Arbeitszeitgestaltung

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1 Das Projekt AIDA Arbeitsschutz in der Altenpflege Praxisleitfaden Arbeitszeitgestaltung Silke Mehlan Dietrich Engels unter Mitarbeit von Johannes Engbruch ISG Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH Kerstin Blass Sabine Kirchen-Peters Manfred Geiger iso Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.v. Köln, im Januar 2012

2 Praxisleitfaden Arbeitszeitgestaltung AIDA -Arbeitsschutz in der Altenpflege: Der Projekthintergrund Mit dem Ziel, die Beschäftigungsfähigkeit von Personen, die in Einrichtungen der stationären Altenpflege arbeiten, zu erhalten und zu verbessern, hatte das Land NRW 1 das ISG-Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH (Köln) und das iso-institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.v. (Saarbrücken) mit der Durchführung des Projektes AIDA Arbeitsschutz in der Altenpflege 2 beauftragt. Im Vordergrund des AIDA-Projekts stand das Ziel, die sowohl physisch wie auch psychisch belastenden Arbeitsbedingungen in der stationären Altenpflege zu verbessern. Sieben Problemfelder der Altenpflege waren zentral: 1. Handhabung von Lasten 2. Hygiene mikrobiologische Belastungen und Gefahrstoffe 3. Psychische Belastungen durch Bewohnerverhalten 4. Psychische Belastungen durch Zusammenarbeit und Führung 5. Arbeitsorganisation 6. Arbeitszeitgestaltung 7. Sensibilisierung und gesundheitsbewusstes Verhalten. Das Problem der Umsetzung des Arbeitsschutzes und die Notwendigkeit einer integrativen Bearbeitung von Arbeitsschutzthemen Während die Gestaltungsprinzipien menschengerechter und schädigungsfreier Arbeitsplätze durch die diversen Arbeitsschutzgesetze und zahlreiche Verordnungen im rechtlichen Rahmen klar abgesichert sind, bereitet deren Beachtung und faktische Umsetzung durch die Mitarbeiter im beruflichen Alltag häufig Probleme. Abb. 1: Das Dilemma der Umsetzung von Arbeitsschutzmaßnahmen 1 2 Mit Förderung durch die Europäische Union. Am Projekt waren 8 Einrichtungen der stationären Altenpflege im Regierungsbezirk Düsseldorf beteiligt. Informationen zum Projekt finden sich unter in der Rubrik Arbeitsschutz. 2

3 So werden etwa technische Hebehilfsmittel, auch wenn sie ausreichend zur Verfügung stehen, im pflegerischen Berufsalltag trotz des Wissens um das Risiko langfristiger Folgeschäden für die Mitarbeiter oft nur in geringem Maße genutzt. Zur Lösung dieses Umsetzungsproblems im betrieblichen Alltag wurde innerhalb des Projektes konsequent ein partizipativer Ansatz verfolgt, welcher die Mitarbeiter als Experten in eigener Sache versteht. Die Auswahl und Definition der Problemlagen sowie die Entwicklung der erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Situation erfolgten unter aktiver Einbindung der Mitarbeiter der Einrichtungen und ihres Expertenwissens. Anlass hierfür waren Erkenntnisse aus der arbeitspsychologischen Forschung, nach denen Ziele eine erhöhte Chance haben, durch Mitarbeiter umgesetzt zu werden, wenn diese sich mit ihnen identifizieren können und sie befürworten. Der partizipative Ansatz ermöglichte es, sich genau diese Faktoren zunutze zu machen. Die Akzeptanz der mitentwickelten Maßnahmen war höher als sonst. Es ist kaum möglich, an den Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei Maßnahmen zu entwickeln und zu implementieren. Natürlich bedarf es dazu auch klarer Vorgaben, welche sich am Arbeitsschutzgesetz orientieren. Der partizipative Ansatz mit professioneller Unterstützung erwies sich als deutlich effektiver, als der früher durchgeführte Arbeitsschutzkreis. Einrichtungsleitung Seitens des Projekts bestand von Anfang an eine prinzipielle Offenheit für integrative Ansätze bei der Bearbeitung der sieben Schwerpunktthemen. Im Folgenden soll exemplarisch die integrative Bearbeitung des Themas Arbeitszeitgestaltung dargestellt werden. Drei Ratschläge zur Erhöhung der Umsetzungswahrscheinlichkeit von Arbeitsschutzmaßnahmen: 1. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter in Entwicklungsmaßnahmen des Arbeitsschutzes und Beteiligung an der Auswahl des zu bearbeitenden Schwerpunktes erhöht die Motivation und Wahrscheinlichkeit einer langfristigen Umsetzung der entwickelten Maßnahmen. 2. Arbeitsschutz erfordert systemisches und bereichsübergreifendes Denken bei der Entwicklung von Schutzmaßnahmen. Eine Anpassung von Prozessen ist erforderlich. 3. Prüfen Sie anhand der eingereichten Maßnahmen, ob die bei Ihnen geltenden Standards den Mitarbeitern bekannt sind und ob weitere Organisationsprozesse angepasst werden müssen. Gehen Sie nicht davon aus, dass Mitarbeiter die Standards kennen, weil sie die Kenntnisnahme per Handzeichen bestätigt haben. 3

4 Arbeitsschutz konkret: Belastungsreduktion im Bereich Arbeitszeiten Pflegeeinrichtungen befinden sich in einem schwierigen Spannungsverhältnis: Einerseits müssen sie auf dem Markt konkurrenzfähig bleiben, andererseits unterliegen sie den gesetzlichen Bestimmungen des Sozialrechts. Gerade in stationären Einrichtungen ist es erforderlich, dass die Einrichtung rund um die Uhr besetzt ist. Da jedoch die Personaldecke oft nur sehr dünn ist, entstehen Arbeitseinsätze von bis zu 10 Tagen am Stück ohne zwei durchgehend freie Wochenenden pro Monat. Vertretungen aufgrund von Krankheit oder Urlaub werden oft nur kurzfristig bekannt gegeben, sodass es für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr schwer wird, ihre Freizeit zu planen. Zudem werden die Regenerationszeiten, die gerade im Bereich der Pflege zwingend notwendig sind, verkürzt. Darunter leiden das Familienleben und gegebenenfalls auch die Gesundheit der Angestellten. Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin gab an, dass sie von ihrem Sohn an einem freien Sonntag gefragt wurde, wann sie wieder zur Arbeit müsse. Für ihn war es selbstverständlich, dass die Mutter am Wochenende nicht bei der Familie ist. Die Personalplanung steht daher vor der Herausforderung, den Personaleinsatz an die täglichen Arbeitsspitzen und -täler anzupassen. Einerseits können hierdurch Kosten eingespart werden, andererseits werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlastet. Weiterhin könnte sich die Anpassung der Personaldichte an arbeitsreiche und arbeitsarme Zeiten positiv auf die Qualität der Pflege auswirken. Welche Arbeitsbelastungen durch Arbeitszeiten bestehen bei Pflegemitarbeitern? In einer Querschnittsanalyse wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von acht Einrichtungen zu ihren Arbeitszeiten und den Belastungen befragt. Hierbei wurde zwischen Pflegekräften, Wohnbereichsleitung und Hauswirtschaft differenziert, da sich durch die unterschiedlichen Aufgaben auch unterschiedliche Arbeitszeiten ergeben. Gerade in der Wohnbereichsleitung und in der Hauswirtschaft werden Nachtschichten nur selten geleistet. Bei der Befragung wurden folgende Aussagen zum Thema Arbeitsbelastung getroffen: 51% aller Pflegekräfte haben 3 bis 5 Samstagsdienste pro Monat und somit keine zwei komplett arbeitsfreien Wochenenden. In der Wohnbereichsleitung sind es 65%, in der Hauswirtschaft nur 16% (N=188; 26; 49). Nur 14% aller Pflegekräfte wünschen sich kürzere Dienstzeiten (N=182) Allerdings wünschen sich 50% längere tägliche Arbeitszeiten und dafür mehr freie Arbeitstage (N=188). 4

5 71% wünschen sich mehr freie Tage hintereinander (N=188). Dieser Wunsch ist bei Pflegekräften, die in einer 6-Tage-Woche arbeiten, mit 76% am stärksten vorhanden (5,5-Tage 77%; 5-Tage 53%). 61% aller Pflegekräfte können ihre Freizeit nicht gut planen, weil sie häufig auch kurzfristig einspringen müssen (N=189). Dennoch geben 81% an, dass ihre Arbeitswünsche im Dienstplan ausreichend berücksichtigt werden. 15% aller befragten Pflegekräfte hatten bis zum Stichtag mehr als 100 Überstunden geleistet, bei der Wohnbereichsleitung waren es 26%, bei der Hauswirtschaft 10% (N= 117; 19; 31). Differenziert man jedoch die Aussagen nach den Einrichtungen, ergab sich ein sehr unterschiedliches Bild. So hatten in einer Einrichtung 12 Pflegekräfte schon einmal mehr als 20 Tage am Stück gearbeitet, 13 gaben an, dass dies mehrmals vorgekommen sei. In anderen Einrichtungen konnte keine einzige Pflegekraft berichten, dass dies schon einmal vorgekommen sei. Auch die Frage, ob die Freizeit aufgrund der Arbeitszeiten unplanbar sei, wurde sehr unterschiedlich beantwortet: Während in einem Haus 86% der Pflegekräfte die Unplanbarkeit bejahten, gaben in einem anderen Haus 78% an, eine Unplanbarkeit läge nicht vor. Ein ähnliches Bild ergab sich bei der Anzahl der Überstunden: Während in 3 von 7 Häusern keine Pflegekraft mehr als 50 Überstunden geleistet hatte, gaben in einer Einrichtung 70% aller Pflegekräfte an, mehr als 50 Überstunden geleistet zu haben. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Pflege sehr hohen Belastungen durch ihre Arbeitszeiten ausgesetzt sind. Gleichzeitig kann jedoch auch festgehalten werden, dass die Höhe dieser Belastung im Vergleich zwischen den Häusern sehr unterschiedlich ausfällt. Dies macht deutlich, dass Spielräume existieren, um die Arbeitsbelastung zu senken. Um diese Spielräume näher zu untersuchen, wurde ein Gesundheitszirkel eingerichtet, der Maßnahmen zur Senkung der Belastung entwickeln sollte. Ergebnisse der Arbeit des Gesundheitszirkels Innerhalb des Gesundheitszirkels wurde folgender Veränderungsbedarf festgestellt: Die Arbeitszeitgestaltung wird als sehr belastend empfunden. Gründe hierfür sind die häufige Wochenendarbeit, die hohe Anzahl von Überstunden und die Anzahl der am Stück hintereinander gearbeiteten Arbeitstage. Die Dienstpläne werden zu häufig geändert, sodass keine Planungssicherheit besteht. Dies betrifft sowohl die einzelnen Wohnbereiche, als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bezug auf ihre Freizeit. 5

6 Hierdurch ist ein Misstrauen in die Heimleitung und die Pflegedienstleitung entstanden. Sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch die Hausleitung, sind an der Grenze ihrer Belastbarkeit und offen für Veränderungen. Entwicklung eines Dienstplanes In dem Gesundheitszirkel sollte ein Dienstplan entwickelt werden, der eine ausreichende Zahl an freien Wochenenden und möglichst wenig Arbeitstage in Folge aufweist. Zudem sollte sichergestellt werden, dass kein Mitarbeiter des Wohnbereiches in anderen Wohnbereichen eingesetzt wird. Außerdem sollte umgekehrt kein Mitarbeiter von anderen Wohnbereichen bei Personalengpässen eingesetzt werden. Schritt 1: Berechnung der täglich zur Verfügung stehenden Bruttoarbeitsstunden Als Annäherungswerte wurden zunächst die Vollzeitstellen in monatliche Bruttostunden umgerechnet und mit den Sollstunden der Wohnbereiche abgeglichen. Diese wurden anhand eines Schlüssels mit Bezug auf die Pflegestufen, die Leitung und den Sozialen Dienst berechnet. Schritt 2: Berechnung der täglich zur Verfügung stehenden Nettoarbeitsstunden Im zweiten Schritt wurden die Nettoarbeitsstunden berechnet. Hierzu wurden von den zur Verfügung stehenden Bruttoarbeitsstunden potentielle Krankheits-, Urlaubs- und Feiertage abgezogen. Wenn eine solche Berechnung nicht vorgenommen wird, sind bereits bei Erstellung des Dienstplanes Überstunden eingeplant. Wenn mit 10% Ausfallzeit kalkuliert wird, werden bei Nichtberücksichtigung täglich in Abhängigkeit von der Größe des Wohnbereiches 4, 5 oder 7 Stunden zuviel verplant. Schritt 3: Auflistung der täglich anfallenden Tätigkeiten Anschließend sollten die anfallenden Tätigkeiten mit Uhrzeit niedergeschrieben werden. Hierbei sollte zwischen Standardleistungen (zeitlich festgelegte, wiederkehrende Leistungen), Spezialleistungen (zeitlich variabel, können regelmäßig auftreten, meist jedoch unregelmäßig) und Akutleistungen (unregelmäßig und unvorhersehbar) unterschieden werden. Leider lieferte dieses Verfahren kaum brauchbare Ergebnisse, da es den Zirkelmitgliedern sehr schwer fiel, ihre Tätigkeiten chronologisch zu ordnen. Dies lag auch daran, dass Pflegekräfte mehrere Bewohner parallel versorgen. 6

7 Schritt 4: Personaleinsatzplanung Tagesschicht Da nach den bisher durchgeführten Schritten klar war, dass es nicht möglich ist, einen Dienstplan zu erstellen, der den besprochenen Zielen genügt, wurde nur exemplarisch ein Dienstplan für die Tagesschicht erstellt. Kalkuliert wurde mit einer Ausfallzeit von 10%. Als Ergebnis stand fest, dass mehr Teilzeitkräfte benötigt werden. Dies wurde jedoch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abgelehnt, da sie das Vollzeiteinkommen in ihrem Haushalt fest eingeplant hatten und sich die Kosten-Zeit-Relation für die Anfahrt zur Arbeit stark verschlechtern würde. Welche Effekte konnten erzielt werden? Der Modellversuch führte zu folgenden Ergebnissen: Durch die Teilschritte wurde die Dienstplanberechnung transparent gestaltet, wodurch wieder mehr Vertrauen in die Leitung geschaffen wurde. 37% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gaben zudem an, dass die Dienstplanung verlässlicher sei. Aufgrund der Transparenz des Schlüssels nach Pflegestufen wurde ein Bewusstsein für die Bedeutung der richtigen Einstufung geschaffen. Als Grund für die hohe Anzahl an Überstunden konnte eine unzureichende Berücksichtigung der kalkulatorischen Ausfallzeiten festgestellt werden. Die Wohnbereichsleitung wurde im Bereich der Einstufung und Nachbegutachtung geschult, da dies erhebliche Auswirkungen auf die Finanzierung und den Personalschlüssel hat. 61% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der Meinung, dass die Schulung hilfreich war. Es wurde ein Modellversuch ins Leben gerufen, bei dem ein Wohnbereich für 6 Monate die Personaleinsatzplanung selbstständig übernimmt. Als Rahmenbedingungen wurde festgelegt, dass keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Zustimmung der Pflegedienstleitung abgezogen werden dürfen. Zudem dürfen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Ende des Projektes nicht mehr Überstunden aufweisen, als zu Beginn. Der Modellversuch war erfolgreich. Alle Maßnahmen wurden auch nach einem Jahr fortgeführt, mittels des Controllingsystems wurden die Möglichkeiten der Schichtplanung weiter verfeinert. Für die Wohnbereiche sind die vom System ermittelten Ergebnisse nun einsehbar und nachvollziehbar. Das System zeigt ebenfalls an, ob die Besetzung mit den Leistungen der Pflegekassen gedeckt ist. Überstunden konnten in hohem Umfang abgebaut werden, dienstfreie Tage werden verlässlicher eingehalten. Zusätzlich wurde die Quote der Zeitarbeit gesenkt und durch feste Anstellungen ersetzt. 7