ZURÜCK AUF NULL WIE SICH DIE KOSTEN IM HANDEL UM 20 BIS 40 PROZENT REDUZIEREN LASSEN OPERATIONAL EXCELLENCE

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2 OPERATIONAL EXCELLENCE ZURÜCK AUF NULL WIE SICH DIE KOSTEN IM HANDEL UM 20 BIS 40 PROZENT REDUZIEREN LASSEN Seit jeher sind die Kosten ein Thema für jeden gut geführten Einzelhändler. Da sie üblicherweise schneller steigen als die Preise, müssen Unternehmen ständig ihre Effizienz erhöhen, um ihre Gewinne nur stabil zu halten. Auf der Suche nach Einsparungen können Unternehmen in eine Tretmühle geraten, in der sie immer wieder eine Salamitaktik für Einschnitte beim Personal nutzen, den Druck auf Lieferanten erhöhen und ihre Ausgaben auf den Prüfstand stellen. Solche kleinteiligen Maßnahmen sind Alltag bei den meisten Einzelhändlern. Doch reichen sie heute nicht mehr aus.

3 Die Nachfrage stagniert, Verkaufsflächen gibt es im Überfluss und der Druck durch Anbieter mit niedrigen Kosten wächst. Viele Händler müssen daher ihre Kosten radikal reduzieren und ihre Einsparerfolge vervielfachen es geht um 20 Prozent und nicht mehr nur um zwei Prozent weniger Kosten. Andere Branchen haben einen solchen Wandel bereits durchlebt. Um in Zeiten rückläufiger Durchschnittsumsätze pro Kunden profitabel zu bleiben, haben beispielsweise die Telekommunikationsanbieter in Europa ihre Betriebsausgaben je Nutzer in weniger als zehn Jahren um mehr als 30 Prozent gesenkt (vgl. Abbildung 1). In einer ähnlichen Größenordnung reduzieren derzeit Retail-Banken ihre Kosten, während die Digitalisierung ihrer Produkte läuft und die Bedeutung der Filialnetze abnimmt. Abbildung 1: Telekommunikationsanbieter haben ihre Betriebsausgaben je Nutzer in weniger als zehn Jahren um mehr als 30 Prozent gesenkt BETRIEBSAUSGABEN JE NUTZER Westeuropa Osteuropa Quelle: UBS; Wireless Matrix (BoA, Merrill Lynch); Informa Telecoms & Media; CISCO; IEEE; Oliver Wyman Zum ersten Mal sind nun auch viele Einzelhändler bereit, radikale Sparmaßnahmen zu ergreifen. Aber wie kann einem Einzelhändler ein derartiger Quantensprung bei den Kosten gelingen? Eine Möglichkeit ist die Abkehr von einer schrittweisen Reduzierung der Zahl der Beschäftigten in den Zentralen hin zu einem Zero-Base-Ansatz, einer Planung der Kosten vom Nullpunkt aus. Im Mittelpunkt stehen dabei in allen Bereichen die unbedingt notwendigen Aufgaben, für die es einen echten Business Case gibt, und das Abschneiden sämtlicher Nice-to-Have -Aktivitäten. Eine weitere Möglichkeit liegt darin, über alle Bereiche hinweg interne wie kundenorientierte Prozesse radikal zu vereinfachen und zu automatisieren sowie dabei von den neuen, rein digital agierenden Einzelhändlern zu lernen. Es gibt mittlerweile reine Onlinehändler mit Umsätzen von mehr als einer Milliarde US-Dollar, die in ihren Zentralen weniger als 200 Beschäftigte haben. Natürlich lässt sich das nicht 1:1 auf etablierte Einzelhändler übertragen. Doch das Vorgehen der neuen Wettbewerber ist sehr aufschlussreich, gerade wenn es darum geht, mit Analysetools und Algorithmen die Personalkosten zu senken. Die erste Fallstudie beschreibt den Wandel in einer Versicherung infolge der Digitalisierung. 58

4 OPERATIONAL EXCELLENCE Abbildung 2: In drei Schritten zum Zero-Base-Ansatz bei den Kosten Schritt 1: Festlegung der Mindestanforderungen für das Überleben Zwingend erforderliche Aufgaben wie die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben Berechtigte Anforderungen an den Betrieb wie Gesundheit und Sicherheit Kein Schnickschnack, keine Extras Schritt 2: Festlegung der strategischen Mindestanforderungen Berücksichtigung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele Kein Schnickschnack, nur wenige Personen sind beteiligt, es gibt gezielte Investitionen Schritt 3: Festlegung eines realistischen Ziels für die Optimierung Berücksichtigung einer begrenzten Zahl von Extras Keine überflüssigen internen Anforderungen Nur wenige nicht wertgenerierende Aktivitäten Mindestanforderungen für das Überleben Ziel Aktuelle Kostenbasis Strategische Mindestanforderungen Einsparungen Das Geschäft im Handel lässt sich auch vereinfachen, indem man zahlreiche Nischenprodukte auslistet, zum Beispiel in Bereichen, in denen Kunden eine große Auswahl überhaupt nicht schätzen. Die zweite Fallstudie erläutert, wie ein Discounter sein Sortiment in einer durchschnittlichen Filiale um 20 Prozent verkleinerte. Selbstverständlich erfordert die Reduzierung der Zahl der Artikel viel Fingerspitzengefühl. Umsatzeinbußen lassen sich jedoch minimieren, wenn sich die Einschnitte auf Doubletten im Sortiment sowie Bereiche konzentrieren, in denen die Elastizität bei der Auswahl gering ist. Wer sein Sortiment auf diese Weise strafft, steigert die Effizienz in Lieferkette und Betrieb und reduziert die Kosten. Schließlich lassen sich auch Quantensprünge bei den Kosten durch eine Vereinfachung und Straffung der Lieferantenbasis erreichen. Wenn Einzelhändler mit einer geringen Zahl von Zuliefern wesentlich enger kooperieren, erhalten sie erheblich bessere Konditionen (mehr dazu in der Studie: Vertrauen ist besser, Seite 62). Bei einigen Einzelhändlern besteht zudem die Möglichkeit, Mittelsmänner in der Lieferkette auszuschalten und den Anteil an höhermargigen Eigenmarken zu steigern. FAZIT Die enormen Einsparerfolge anderer Branchen sollten sich Einzelhändler zum Vorbild nehmen. Dazu müssen sie allerdings auch in größeren Dimensionen denken. Weitreichende Einsparungen lassen sich nicht durch kleinteilige Veränderungen bestehender Geschäftsmodelle erreichen. Stattdessen müssen Einzelhändler noch einmal von vorne beginnen, die gewohnten Denk- und Arbeitsweisen hinter sich lassen sowie vom Nullpunkt aus ihre Kosten planen. Immer im Blick: die wahren Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. Der Einzelhandel hat wie andere Branchen eine profitable Zukunft, wenn er seine Produkte und Dienstleistungen im Rahmen eines Geschäftsmodells mit niedrigen Kosten erbringen kann. Wichtige Beiträge dazu können beispielsweise neue Technologien leisten, die die Komplexität reduzieren oder dem Kunden helfen, sich selbst zu helfen. Solche Veränderungen geschehen nicht über Nacht. In den kommenden Jahren wird es jedoch immer mehr Einzelhändler in mehr Märkten geben, die solche Vorstöße wagen. 59

5 FALLSTUDIE 1 KOSTENSENKUNG DURCH DIGITALISIERUNG AUSGANGSLAGE Ein traditionsreicher europäischer Anbieter von Personenversicherungen verlor Kunden an neue digitale Wettbewerber. Dem Management war klar, dass die Digitalisierung der Schlüssel zum Überleben war und genutzt werden muss, um die Agilität beim Pricing zu erhöhen sowie den Betrieb zu straffen. BEITRAG VON OLIVER WYMAN Eine Benchmark-Analyse mit anderen Versicherern und erfolgreichen digitalen Angreifern brachte das Management dazu, die bisherigen Arbeitsweisen im Unternehmen zu überdenken. Bei der Analyse stellte sich heraus, dass einer der Anbieter seine Preise alle 15 Minuten aktualisieren konnte, während ein anderer mit nur 30 Servicekräften Policen betreute. Mit diesem Wissen wurden sämtliche Schlüsselprozesse neu aufgesetzt. Der traditionsreiche Versicherer sollte künftig wie ein digitaler Angreifer agieren. So war es für Kunden fortan möglich, Forderungen online einzureichen und deren Bearbeitung zu verfolgen. Für die entsprechenden Dienstleister gab es nur noch eine Anlaufstelle. Oliver Wyman nutzte zudem mehr als ein Terrabyte Daten des Versicherers zum Aufbau einer kundenspezifischen Datenbank. Diese liefert nun wöchentlich eine Einschätzung der Risiken bei Versicherten und nutzt dazu Kombinationen von Risikofaktoren, Datenpunkte und mehr als 200 Millionen individuelle Angebote. ERGEBNISSE Der Nutzen für den Versicherer war erheblich: Innerhalb von 18 Monaten summierten sich die Ersparnisse auf mehr als 100 Millionen Euro. Das Unternehmen bewegte sich mit hoher Geschwindigkeit in Richtung der angestrebten Kostenziele. Die Marge verbesserte sich um mehr als fünf Prozentpunkte durch dynamisches Pricing, eine Verringerung der Risiken und den verstärkten Vertrieb von Zusatzleistungen. Die Reaktionsgeschwindigkeit bei Preisänderungen der Konkurrenz nahm deutlich zu. 60

6 FALLSTUDIE 2 OPERATIONAL EXCELLENCE KOSTENSENKUNG DURCH REDUZIERUNG DER KOMPLEXITÄT AUSGANGSLAGE Ein angeschlagener Discounter in den USA erkannte, dass sein breites Sortiment die Komplexität seines Geschäftsmodells und damit die Kosten in die Höhe trieb. BEITRAG VON OLIVER WYMAN Dank der Zusammenarbeit mit Lieferanten gelangten nur noch verkaufsfertige Frischwaren in die Lager des Händlers, die weder geschnitten noch verpackt werden mussten. Bei der Straffung des Frischesortiments wurden Artikel mit hohen Abschriftenquoten gestrichen. Zudem lag der Fokus nun auf Lieferanten in der Nähe der Logistikzentren des Händlers. Dies reduzierte die Kosten in der Lieferkette. Durch regalfertige Verpackungen und in einigen Fällen auch einen Wechsel von Verpackungen hin zu Minipaletten gelang es zudem, die Zahl der händisch einzusortierenden Artikel zu verringern (vgl. Abbildung 3). Um die Prozesse an der Kasse zu beschleunigen, wurde die Position der Barcodes auf den Artikeln optimiert, sodass Produkte auf jeden Fall beim ersten Mal erfasst werden. Zudem sind die Kassentheken nun höher und Artikel gelangen nach dem Scannen direkt wieder in den Einkaufswagen. ERGEBNISSE Der Einzelhändler konnte die Zahl der verschiedenen Produkte in einer typischen Filiale um 25 Prozent reduzieren. Dies ermöglichte auch eine Senkung der: Kosten der Lieferkette um 20 Prozent Filialkosten für Versorger, Wartung und Reinigung um mehr als fünf Prozent Personalkosten in den Filialen um mehr als 30 Prozent Abbildung 3: Schnelle und effiziente Lösungen für die Wiederauffüllung von Regalen können die Effizienz in den Filialen um 1 bis 1,5 Prozent steigern Regalfertige Verpackungen 46% Paletten 1% VOLUMEN Regalfertige Verpackungen 40% Paletten 28% TYPISCHER SUPERMARKT Händisch einsortierte Artikel 52% SUPERMARKT NACH KOSTEN- SENKUNG Schüttgut 1% Schüttgut 8% Händisch einsortierte Artikel 24% 61