Lean Engineering Schneller ans Ziel durch agile Produktentwicklung. WZL/Fraunhofer IPT

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Mona Buchholz
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1 Lean Engineering Schneller ans Ziel durch agile Produktentwicklung Seite 1

Initiatoren Fakten zur Studie Kooperation

2 Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group durchgeführt Initiatoren Fakten zur Studie Kooperation des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) und der Boston Consulting Group (BCG) Schriftliche Befragung im Zeitraum von 2014 bis Teilnehmer aus der produzierenden Industrie: Automotive OEM Sonstige Automotive OEM Automotive Zulieferer 12% 6% Automotive Zulieferer Maschinenhersteller 15% Komponentenhersteller Komponentenhersteller 33% Sonstige Maschinenhersteller 34% Seite 2

3 Die Teilnehmer lassen sich in Agile und Agile Non- eingruppieren Identifikation der Agile Entwicklungsprozesse sind kontinuierlich ohne regelmäßige Gate Reviews. bestehen aus einigen wenigen Phasen mit Zwischenfeedback % 10% bestehen aus mehreren kleineren Phasen mit regelmäßigem Feedback. 82 Agile Non- Agile bestehen aus kurzen Zyklen und iterativen Feedback-Schleifen % der befragten Unternehmen gehören zur Gruppe der Agile. Seite 3

Eine agile Produktentwicklung steigert Effizienz und Effektivität

Produktreifegrad) Agile Produktentwicklung Geforderte

Termingerechter Projektabschluss: Anteil von Projekten, die termingerecht

Projekten, die budgetgerecht abgeschlossen werden Agile schließen

öfter alle definierten Qualitätsanforderungen.

4 Eine agile Produktentwicklung steigert Effizienz und Effektivität Zielerreichung (Produktleistungsfähigkeit bzw. Produktreifegrad) Agile Produktentwicklung Geforderte Produktleistungsfähigkeit/Produktreife Klassische Produktentwicklung Termingerechter Projektabschluss: Anteil von Projekten, die termingerecht abgeschlossen werden 74% 48% Budgetgerechter Projektabschluss: Anteil von Projekten, die budgetgerecht abgeschlossen werden Agile schließen Projekte signifikant häufiger termin- und budgetgerecht ab und erfüllen öfter alle definierten Qualitätsanforderungen. Zeit 76% 52% Erfüllung von Qualitätsanforderungen: Anteil von Projekten, bei denen alle definierten Produktspezifikationen erfüllt werden 90% 65% Agile Agile Non- Seite 4

5 Kernelement eines agilen Produktentwicklungsprozesses ist eine hochfrequente Produktoptimierung Produktreife Nutzung von Rapid Prototyping (3D- Druck) oder Virtual Prototyping 3,5 2,7 1 = keine Nutzung von beschleunigenden Tools 4 = starke Nutzung von beschleunigenden Tools heute schnelle Prototypen Zeit Projekte mit Unterstützung von Rapid Prototyping (3D-Druck) oder Virtual Prototyping [% aller Projekte] Agile 82% 59% Agile Non- Agile nutzen signifikant häufiger Tools wie Rapid Prototyping zur schnellen und iterativen Optimierung ihrer Produkte. Seite 5

Zielerreichung Gewünschter Produktreifegrad

6 Beim Unternehmen e.go garantieren beschleunigende Tools eine schnelle Anpassung von Produkt und Produktion Phase 0 Frontloading Phase 1 Prototypen Phase 2 Primotypen Phase 3 Reverse Engineering Serial Market Launch Zielerreichung Gewünschter Produktreifegrad Hochiterative Produktentwicklung Konventionelle Produktentwicklung Zeit Konzeptentwurf Karosseriebauteile aus 3D-Drucker Schneller Expertentest Virtueller Primotyp Rapid und Virtual Prototyping unterstützen die agile Produktentwicklung bei der e.go Mobile AG. Seite 6

Agilität von Prozessen wird gefördert durch

Non- 2,4 3,1 Agile Rollen Abläufe Artefakte

Einbindung von Funktionen: Integration aller

Agile Non- 3,4 3,0 1 = keine klare Definition,

Definition, vollumfängliche Verantwortung 1 =

7 Agilität von Prozessen wird gefördert durch klar definierte Rollen und Einbindung aller beteiligten Funktionen von Beginn an Projektmanager: Einsatz eines Projektmanagers mit klar definierter Rolle und vollumfänglicher Verantwortung [1-4] Agile Non- 2,4 3,1 Agile Rollen Abläufe Artefakte Transparenz Überprüfung Anpassung Agile Einbindung von Funktionen: Integration aller Funktionen in den Entwicklungsprozess [1-4] Agile Non- 3,4 3,0 1 = keine klare Definition, fragmentierte Verantwortung 4 = klare Definition, vollumfängliche Verantwortung 1 = keine Einbindung von anderen Funktionen 4 = systematische Einbindung aller betroffenen Funktionen Seite 7

Die Anwender von agilen Prozessen können sich besser an Herausforderungen im

Anforderungen Umgang mit Unsicherheiten: Fehlerkultur in Entwicklungsprojekten 3,1 2,4?

von Produktlebenszyklen führen zu kürzeren Entwicklungszyklen Entwicklungsprojekte verfehlen häufig

sinnvollen Kennzahlen 4,0 Agile 2,2 Agile Non- 4 = alle Projekte durch Kennzahlen gesteuert 1 = keine

8 Die Anwender von agilen Prozessen können sich besser an Herausforderungen im Produktentwicklungsprozess anpassen Dynamische Märkte resultieren in sich ständig verändernden Anforderungen Umgang mit Unsicherheiten: Fehlerkultur in Entwicklungsprojekten 3,1 2,4?? Agile 1 = kein Feedback zu Misserfolg 4 = Misserfolge als Lernerfahrung Agile Non- $ Die Verkürzung von Produktlebenszyklen führen zu kürzeren Entwicklungszyklen Entwicklungsprojekte verfehlen häufig die zuvor definierten Kosten- und Zeitziele Faktenbasierte Steuerung: Projektsteuerung mit wenigen, sinnvollen Kennzahlen 4,0 Agile 2,2 Agile Non- 4 = alle Projekte durch Kennzahlen gesteuert 1 = keine Projekte durch Kennzahlen gesteuert Agile agieren proaktiv bei Unsicherheiten und steuern ihre Projekte häufiger mit Hilfe von Kennzahlen. Seite 8

9 Single Source of Truth steht für eine zentrale und konsistente Verwaltung der Produktdaten Schnelles Feedback über Produzierbarkeit Automatische Generierung von Arbeitsplänen Nutzen von Assistenzsystemen Body Frame Front Part 1 Part 2 Underbody Part 8 Design Produktmodellierung Arbeitsplanung Produktion! CAD- Modelle Arbeitspläne Feedback PLM/ERP Single Source of Truth Single Source of Truth für Produktdaten: Zentrale Speicherung und zuverlässige Bereitstellung konsistenter Produktdaten Agile 3,3 Agile Non- 2,7 1 = keine zentrale Speicherung von Produktdaten 4 = zentrale Speicherung von Produktdaten über den gesamten Lebenszyklus Eine zentrale und konsistente Datenverwaltung über den gesamten Lebenszyklus hinweg unterstützt agile Prozesse. Seite 9

10 Abteilung Innovationsmanagement Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen University The Boston Consulting Group Seite 10

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