EckardKönig Gerda Volmer. Handbuch. Systemische Organisationsberatung. 2. Auflage WEITERBILDUNG QUALIFIKATION

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1 EckardKönig Gerda Volmer Handbuch Systemische Organisationsberatung 2. Auflage WEITERBILDUNG QUALIFIKATION

2 König/Volmer Handbuch Systemische Organisationsberatung

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4 Eckart König Gerda Volmer Handbuch Systemische Organisationsberatung Grundlagen und Methoden 2. Auflage

5 Eckard König, em. Professor an der Universität Paderborn mit dem Arbeitsschwerpunkt Weiterbildung/Organisationsberatung. Er hat langjährige internationale Erfahrung bei der Beratung von Organisationen und führt zusammen mit Gerda Volmer seit über 25 Jahren eine der erfolgreichsten Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung durch. Dr. Gerda Volmer ist nach mehrjähriger Forschungs- und Projekttätigkeit Leiterin des Wissenschaftlichen Instituts für Beratung und Kommunikation (WIBK) in Paderborn. Arbeitsschwerpunkte sind Beratung von Organisationen, Coaching, Teamberatung und Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung. Homepage: Dieses Buch ist auch als Printausgabe erhältlich: ISBN Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu 52a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung eingescannt und in ein Netzwerk eingestellt werden. Dies gilt auch für Intranets von Schulen und sonstigen Bildungseinrichtungen. 2., komplett überarbeitete Auflage Beltz Verlag Weinheim und Basel Lektorat: Ingeborg Sachsenmeier Herstellung: Lore Amann Satz und Innengestaltung: text plus form, Dresden Grafiken: BlütezeitDesign/Stefanie Rinkenbach Reihenkonzept: glas ag, Seeheim-Jugenheim Umschlaggestaltung: Sarah Veith Umschlagabbildung: Frauke Mohr, Hamburg E-Book ISBN

6 5 Inhalt Vorwort 11 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns Das Eigenschaftsmodell 15 Das Verhaltensmodell 20 Das Handlungsmodell 24 Das Systemmodell 32 Allgemeine Systemtheorie: das Modell technischer Systeme 32 Evolutionistische Systemtheorie: das Modell lebender Systeme 36 Soziologische Systemtheorie 39 Die Verknüpfung von System- und Handlungstheorie 43 Personale Systemtheorie in der Tradition Gregory Batesons 48 Systemmodell bei Bateson und Watzlawick 48 Merkmale sozialer Systeme 51 Grundlagen systemischer Organisationsberatung Beratung und Organisationsberatung 62 Zur Grundlegung der systemischen Organisationsberatung 69

7 6 Inhalt Systemische Organisationsberatung in der Tradition Luhmanns 70 Systemische Organisationsberatung zwischen System- und Handlungstheorie 72 Systemische Organisationsberatung in der Tradition Batesons 74 Das Menschenbild systemischer Organisationsberatung Der Organisationsberatungsprozess 83 Die Grundstruktur 84»GROW«als Grundstruktur 84 Prozess- und Expertenberatung innerhalb der verschiedenen Phasen 87 Orientierungsphase in längeren Beratungsprozessen 91 Analyse des Kundensystems 91 Das Angebot 93 Erstgespräch und Auftragsklärung 95 Phasen des Beratungsgesprächs 100 Orientierungsphase (»Goal«) 100 Klärungsphase (»Reality«) 109 Lösungsphase (»Options«) 118 Abschlussphase (»Will«) 121 Analoge Verfahren: die Nutzung der emotionalen Intelligenz 125 Theoretische Grundlagen: digital und analog 125 Symbole 127 Metaphern 131 Geschichten 132 Analoge Positionierung 135 Abschluss von Organisationsberatung 138 Evaluation von Organisationsberatungsprozessen 138 Stabilisierung von Veränderungen 146

8 7 Inhalt Der Blick auf das soziale System Die Personen des sozialen Systems: Stakeholder-Analyse, Stakeholder-Visualisierung und Systemskulptur 154 Stakeholder-Analyse 155 Die Systemvisualisierung 158 Systemskulptur 162 Subjektive Deutungen: das Bild der Wirklichkeit 171 Grundlagen 171 Arten von Referenztransformation 174 Unterstützung der Referenztransformation 195 Emotionale subjektive Deutungen 197 Regeln, Werte und Rituale 205 Soziale Regeln 205 Werte 223 Rituale 232 Regelkreise: Verhaltensmuster in sozialen Systemen 237 Grundlagen 237 Regelkreise als Merkmal sozialer Systeme: Erklärung und Intervention 240 Regelkreise als Thema systemischer Organisationsberatung 252 Systemumwelt und Systemgrenze 259 Materielle und soziale Umwelt 259 Umwelt als Thema der Organisationsberatung 260 Entwicklung sozialer Systeme 264 Geschichte sozialer Systeme 264 Entwicklungsmodelle 268

9 8 Inhalt 05 Komplexe Beratungsprozesse 283 Diagnoseverfahren im Rahmen systemischer Organisationsberatung 284 Konstruktinterview 287 Weitere Befragungsverfahren 309 Beobachtung 316 Kennzahlen (KPIs: Key Performance Indicators) 327 Von der Diagnose zum Konzept 330 Systemische Strategieberatung 341 Grundlagen 341 Die Grundstruktur des Strategieprozesses 344 Vision und Leitbild 346 Ist-Analyse 353 Strategieumsetzung 360 Alternative Strategiekonzepte: Effectuation und Blue Ocean 367 Organisationsberatung in Triaden und Teams 372 Grundsätze 372 Phasen der Triadenberatung 376 Systemische Teamberatung 391 Systemisches Projektmanagement Das Beratungssystem 419 Die Struktur des Beratungssystems 420 Systemgrenze zwischen Berater und Klient 428 Die Person des Beraters 431

10 9 Inhalt Anhang Literatur 438 Stichwortverzeichnis 459 Personenverzeichnis 463

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12 11 Vorwort Als 1993 die erste Auflage der»systemischen Organisationsberatung«erschien, haben wir nicht geahnt, dass daraus ein grundlegendes Lehr- und Arbeitsbuch entstehen würde. Weitere sieben Auflagen folgten erschien dann basierend auf der Grundlage dieses Buches das»handbuch Systemische Organisationsberatung«, das nun in der 2., komplett überarbeiteten Auflage vorliegt. Es ist ein Handbuch, das die theoretischen Grundlagen und die einzelnen Schritte systemischer Organisationsberatung ausführlich darstellt. Zielstellung ist es, Ihnen eine klare Struktur und das methodische Rüstzeug zu liefern, um Beratung in Organisationen professionell und erfolgreich durchführen zu können. Kennzeichnend für dieses Buch ist die klare Struktur des Beratungsprozesses, die den roten Faden für die Durchführung systemischer Organisationsberatung liefert die systemtheoretische Grundlage, bei der Personen ausdrücklich als Elemente des sozialen Systems verstanden werden ein umfassendes Methodenrepertoire, wobei Vorgehensweisen aus anderen Therapie- und Beratungskonzepten und aus der Organisations- und Managementforschung integriert werden die»werteorientierung«, bei der systemische Organisationsberatung nicht als bloße Anwendung von Methoden verstanden wird, sondern durch ein Menschenbild und daraus resultierende Werte und Haltungen geprägt ist Geschrieben wurde dieses Buch für Führungskräfte und Mitarbeiter in Organisationen, aber auch Projektleiter in Change-Projekten, die die Veränderung ihrer Organisation verstehen und unterstützen möchten Beraterinnen und Berater, die ihre Kompetenz vertiefen möchten Trainerinnen und Trainer, die ihren Arbeitsbereich durch Organisationsberatung ergänzen möchten Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Ausbildungen in Organisationsberatung und Coaching als eine strukturierte Einführung Studierende, die sich auf Beratung in Organisationen vorbereiten für alle, die Systemtheorie nicht als bloßes»sprachspiel«verstehen, sondern konkret systemisch arbeiten möchten

13 12 Vorwort Das Buch basiert auf drei Ansätzen: der langjährigen Forschungstätigkeit zur systemtheoretischen Grundlegung von Organisationsberatung. Grundlage ist die ursprünglich in der Tradition von Gregory Bateson entstandene personale Systemtheorie, bei der die Aufmerksamkeit sowohl auf die denkenden und handelnden Personen einer Organisation gerichtet ist als auch auf die sozialen Regeln und Regelkreise, die das Verhalten einer Organisation bestimmen den eigenen Erfahrungen mit zahllosen Veränderungsprojekten. Dabei reicht der Rahmen von Einzel- und Teamberatung über die Beratung von Abteilungen und Bereichen in Unternehmen, Schulen, Behörden, Kliniken bis zur Begleitung umfangreicher Veränderungsprojekte in internationalen Konzernen den Ausbildungen in systemischer Organisationsberatung, die das WIBK seit annähernd 30 Jahren durchführt Die Gliederung des Buches schlägt einen»leseweg«vor, der Sie von theoretischen Grundlagen zu konkreten Fragen der Anwendung führt, bei dem Sie aber auch entscheiden können, welchen Themen Sie sich»besonders«zuwenden: Der»Leseweg«beginnt in den ersten beiden Teilen mit den Grundlagen systemischer Organisationsberatung. Teil 3 stellt die Grundstruktur des Organisationsberatungsprozesses dar, die gleichermaßen für Einzelberatung wie für komplexe Beratungsprozesse gilt und auf die in späteren Teilen immer wieder zurückgegriffen wird. Teil 4 lenkt die Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Faktoren sozialer Systeme und zeigt dazu konkrete Handlungsmöglichkeiten auf. Gerade hier werden die Besonderheiten systemischer Organisationsberatung deutlich. Teil 5 stellt das Vorgehen bei komplexen Beratungsprozessen dar. Abschließend lenkt Teil 6 den Blick nochmals auf das Beratungssystem. Wir danken unseren Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern in den von uns beratenen Organisationen, unseren Ausbildungsgruppen und verschiedenen Hochschulen. Sie haben uns immer wieder Anstöße gegeben, unsere Überlegungen theoretisch zureflektieren, praktisch umzusetzen und neuelösungen zuentwickeln. Systemische Organisationsberatung ist kein starres Konzept, sondern entwickelt sich. Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, wünschen wir, dass Sie es für Ihre Arbeit nutzen. Vielleicht können wir ja von Ihren Erfahrungen hören. Paderborn, im März 2014 Eckard König und Gerda Volmer

14 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns 01 Das Eigenschaftsmodell 15 Das Verhaltensmodell 20 Das Handlungsmodell 24 Das Systemmodell 32 Personale Systemtheorie in der Tradition Gregory Batesons 48

15 14 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Mitarbeiter ist nicht motiviert. Er engagiert sich nicht, erledigt schlecht seine Aufgaben. Als Führungskraft, als Personalverantwortlicher oder auch als Beraterin oder Berater überlegen wir, was die Ursache für das Verhalten des Mitarbeiters ist. Wir versuchen, die Situation zu erklären. Und wir versuchen, auf der Basis dieser Erklärung Maßnahmen für die Lösung des Problems zu entwickeln. Es ist eine der grundlegenden Erkenntnisse der Sozialforschung, dass wir bei solchen Erklärungen stets bestimmte»modelle«zugrunde legen: allgemeine Annahmen darüber, wodurch menschliches Handeln bestimmt ist (z.b. Asendorpf/ Neyer 2012, S. 23 ff.; König/Zedler 2007; Rammsayer/Weber 2010). Dabei lassen sich imwesentlichenviergrundlegendemodelle unterscheiden: ein Eigenschaftsmodell, das menschliches Tun aus (relativ) stabilen Eigenschaften erklärt ein Verhaltens- oder Maschinenmodell, das von der Vorstellung ausgeht, Menschen»funktionieren«wie Maschinen ein Handlungsmodell, dem zufolge Menschen auf der Basis ihrer Vorstellungen und Gedanken handeln ein Systemmodell, bei dem die Aufmerksamkeit nicht auf den Einzelnen, sondern auf das soziale System gerichtet wird Diese Modelle sind zugleich Grundlage unterschiedlicher Beratungskonzepte. Wir wollen sie Ihnen in den Grundzügen im Folgenden darstellen.

16 15 Das Eigenschaftsmodell Die Hauptthese des Eigenschaftsmodells lautet: Menschliches Handeln ist durch (relativ) stabile Eigenschaften geprägt. Auf das Beispiel des unmotivierten Mitarbeiters bezogen: Fehlende Motivation ist eine stabile Eigenschaft. Das Eigenschaftsmodell»Er ist eben von Natur aus unmotiviert!«auf der Basis des Eigenschaftsmodells lässt sich das Verhalten des unmotivierten Mitarbeiters erklären: Weil fehlende Motivation eine stabile Eigenschaft dieser Person ist, engagiert sie sich nicht, erledigt schlecht ihre Aufgaben. Zugleich ermöglicht das Eigenschaftsmodell Vorhersagen über zukünftiges Verhalten: Es ist unwahrscheinlich, dass der betreffende Mitarbeiter motiviertes Handeln (in größerem Umfang)lernen wird.daraus ergibt sich als praktische Konsequenz: Es macht wenig Sinn, den Mitarbeiter auf ein Motivationstraining zu schicken oder mit ihm zu reden (er wird Motivation nicht lernen), sondern man sollte eher einen anderen Mitarbeiter auf diese Position setzen. Stabile Eigenschaften (oder, wie man in der Persönlichkeitspsychologie auch formuliert:»traits«) sind durch drei Merkmale gekennzeichnet: Konsistenz: Das Vorhandensein einer Eigenschaft führt dazu, dass man sich in vergleichbaren Situationen gleich verhält in unserem Beispiel: Der Mitarbeiter wird sich in anderen Situationen ähnlich verhalten. Generalisierbarkeit: Eine Person mit einer bestimmten Eigenschaft verhält sich in unterschiedlichen Situationen bei ähnlichen Anforderungen gleich bezogen auf den Mitarbeiter: Auch wenn er in eine andere Position kommt, wird er weiterhin wenig motiviert sein.

17 16 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns Konstanz: Persönlichkeitseigenschaften bleiben über längere Zeit hin erhalten: Es ist nicht damit zu rechnen, dass sich das Verhalten in Zukunft ändern wird. Das Eigenschaftsmodell (Friedman u.a. 2004, S. 314 ff.; Rammsayer/Weber 2010, S. 181ff.) hat eine lange Tradition. Bereits im 5. Jahrhundert vor Christus hat der griechische Arzt Hippokrates die noch heute gängige Unterscheidung zwischen den vier Temperamenten Sanguiniker (fröhlich, aktiv), Phlegmatiker (träge, apathisch), Melancholiker(traurig, grüblerisch) und Choleriker (aufbrausend, reizbar) vorgeschlagen.in den 1920er-Jahren entstanddann eine»charakterkunde«: Ernst Kretschmer (1921) oderwilliam H.Sheldon (Sheldon/Stevens1942) versuchten, aus dem Körperbau Charaktertypen abzuleiten. Carl G. Jung unterscheidet zwischen introvertiert und extravertiert (Jung 1967); Philipp Lersch zwischen Cholerikern, Melancholikern und Sanguinikern (Lersch 1962). Während die Typologien ursprünglich»intuitiv«entwickelt wurden, gibt es seit den 30er-Jahren des letzten Jahrhunderts Versuche, überdauernde Persönlichkeitseigenschaften faktorenanalytisch zu ermitteln. Raymund Cattell (1978, S. 54 ff.) gelangt auf der Basis der faktorenanalytischen Analyse von Fragebogenund Testdaten zu 16 Persönlichkeitsfaktoren. Hans Eysenck (1967) unterscheidet drei Dimensionen: Extraversion (nach innen versus nach außen orientiert), Neurotizismus (emotionalstabilversusinstabil) und Psychotizismus (freundlich und rücksichtsvoll versus aggressiv und asozial). Das Fünf-Faktoren-Modell»Big Five«von Costa und McCrae (McCrae/Costa 1999) und der auf dieser Basis entwickelte Persönlichkeitstest NEO-FFI (Borkenau/ Ostendorf 1993) unterscheiden fünf Faktoren: N: Neurotizismus (Neuroticism): emotionale Labilität (nervös, angespannt, ängstlich) versus emotionale Stabilität, Gelassenheit E: Extraversion: gesprächig, offen, gesellig versus schweigsam, verschlossen, zurückgezogen O: Offenheit (Openness) für (neue) Erfahrung, Kreativität versus bewahrend, konservativ, einfaches Vorgehen A: Anpassung, Verträglichkeit (Agreeableness), das heißt Tendenz, sich den Wünschen anderer anzupassen, versus herausfordernd, unnachgiebig C: Fokussierung (Conscientiousness): konzentriert, hohe Disziplin, gewissenhaft versus spontaner Arbeitsstil, sprunghaft Ein anderes bekanntes Beurteilungsverfahren auf der Basis des Eigenschaftsmodells ist der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI), den Katherine und Isabel Briggs in den 1940er-Jahren im Anschluss an die Typologie Carl G. Jungs entwickelt

18 17 Das Eigenschaftsmodell haben (Briggs Myers 1995; Bents/Blank 2005; Stahl/Alt 2012a). Der MBTI unterscheidet vier Dimensionen: Dimension E I: etravertiert (aktiv, nach außen gerichtet) versus introvertiert (reflektierend, nach innen gerichtet) Dimension S N: sinnlich wahrnehmend (»sensing«: Betonung der Erfahrung, realistisch, praktisch) versus intuitiv wahrnehmend (»Intuition«: Gespür, begrifflich, abstrakt) Dimension T F: analytisch (»thinking«: objektiv, unpersönlich) versus gefühlsmäßig (»feeling«: subjektiv, persönlich, einfühlsam) Dimension J P: beurteilend (»judging«: festgelegt, organisiert, Planung) versus wahrnehmend (»percieving«: fl exibel, spontan, offen für Neues) Darüber hinaus gibt es eine Reihe weiterer Verfahren (Übersicht bei Simon 2010). Exemplarischseien genannt: das DISG-Persönlichkeitsprofil (Gay 2004) mit den Dimensionen Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit das Enneagramm (Linden/Spalding 1996; Rohr/Ebert 2006) mit neun Typen: der urteilende Perfektionist, der Nette beziehungsweise Fürsorgliche, der leistungsorientierte Macher, der romantische Traumtänzer, der einsame Denker, der skeptische Protektionist, der Renaissancemensch/Spieler, der Kämpfer- Boss, der frei schwebende Harmonisierer Insights (z.b. Scheelen 2006) mit acht Verhaltenstypen (Direktor, Motivator, Inspirator, Berater, Unterstützer, Koordinator, Beobachter, Reformer) die Biostrukturanalyse (Schirm/Schoemen 2011), bei der bestimmte Grundmuster der Persönlichkeit einzelnen Gehirnbereichen und verschiedenen Farben zugeordnet werden: Ein gefühlsmäßig-instinktives Vorgehen (grün) orientiert sich am Stammhirn, ein emotional-impulsives Vorgehen (rot) am Zwischenhirn undein rationales Vorgehehen (blau) am Großhirn der DSM (Oldham/Morris 2010) orientiert sich an einer Klassifizierung von Persönlichkeitsstörungen (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders: DSM) und unterscheidet auf dieser Basis 13 Verhaltensstile Obwohl diese Verfahren im Blick auf ihre theoretischen Grundlagen häufig kritisiert sind (zur Diskussion u.a. Laux 2008), sind Eigenschaftsmodelle in Organisationen durchaus verbreitet und werden in unterschiedlichen Bereichen genutzt: für die eigene Karriereplanung, um einen Beruf zu ergreifen, der dem eigenen Profil entspricht

19 18 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns für die Personalauswahl (z. B. Hossiep/Mühlhaus 2005): Es wird zunächst das Soll-Profil für eine Stelle definiert, dann (auf der Basis von Testverfahren, Fragebogen, Einschätzungen durch Vorgesetzte und so weiter) das Ist-Profil verschiedener Bewerber bestimmt und derjenige Bewerber ausgewählt, bei dem Soll- und Ist-Profil am meisten übereinstimmen für die Zusammensetzung von Teams: Im Blick auf unterschiedliche Aufgaben in einem Team unterschiedliche Persönlichkeitstypen zu kombinieren für die Anwendung in Seminaren: Trainer kommen mit ähnlichen Teilnehmern oft»besser«zurecht als mit stark unterschiedlichen Typen und müssen versuchen, sichauf diese einzustellen (z. B. Stöger/Vogl 2004) für die Beratung: Klienten unterstützen, sich über ihre Persönlichkeitseigenschaften klar zu werden und sie zu nutzen Exemplarisch sei das Soll-Ist-Profil des Geschäftsführers einer Produktionsfirma aufgeführt. Auf der Basis der Big Five benötigen Führungskräfte geringe emotionale Labilität (N ), hohe Extraversion (E+), hohe Offenheit für neue Erfahrungen (O+), geringe Anpassung (A ) und hohe Fokussierung und Konzentration (C+), das heißt hohe Konzentration und Disziplin. Im Vergleich zum Soll-Profil ist die betreffende Person extrem introvertiert (E ), durchschnittlich offen und extrem wenig anpassungsfähig, für die Position des Geschäftsführers ist sie damit wenig geeignet (Howard/MitchellHoward 2002, S. 119): N -- A - E + C Geschäftsführer = Ideal = O +

20 19 Das Eigenschaftsmodell Eigenschaftsmodelle haben durchaus praktischen Nutzen: Wir erleben immer wieder, dass sich bestimmte Eigenschaften relativ stabil halten, dass zum Beispiel ein Kollege eher extravertiert ist, ein anderer mehr verschlossen. Andererseits aber machen wir im Alltag auch die Erfahrung, dass dieselbe Person sich in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten kann. Jemandkann bei bestimmten Aufgaben sehr gewissenhaft sein, während es ihm in anderen Situationen nicht darauf ankommt. Oder es stellt sich heraus, dass der Bewerber mit dem besten Ist-Profil nicht erfolgreich ist. Bereits in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts hat der Persönlichkeitspsychologe Walter Mischel (1968) nachgewiesen, dass Verhalten in unterschiedlichen Situationen keineswegs gleich bleibt, sondern sich nach den spezifischen Anforderungen richtet: Verhalten ist in gleichen beziehungsweise ähnlichen Situationen, weniger in unterschiedlichen Situationen konstant (vgl. Asendorpf 2005). Ein unmotivierter Mitarbeiter, der in eine andere Abteilung kommt, engagiert sich plötzlich und kann dann andere Persönlichkeitseigenschaften entwickeln.

21 20 Das Verhaltensmodell Das Verhaltens- oder Maschinenmodell stellt den Gegenpol zum Eigenschaftsmodell dar. Menschen, so die Hauptthese, funktionieren wie Maschinen und sind entsprechend steuer- und veränderbar, man muss nur die jeweiligen Verhaltensgesetze kennen:»der Mensch ist ein Apparat, der von Kräften aktiviert und gesteuert wird, die außerhalb seiner Kontrolle liegen«(herzog 1984, S. 98). Grundlage des Verhaltensmodells ist das Reiz-Reaktions-Schema. Auf das Beispiel des unmotivierten Mitarbeiters bezogen: Fehlende Motivation wird hier verstanden als Reaktion auf bestimmte Reize etwa auf das Verhalten des Vorgesetzten, der engagiertes Verhalten des Mitarbeiters nicht genügend verstärkt: Reiz: Führungsverhalten des Vorgesetzten Reaktion: Mitarbeiter ist unmotiviert Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war es eine der großen Leistungen der Sozialforschung, die im Umgang mit der Technik bewährte Vorstellung des Maschinenmodells auf den Menschen zu übertragen. Vor dem Hintergrund der Erfolge der newtonschen Technik wird im Behaviorismus das Verhaltensmodell zur Grundlage für die Sozialwissenschaft (Pervin u.a. 2005, S. 429 ff.; Rammsayer/Weber 2010). Für John B. Watson, einen der bekanntesten Vertreter des Behaviorismus, ist der Mensch nichts anderes als eine»zusammengesetzte organische Maschine«(Watson 1968, S. 266) und damit entsprechend den Maschinen veränderbar:»gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigene Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, dass ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler und Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren«(Watson 1968, S. 123). Burrhus F. Skinner stellt Mitte der 1930er-Jahre die These auf, dass»das Verhalten eines Organismus fast beliebig zu formen«sei (Skinner 1973, S. 247). Durch unter-

22 21 Das Verhaltensmodell schiedliche äußere Reize könne vorhandenes Verhalten gelöscht, gesichert oder neues Verhalten aufgebaut werden (Bodenmann u.a. 2004, S. 42ff.): Im klassischen Konditionieren wird ein neutraler Reiz mit einem auslösenden Reiz gekoppelt. Dieses Vorgehen hatte Pawlow schon in den 20er-Jahren untersucht, indem er bei Hunden einen neutralen Reiz (Licht oder Glocke) mit einem auslösenden (Futter) koppelte, wobei dann der neutrale Reiz allein die Reaktion (zum Beispiel Speichelsekretion) auslöste. Derselbe Vorgang löst in Alltagssituationen Angstzustände oder andere Emotionen aus: Massive Kritik durch den Vorgesetzten kann dazu führen, dass in Zukunft allein dessen Anblick zu Angst und Schweißausbrüchen führt. Eine erfolgreiche Präsentation kann für andere Situationen ein Gefühl der Sicherheit konditionieren. Im operanten Konditionieren in der Tradition von Thorndike und Skinner werden Bestrafungs- und Verstärkungsreize unterschieden: Ein Verhalten (hier: der Partnerin Blumen mitbringen) tritt häufiger auf, wenn es verstärkt wird, weniger häufig, wenn es bestraft oder gelöscht (nicht beachtet) wird (Peyer/Perrez 1978, S. 47):

23 22 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns Komplexe Verstärkerpläne können aufgebaut werden, indem man zum Beispiel Löschung unerwünschten und Verstärkung positiven Verhaltens kombiniert, Verhaltensweisen nicht regelmäßig, sondern nur in bestimmter Häufigkeit verstärkt, komplexes Verhalten schrittweise aufbaut (Shaping) oder in kleinere Teilschritte zerlegt (Chaining). Das Verhaltensmodell ist im Alltag keineswegs unbekannt. Allerdings sind wir uns häufig über das zugrunde liegende Menschenbild nicht im Klaren. Die Aufforderung an Führungskräfte, Mitarbeitern mehr Anerkennung zu geben, ist im Grunde eine Aufforderung auf der Basis des Verhaltensmodells. Verhaltenstrainings, wie sie seit den 1970er- und 1980er-Jahren bis heute als Verkaufstraining, Bewerbungstraining oder Führungstraining geläufig sind, basieren auf dem Verhaltensmodell: Zum einen geht ein solches Verhaltenstraining von der Annahme aus, dass das Verhalten eines Verkäufers den Kunden konditionieren kann: Bestimmte Verhaltensweisen des Verkäufers sind Reize, die bestimmte Reaktionen beim Kunden (vor allem die Reaktion, das Produkt zu kaufen) auslösen sollen. Zum anderen versucht der Trainer, einen Verkäufer zu konditionieren, indem er mit ihm bestimmte Verhaltenssequenzen einübt und dabei jeweils richtiges Verhalten verstärkt. Sicherlich gibt es zahlreiche Situationen, in denen sich dieses Verhaltensmodell im Alltag bestätigt. Vielleicht kennen Sie selbst eine solche Situation: In einer Besprechung werden Sie angegriffen, Ihr Vorgesetzter blättert in Unterlagen, geht zum Telefon. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie dadurch verunsichert. In der Begrifflichkeit des Verhaltensmodells: Dies ist eine Form sozialer Bestrafung, die ihre Wirkungen zeigt. Andererseits können Lob und Anerkennung sehr wohl Sicherheit geben und Leistungen steigern. Es gibt aber auch Situationen, in denen sich das Verhaltensmodell nicht bestätigt: Wenn ein Mitarbeiter gelobt wird, so führt das keineswegs»automatisch«zu höherer Leistung. Die Reaktion des Mitarbeiters wird davon abhängen, wie er die Situation einschätzt. Wenn er das Lob für berechtigt hält, wird es ihn vermutlich bestätigen und zu weiteren Leistungen anspornen. Wenn er andererseits das Verhalten des Vorgesetzten als methodischen Trick deutet, kann er gerade dadurch demotiviert werden. Eine zweite Grenze des Maschinenmodells liegt in der Komplexität sozialer Situationen: Veränderungen, zum Beispiel in einem Unternehmen, fi nden in einem hochkomplexen Umfeld statt, in dem sich die Wirkungen bestimmter Handlungen nicht voraussagen lassen. Deutliches Beispiel dafür sind Umstrukturierun-

24 23 Das Verhaltensmodell gen. Häufig werden solche Entscheidungen auf der Basis eines Verhaltensmodells getroffen: Man geht von der Annahme aus, dass eine ganz bestimmte Maßnahme ganz bestimmte Wirkungen (zum Beispiel Kostenreduzierung) nach sich zieht. Doch die Erfahrung zeigt, dass Umstrukturierungsmaßnahmen oft Konsequenzen haben, die zuvor nicht vorhergesehen wurden und auch nicht voraussehbar waren. Es werden Teams gebildet, in denen Einzelne nicht miteinander arbeiten können, es breitet sich Resignation aus (»Es lohnt nicht, sich anzustrengen, wir werden ja doch wieder umstrukturiert!«). Hier werden die Grenzen des Verhaltensmodells deutlich was schließlich zur Entwicklung eines weiteren Modells, des Handlungsmodells, geführt hat.

25 24 Das Handlungsmodell Menschen, so die Hauptthese,»verhalten sich nicht bloß, sondern sie handeln«(martin 2011, S. 9). Handeln, so die klassische Definition von Max Weber (1972, S. 1),»soll dabei ein menschliches Verhalten heißen, wenn der oder die Handelnden mit ihm einen subjektiven Sinn verbinden«. Hauptthese des Handlungsmodells ist, dass Menschen nicht einfach auf äußere Reize reagieren, sondern dass ihr Handeln»sinnhaftes Handeln«ist, das heißt aus ihren Gedanken, ihren persönlichen Zielen, ihren Einstellungen und Empfindungen resultiert. Ein Mitarbeiter reagiert nicht als gleichsam willenlose Maschine, sondern er handelt aktiv aufgrund der Annahmen, die er sich über die Welt macht: Er macht sich Gedanken darüber, was sein Vorgesetzter von ihm erwartet. Er macht sich ein Bild von seinen eigenen Stärken und Schwächen. Er macht sich ein Bild von seinen Zukunftschancen im Unternehmen. Er wird auf der Grundlage dieses Bildes, das er sich von seiner Welt macht, handeln, motiviert oder nicht motiviert sein, sich engagieren oder nicht:»ich schaffe das nicht!«handlungsmodell Handlung: fehlende Motivation Rückzug Allgemein formuliert ist das Handlungsmodell durch drei Thesen charakterisiert: Menschen machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit Das heißt, sie geben Gegenständen, die sie wahrnehmen, eine bestimmte Bedeutung, und sie machen sich Gedanken über sich und über andere Personen.

26 25 Das Handlungsmodell Es gibt aus der Tradition der Gestaltpsychologie ein bekanntes Bild, das diesen Sachverhalt gut verdeutlicht (Boring 1930; Antons 2000, S. 50): Dieses Bild kann vom Betrachter als alte oder junge Frau gedeutet werden. Dabei ist dieser Prozess kein bloßes Reagieren auf von außen vorgegebene Reize. Das Bild bleibt dasselbe, aber unterschiedliche Personen sehen etwas anderes: Jemand»erkennt«die alte Frau (wobei bestimmte Linien des Bildes Bedeutung erhalten, andere in den Hintergrund treten), oder jemand sieht das Bild einer jungen Frau. Ein anderes Beispiel dafür, dass die Bilder, die wir uns von unserer Welt machen, unterschiedlich sein können, gibt der Existenzphilosoph Martin Heidegger in seinem Hauptwerk»Sein und Zeit«aus dem Jahr1927: Die Pflanze des Botanikers ist etwas anderes als die Blume, die der Spaziergänger am Feldrain sieht (Heidegger 1976, S. 70): Jeder nimmt sie anders wahr, gibt demselben Gegenstand eine andere Bedeutung. Derselbe Wald kann für unterschiedliche Personen unterschiedliche Bedeutung besitzen: für einen Spaziergänger eine andere als für einen Autofahrer, einen Straßenplaner, einen Förster oder ein Liebespaar. Menschen handeln aufgrund der Bedeutung, die sie dieser Situation geben In der Tradition der Sozialwissenschaft gibt es eine Reihe von Belegen, die den Zusam-

27 26 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns menhang zwischen dem Bild, das wir uns von der Welt machen, und unserem praktischen Handeln verdeutlichen. Einer der bekanntesten ist das Thomas-Theorem:»Wenn die Menschen Situationen als real definieren, sind sie in ihren Konsequenzen real«(merton 1968, S. 144), das der amerikanische Soziologe Robert K. Merton 1948 an dem Beispiel der Last National Bank verdeutlicht, die lediglich aufgrund von Gerüchten insolvent wird:»es ist Die Last National Bank ist ein blühendes Unternehmen Cartwright Millingville hat guten Grund, stolz auf die Bank zu sein, welcher er präsidiert. Bis zum Schwarzen Mittwoch. Als er seine Bank betritt, bemerkt er, dass das Geschäft ungewöhnlich lebhaft ist Noch keine zwanzig Schriftstücke sind mit seiner markanten Unterschrift versehen, als ihn die Abwesenheit von etwas Vertrautem und das Auftauchen von Fremdartigem beunruhigten. Das leise, diskrete Summen des Geschäftsbetriebs einer Bank hat sich in ein seltsames und störendes Schrillen vieler Stimmen verwandelt. Eine Situation ist als real defi niert worden. Und das ist der Anfang dessen, was als Schwarzer Mittwoch endet übrigens der letzte Mittwoch der Last National Bank. Cartwright Millingville hatte noch nie etwas vom thomasschen Theorem gehört. Aber es fi el ihm nicht schwer, zu erkennen, wie es arbeitet. Er wusste, dass trotz der verhältnismäßig großen Liquidität der Aktiva der Bank das bloße Gerücht der Insolvenz tatsächlich zur Insolvenz der Bank führen würde, wenn es erst einmal von genügend Kunden geglaubt wurde«(merton 1968, S. 145). Probleme lassen sich lösen, wenn sich die Bedeutung der Situation ändert Während man auf der Basis des Verhaltensmodells versucht, die Umwelt zu ändern, versucht das Handlungsmodell, die jeweilige Bedeutung der Situation zu verändern. Auf das eingangs erwähnte Beispiel des Mitarbeiters bezogen: Möglicherweise kann er die Umwelt überhaupt nicht ändern. Er kann aber sehr wohl seine Deutung der Situation ändern: Er kann Kosten und Nutzen der gegenwärtigen Situation für sich abwägen und sich für eine neue Stelle entscheiden, sich möglicherweise mit der Situation arrangieren, mehr Selbstvertrauen gewinnen. Auch das Handlungsmodell hat eine lange Tradition, wobeisich unterschiedliche Richtungen herausgebildet haben (Übersichten bei Etzrodt 2003; Miebach 2013). Vier für die Organisationsberatung insbesondere relevante Ansätze werden im Folgenden dargestellt. Das rationalistische Handlungsmodell Das klassische handlungstheoretische Konzept ist das des»homo oeconomicus«, wie es seit dem 18. Jahrhundert in den Wirtschaftswissenschaften geläufig ist: Menschen handeln auf der Basis rationaler Entscheidungen, indem sie versuchen, in gegebenen Situationen auf der Basis

28 27 Das Handlungsmodell ihrer EinschätzungNutzenzu maximierenoder Kostenzu minimieren. So formulierte AdamSmith bereits 1776:»It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regardof their ownself-interest. We address ourselves not to their humanity, but to their self-love, and never talk to them of our necessities, but of their advantage«(smith 1776, S. 17). Weiterentwickelt wurde dieses Modelldann in unterschiedliche Richtungen: Rationale Entscheidungstheorien versuchen, den Prozess der Entscheidung in Schrittezuzerlegen: EssindKriterien festzulegen, möglichealternativen und die Wahrscheinlichkeit, mit der diese Alternativen eintreten, zu bestimmen und auf dieser Basis die Alternativen zu bewerten. Spieltheoretische Ansätze legen das Schwergewicht auf Entscheidungen unter Unsicherheit. Tauschtheoretische Ansätze stellen die Frage nach dem wechselseitigen Nutzen für die Individuen in den Mittelpunkt:»Interaktionen werden von den Akteuren freiwillig eingegangen, weil sich die Individuen einen Nutzengewinn von ihnen versprechen, und die Interaktionen werden abgebrochen, wenn die Akteure keinen Nutzen mehr aus ihnen ziehen können«(blau 1964, S. 91). Exemplarisch sei das PrOACT-Modell von John S. Hammond u.a. (2003) aufgeführt, das folgende Schritte für Entscheidungen vorschlägt: Problems (Probleme): Klären Sie das eigentliche Entscheidungsproblem! Objectives (Ziele): Definieren Sie Ihre Ziele! Alternatives (Alternativen): Stellen Sie sich Alternativen vor! Consequences (Konsequenzen): Werden Sie sich über die Konsequenzen klar! Trade-offs (Abwägung von Kompromissen): Kosten-Nutzen-Analyse sich klar werden über Ungewissheiten: Mit welcher Wahrscheinlichkeit tritt die jeweilige Konsequenz ein? überlegen, wie risikobereit ich bin verknüpfte Entscheidungen bedenken: Welchen Einfluss hat diese Entscheidung auf zukünftige Entscheidungen? Das Handlungsmodell in der Tradition der Humanistischen Psychologie Ein ganz anderer Ansatz im Rahmen des Handlungsmodells ist die Humanistische Psychologie in der Tradition von Carl Rogers und Abraham Maslow (Galliker u.a. 2007,

29 28 Teil 01 Erklärungsmodelle menschlichen Handelns S. 356 ff.). Die Humanistische Psychologie versteht sich als Alternative zu Modellen, die den Menschen eher passiv und von außen bestimmt sehen. Demgegenüber stellt Rogers die These auf,»dass ein Individuum die Fähigkeit besitzt, sich zu leiten, zu regulieren und zu kontrollieren«(rogers 1991, S. 47), das heißt, sich selbst weiterzuentwickeln. Diese Weiterentwicklung verläuft jedoch nicht bruchlos, sondern resultiert aus Widersprüchen zwischen Selbstkonzept (dem»selbst«als dem Bild, das ich mir von mir mache) und Erfahrung: Jemand ist überzeugt, dass er alles kann, macht aber die Erfahrung, dass die eigenen Vorschläge immer wieder abgelehnt werden. Oder jemand hat ein sehr negatives Selbstkonzept und nimmt eigene Erfolge nicht wahr. Was hier zur Lösung des Problems erforderlich ist, ist nun keine Konditionierung von außen, sondern Unterstützung, Erfahrungen zu verarbeiten und das Selbstkonzept weiterzuentwickeln. Das Handlungsmodell in der Tradition der kognitiven Verhaltenstheorie Mitte der 1950er-Jahre wird in der Diskussion um das Verhaltensmodell zunehmend deutlich, dass menschliches Tun mehrist als bloßes Reagieren auf äußere Reize. Der kanadische Psychologe Albert Bandura ist einer der Ersten, der in den 1950er-Jahren nachwies, dass das»modelllernen«(jemand übernimmt Verhaltensweisen von anderen Personen aufgrund von Beobachtung) kein automatisches Reagieren ist, sondern dass es von eigenen Kognitionen, das heißt von der Deutung der Situation beeinfl usst ist: Ich»lerne«das Verhalten das ich selbst als positiv bewerte (Bandura 1976). Im Anschluss an diese»kognitive Wende der Verhaltenstheorie«wurden seit Mitte des letzten Jahrhunderts zum Beispiel von Albert Ellis, Arnold A. Lazarus, Michael Mahoney, Judith Beck oder Donald W. Meichenbaum unterschiedliche Konzepte entwickelt, die die Bedeutung der Kognitionen (das heißt der jeweiligen Deutung der Situation) für praktisches Handeln hervorheben (Übersichten z.b.bei Kriz 2007, S. 130ff.; Rammsayer/Weber 2010, S. 87ff.). Albert Ellis formuliert 1962 als Hauptthese der, wie er sie später nannte, Rational-Emotiven Verhaltenstherapie,»dass der Mensch sowohl ein immens rationales als auch ein unerhörtirrationales Wesen ist; dass seine emotionalen oder psychologischen Störungen weitgehend eine Folge seines unlogischen oder irrationalen Denkens sind; und dass er sich weitgehend von seinem emotionalen beziehungsweise psychischen Leidensdruck, seiner Ineffektivität und seinen Schwierigkeiten befreien kann, wenn er lernt, sein rationales Denken zu maximieren und sein irrationales Denken zu minimieren«(ellis 1977, S. 40). Ausgangspunkt für Probleme sind für Ellis somit»unlogische oder irrationale«denkmuster. Konsequenz davon ist, dass sich Probleme lösen lassen, wenn es gelingt, diese unlogischen und irrationalen Denkmuster infrage zu stellen und

30 29 Das Handlungsmodell durch rationale oder angemessene Denkmuster zu ersetzen: Aufgabe ist es, den Menschen»den Glauben an ihre unvernünftigen Ideen zu nehmen und ihre selbstsabotierenden Einstellungen zu verändern«(ellis 1977, S. 96). Das konstruktivistische Handlungsmodell Der Konstruktivismus, der seit den 1980er-Jahren an Bedeutung gewann, sieht zum einen menschliches Handeln als Ergebnis unserer Deutungen der Wirklichkeit, betont aber insbesondere, dass diese Deutungen Ergebnis einer»konstruktion«sind: Wir»konstruieren«uns ein Bild der Wirklichkeit, das dann unser Handeln beeinfl usst. Dabei lassen sich im Wesentlichen drei Hauptrichtungen unterscheiden (Ameln 2004; Pörksen 2011): George A. Kelly (1986) hatte in den 1950er-Jahren mit seiner»psychologie der persönlichen Konstrukte«eine frühe Form des Konstruktivismus entwickelt. Konstrukte sind für Kelly grundlegende (begriffliche) Unterscheidungen. So kann zum Beispiel ein Vorgesetzter in unserem Eingangsbeispiel Mitarbeiter nach ihrem»engagement«unterscheiden, ein anderer eher nach ihren»fähigkeiten«oder ihrer»zuverlässigkeit«, und sie werden jeweils zu einer anderen Bewertung des gleichen Mitarbeiters gelangen. Dabei sind diese Konstrukte für Kelly zunächst einmal»persönliche Konstrukte«:»Jeder von uns sieht seine Situation mit den Augen seines Systems persönlicher Konstrukte. Wir unterscheiden uns von anderen darin, wie wir eine Situation wahrnehmen und interpretieren, was wir für wichtig an ihr halten, welche Implikationen wir in ihr vermuten«(bannister/fransella 1981, S. 12). Auf der Basis seiner persönlichen Konstrukte stellt der Mensch Vorhersagen über die Zukunft auf und entwickelt Strategien. Das Konstruktsystem ist damit für den Menschen zugleich Beschränkung und Freiheit:»Freiheit, weil es ihm erlaubt, sich mit der Bedeutung von Ereignissen auseinanderzusetzen, statt ihn zuzwingen, ihnen hilflos ausgeliefertzusein und sich von ihnen an die Wand drücken zu lassen, und Beschränkung, weil er keine Wahlen außerhalb der Welt der Alternativen treffen kann, die er für sich errichtet hat«(kelly 1986, S. 86). Der Radikale Konstruktivismus von Humberto R. Maturana (1985; Maturana/Varela 2012; ursprünglich 1984) und Ernst von Glasersfeld (1987; 2005) wendet sich gegen die»korrespondenztheorie der Wahrheit«, der zufolge Wahrheit als Übereinstimmung»mit einer als absolut unabhängig konzipierten objektiven Wirklichkeit«(Glasersfeld 1987, S. 199) beschrieben wird. Demgegenüber wird die These vertreten, dass jede Beschreibung und Erkenntnis abhängig von