSO) entscheidend. Mit umgekehrten Vorzeichen gilt dieses Prinzip auch für den OEM. Hier geht es darum, Zahlungsziele bei Verbindlichkeiten zu verlängern, ohne Lieferanten zu belasten. Dabei sollten die Verbindlichkeiten weiterhin als Lieferanten- und nicht etwa als Finanzverbindlichkeiten klassifiziert werden. Die Lösung: Die Bank kauft die Forderung mit dem verlängerten Zahlungsziel an. Der OEM bezahlt erst später gemäß dem vereinbarten verlängerten Zahlungsziel, während der Zulieferer sein Geld ohne Forderungsausfallrisiko kurzfristig nach der Lieferung erhält. Beide Seiten profitieren also von den verbesserten Finanzierungsströmen: Während der OEM sein Net Working Capital zu günstigen Konditionen optimiert, nutzt der Zulieferer alle Vorteile aus dem Forderungsverkauf. Beide Seiten erreichen damit eine gute Bilanz- und Finanzstruktur. So lassen sich trotz verlängerter Zahlungsziele stabile Lieferantenbeziehungen aufbauen bei einfacher Abwicklung und ohne große Handlingkosten. Internationalisierung finanzieren Ob und inwieweit nun Banken, Investoren oder das Working Capital in die Finanzierung der Internationalisierung eingebunden werden, muss im Einzelfall geprüft werden. Grundsätzlich aber gilt, dass diese Finanzierungsfragen im Vorfeld der Inter nationalisierung die gleiche Aufmerksamkeit benötigen wie Überlegungen zum Standort, zur Mitarbeiterrekrutierung oder zur Vertriebsstrategie. Der Druck zur Internationalisierung wird weiter zunehmen passende Finanzierungskonzepte können dazu beitragen, dass daraus eine Erfolgsgeschichte wird. 23

24 SEPA: Startschuss für die nächste Evolutionsstufe im Cashmanagement Von Sven Johannesmeier Treasury-Abteilungen sollten SEPA als Chance begreifen, um ihr Cashmanagement neu auszurichten. Denn sie können nun die beziehungen zu ihren Banken vereinheitlichen und die optimale Kontenstruktur ermitteln. Sven Johannesmeier ist Senior Der 31. Januar 2014 wird als historischer Tag in die Geschichte des Sales Manager Global Payments europäischen Zahlungsverkehrs & Cash Management bei HSBC. eingehen. An diesem Tag werden die nationalen Inlandsclearingsysteme für Massenzahlungsverkehr abgeschaltet. Unternehmen werden ihren lokalen Zahlungsverkehr von da an ausschließlich in der Diktion von SEPA (Single Euro Payments Area) ausführen können. Für Deutschlands und Europas Finanzverantwortliche bedeutet dies ein langes Lastenheft. Die Umstellung auf SEPA wird bisweilen mit der Jahr-2000-Umstellung oder der Euro-Einführung verglichen. Wer bis zum 1. Februar 2014 seine Systeme und Prozesse nicht auf SEPA umgestellt hat, dem droht im schlimmsten Fall die Zahlungsunfähigkeit. Zum derzeitigen Zeitpunkt hat die Sicherung der Solvenz höhere Priorität als die umfangreiche Neuausrichtung des Cashmanagements. Es zeichnet sich demnach ab, dass die Mehrheit der Betroffenen dem Prinzip der Minimalanforderungen folgt und zunächst an der SEPA-readyness arbeitet. in SEPA liegen und wie diese nutzbar gemacht werden können. Um diese Fragen zu beantworten, lohnt der Blick auf die vielen beteiligten Unternehmensbereiche, die von SEPA betroffen sind: die Geschäftsführung, die Personalabteilung, das Rechnungswesen, das Treasury, die Rechtsabteilung, das Marketing, die IT, der Vertrieb, die Poststelle, das Archiv und gegebenenfalls die Kundenbetreuung. Sofern ein Unternehmen in mehreren SEPA-Ländern präsent ist bzw. aktiv SEPA-Lastschriften bei Kunden einzieht, erhöht sich die Komplexität deutlich. Nächste Stufe: Zentralisierung Es zeigt sich, dass Zahlungsverkehr und Cashmanagement häufig ein vergleichsweise hohes Beharrungsvermögen aufweisen. Das bedeutet, dass Unternehmen potentiell durch ungenaue Zuständigkeiten oder fehleranfällige Prozesse nicht das maximale Potential der SEPA-Neuerungen heben. Zusätzlich erschwert die Vielzahl der Bankverbindungen die Realisierung von Skaleneffekten. Potentiale im Cashmanagement heben Mit Blick auf zukünftige Initiativen im Cashmanagement sollten sich Unternehmen aber schon heute fragen, welche Potentiale Es ist also höchste Zeit für die nächste Evolutionsstufe des SEPA-Cashmanagements. Das Evolutionsprinzip der vergangenen und kommenden Jahre im Cashmanagement ist und bleibt die Zentralisierung. So reicht die Skala der Zentralisierung vom lokalen Cash- 24

25 management ohne Eingriff der Treasury-Abteilung über die Etablierung von Payment Factories ( Payments on behalf of, kurz POBO) bis hin zu Shared-Service-Centern (SSC), die sowohl Payment Factories als auch Collection Factories ( Receivables on behalf of, ROBO) betreiben. Grundsätzliches Ziel ist die zentralisierte, standardisierte und automatisierte Durchführung des Cashmanagements. Als Unterstützung der Geschäftsbereiche gedacht, hat sich die Ausrichtung als Cost-Center weitgehend durchgesetzt. Für die Realisierung der Payment oder Collection Factories ist die Auswahl und Zusammenarbeit mit geeigneten Bankpartnern von großer Bedeutung. Frühere Projekterfahrungen stellen oftmals entscheidende Impulse auf regulatorischer, technischer sowie operativer Ebene dar und sollten bei der Skizzierung der Lösung frühzeitig berücksichtigt werden. Cashmanagement neu ausrichten Der Initiator dieser Neuausrichtung sollte prinzipiell die Treasury-Abteilung sein. Mit der Frage vor Augen: Wann soll mein Cash auf welchem Konto sein? sind die Group Treasurer die treibende Kraft, wenn es darum geht, die Visibilität der verfügbaren Liquidität zu maximieren, eine optimale und kosteneffiziente Kontostruktur zu ermitteln und die Bankenanbindung zu vereinheitlichen. Dabei gibt es einige Möglichkeiten: 1. Maximierung der Visibilität der verfügbaren Liquidität: In der Praxis hat sich die automatisierte Verarbeitung von Tageskontoauszügen (SWIFT MT940) bereits weit verbreitet. Eine Weiterentwicklung ist die Umstellung auf untertägige Kontoinformationen (SWIFT MT942). Durch die zeitnahe Verarbeitung der Gutschriften in der Debitorenbuchhaltung kann sich der Order-to-Cash-Zyklus verkürzen, und der Finanzstatus des Unternehmens kann schneller bestimmt werden. Im Zuge der SEPA-Einführung stellen Banken ihre Systeme schrittweise auf die Systematik der CAMT-Kontoauszüge um. CAMT ist wie die SEPA-Zahlung auf dem XML-Format aufgebaut und ermöglicht eine eindeutige Zuordnung von buchungsrelevanten Informationen. 2. Die Ermittlung der geeigneten Kontostruktur: Die geeignete Kontostruktur wird durch unterschiedliche Faktoren, wie zum Beispiel regulatorische Erfordernisse, vertriebliche Abhängigkeiten, Bankanbindung (Electronic Banking) sowie Banktransaktionskosten bestimmt. Insbesondere mit Blick auf die letzten beiden Faktoren kann die SEPA-Initiative Unternehmen einen großen Nutzen bieten: Eine standardisierte Bankanbindung sowie sinkende Transaktionskosten stehen in den meisten Scorecards der Treasurer. Im Rahmen der Kontenzentralisierungspläne ist eine detaillierte Analyse der landesspezifischen Cashflows und Zahlungsverkehrsinstrumente zwingend erforderlich. Häufiger als zunächst angenommen, tauchen papiergebundene Zahlungen oder Wechselgeschäfte insbesondere in typischen Kernmärkten wie Italien, Spanien oder Frankreich auf. Der Verzicht auf ein lokales Konto müsste daher mit der Umstellung der Zahlverfahren einhergehen dies ist in der Praxis in Gänze nur selten umsetzbar. Die Zentralisierung der Konten beispielsweise nach Deutschland kann somit nur schrittweise respektive phasenweise erfolgen. Es zeigt sich, dass kommerzielle Cashflows durchaus über eine zentrale Kontostruktur 25

26 abgewickelt werden können. Zahlungen wie zum Beispiel Steuern, Löhne und Gehälter sowie Sozialversicherungen machen aktuell ein lokales Konto unverändert notwendig. In der Regel lassen sich lokale Konten im Rahmen eines automatisierten Liquiditätsmanagements maschinell disponieren. Ein elementarer Effekt der Zentralisierung von Konten sind zudem die Bündelung des Zahlungsverkehrs und die damit einhergehenden Kostenersparnisse bei SEPA-Transaktionen. 3. Die Vereinheitlichung der Bankanbindung: Der einfachste Weg, das SEPA- Potential für die Kommunikation zwischen Kunden und Bank zu nutzen, heißt CGI XML ISO Hinter diesem Informationsstandard verbirgt sich eine Initiative verschiedener global auftretender Banken mit dem Ziel, die globalen Datenformate zu standardisieren. So haben die Mitglieder in den vergangenen Jahren mit viel Aufwand daran gearbeitet, die zahlreichen, global unterschiedlichen Besonderheiten im Zahlungsverkehr in einen einheitlichen Nachrichtenstandard zu übersetzen. Das gilt natürlich auch für den SEPA-Zahlungsverkehr. Konkret bedeutet das für die Entwicklung und Betreuung der Dateiformate eine erhebliche Entflechtung der bestehenden Schnittstellen, eine Reduktion der zu pflegenden Dateiformate und eine hohe Skalierbarkeit in weitere zu erschließende Märkte oder andere Banken. Als Beispiel sei die Beauftragung von Zahlungsverkehr in Deutschland genannt. Im Februar 2014 wird es trotz der SEPA- Einführung weiterhin drei Dateiformate für die unterschiedlichen Zahlungswege im Zahlungsverkehr geben: SEPA für den nichteiligen Euro-Zahlungsverkehr, DTE für den eiligen nationalen Euro-Zahlungsverkehr und DTAZV für den Auslandszahlungsverkehr. Obwohl diese Formate bestens bekannt und weitestgehend standardisiert sind, bedarf es regelmäßiger Anpassungen an mindestens drei Schnittstellen. Durch die CGI XML ISO Initiative kann dieser Aufwand an einer Schnittstelle gebündelt, in vielen Fällen sogar bankübergreifend, und damit minimiert werden. Das Potential liegt nun darin, sich von der traditionellen Denkweise ein Zahlungsweg viele Formate zu lösen und zur Auffassung ein Zahlungsweg ein Format überzugehen. SEPA als Chance begreifen Eine Neuausrichtung des Cashmanagements bietet den Treasury-Abteilungen eine einmalige Chance, das Tagesgeschäft von Risiken zu befreien und die verschiedenen Unternehmensbereiche durch aktuelle Marktentwicklungen zu unterstützen und zu entlasten. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Initiative ist auch die Wahl des geeigneten Bankpartners mit einem entsprechend langfristigen Bekenntnis zum Cashmanagement. Denn nicht zuletzt hängt es auch von einer engen Zusammenarbeit mit dem gewählten Bankpartner ab, ob sich das Cashmanagement-Setup im Zuge von SEPA auch auf andere Währungen, Kontinente oder Zeitzonen anwenden lässt. 26

27 CFOs verbessern mit Diversifikation ihr Working Capital Von Torsten Scheurich und Kateryna Kovalova Gerade Wachstumsunternehmen sollten ihre Kapitalgeber und die Finanzierungsmodelle diversifizieren. CFOs müssen verschiedene Bausteine zu einer ganzheitlichen und stabilen Lösung zusammenführen. Viele Mittelstandsunternehmen und mittelständische Konzerne verfügen über volle Auftragsbücher. Das führt zu weiterem Wachstum, bringt aber auch einen hohen Investitions- und Vorfinanzierungsbedarf zum Beispiel für die Beschaffung von Rohstoffen sowie die Produktion und die Lagerung der Waren mit sich. Dem hierdurch hohen Bedarf nach Betriebsmittelfinanzierungen steht aufgrund eines restriktiveren und damit knapperen Kreditangebots der Banken (ursächlich bedingt durch knappes Eigenkapital der Banken) die Notwendigkeit der Diversifikation der Kapitalgeber sowie der Finanzierungsmodelle gegenüber. Durch diese Diversifikation können die Lieferanten mögliche Engpässe in der Vorfinanzierung oder erhöhte Kreditkonditionen vermeiden. In wettbewerbsintensiven Branchen nutzen marktbestimmende Abnehmer von Lieferungen und Leistungen ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten aus und verlangen längere Zahlungsziele zur Begleichung der entsprechenden Rechnungen für die seitens des Lieferanten erbrachten Leistungen. Die Folge dessen ist, dass eine erhöhte Kapitalbindung im Umlaufvermögen entsteht und sich die zinstragenden Verbindlichkeiten (Total Financial Debt) zur Finanzierung des Umlaufvermögens erhöhen. Damit verbunden ist eine Ausweitung der Bilanzsumme, die eine Verschlechterung wesentlicher, das Unternehmensrating beeinflussender Kennziffern (z.b. der Eigenkapitalquote sowie des Return on Capital Employed) mit sich bringt. Auch können die beschriebenen Effekte die Einhaltung der vorgegebenen Financial Covenants gefährden. Um dieser Situation vorzubeugen, rücken außerbilanzielle Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capital und damit letztlich der Bilanz Kateryna Kovalova ist als zunehmend in den Fokus der CFOs. Associate Corporate & Structured Es ist in diesem Fall somit notwendig, mit einem aktiven Working-Ca- youmex AG in Finance bei der Frankfurt am pital-management gegenzusteuern. Main tätig. Dieses Ziel lässt sich unter anderem durch ein verbessertes Debitorenund Kreditorenmanagement sowie durch eine optimierte Lagerhaltung erreichen. Zahlungsströme optimieren Ein besseres Liquiditäts- und Debitorenmanagement bedeutet, dass ein Unternehmen seine Zahlungsströme optimiert und dadurch seine Kapitalkosten reduziert. Lieferanten können so durch Einsatz eines bankalternativen Kapitalgebers ihre Debitorenlaufzeiten verkürzen, während Abnehmer ihre Kreditorenlaufzeiten erhöhen. Die entsprechenden Transaktionsbeziehungen sind in der Abbildung beispielhaft dargestellt. Torsten Scheurich ist als Director Corporate Finance bei der youmex AG in Frankfurt am Main tätig. 27