This is how we do things around here Bright und Parkin

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1 This is how we do things around here X Bright und Parkin Unternehmenskultur erkennen und verstehen - Erster Schritt für einen erfolgreichen agilen Change D-BO-KuV / D. Bertsch München / Mai 2017

2 Zur Person Dieter Bertsch 1977: Versicherungskaufmann bei der Allianz Versicherungs-AG (Köln) 1982: Wechsel in die IT (SW-Entwickler im Mainframe- Bereich; München) : Referatsleiter IT : Projektleiter mit Personalverantwortung Feb. 2007: 1. ScrumMaster der Allianz Deutschland AG (AZ-D) Okt. 2007: Trainer & Coach im Scrum Center AZ-D (später: Agile Center Allianz Deutschland) im Fachbereich IT-BVG Betrieb / Verfahrenstechnik und Governance Gestartet mit der Unterstützung von drei externen Beratern, haben wir im Jahre 2011 im Team von vier internen Kollegen bis zu 60 parallele aktive Teams betreut (Schulung & Coaching), die mit lean/agilen Methoden arbeiten. Danach hat der Management-Support für agile Methoden nachgelassen, bis Mitte 2013 das Agile Center aufgelöst wurde Jan. 2016: Neustart als Trainer & Coach bei BO-KuV im Rahmen einer BO- & IT-übergreifenden Initiative zur Vorbereitung eines geordneten Change für Lean/Agile 2

3 Inhalt 1 Historie klassischer Unternehmen 2 Unternehmenskultur 3 Core Culture-Model 4 Change & Agile Backup B1 Weitere Kultur-Modelle (exemplarisch) B2 Stacy- & Landscape-Diagramm im Core Culture- Model B3 Post-Tayloristische Unternehmensstrukturen 3

4 1 1 Historie klassischer Unternehmen 2 Unternehmenskultur 3 Core Culture-Model 4 Change & Agile 4

5 Einen intelligenten Gorilla könnte man so abrichten, dass er ein mindestens ebenso tüchtiger und praktischer Verlader würde als irgendein Mensch. Und doch liegt im richtigen Aufheben und Wegschaffen von Roheisen eine solche Summe von weiser Gesetzmäßigkeit, eine derartige Wissenschaft, dass es auch für die fähigsten Arbeiter unmöglich ist, ohne die Hilfe eines Gebildeteren die Grundbegriffe dieser Wissenschaft zu verstehen oder auch nur nach ihnen zu arbeiten. Blue-Collar-Worker (Blaumänner) White-Collar-Worker (Weißkittel) Wissensarbeiter (Frederick Winslow Taylor ) 5

6 Historie klassischer Unternehmen: Taylorismus Projekt-/ Pionierarbeit Prozessarbeit Quelle: Niels Pfläging - Agile Höchstleistungs-Organisation ist kein Kunststück ( 6

7 Typisierung des Kontext nach Stabilität (nach Roger L. Martin) Industrialisierung o.k. Aber passt hier das Konzept der Industrialisierung auch? Quelle Grafik: Stefan Hagen, Hagen Management 7

8 Historie klassischer Unternehmen: Auswirkung auf die Aufbauorganisation? Quelle: Niels Pfläging - Agile Höchstleistungs-Organisation ist kein Kunststück ( 8

9 2 1 Historie klassischer Unternehmen 2 Unternehmenskultur 3 Core Culture-Model 4 Change & Agile Der Mensch ist das Maß aller Dinge. Protagoras v.chr. 9

10 Unternehmenskultur Was ist Unternehmenskultur? Unternehmenskultur (engl. organizational culture, corporate culture) ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen. Kultur (zu lateinisch cultura Bearbeitung, Pflege, von colere wohnen, pflegen, verehren ) ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt. (wikipedia) Das Verständnis der Unternehmenskultur erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser erfüllen zu können, und den Außenstehenden, die Organisation besser zu verstehen. 10

11 Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist schwer zu greifen Erstellt über 11

12 Unternehmenskultur Eine Ursache für Missverständnisse Sind Sie sich stets bewusst......dass jedes Ihrer Worte und jede Ihrer Gesten von jemandem aus einem anderen Kulturkreis völlig anders interpretiert werden können? Wir sehen unsere Umwelt unsere Mitmenschen uns selbst durch die Brille unserer eigenen kulturellen Prägung(en). Und so tun es auch unsere anderskulturellen Partner. Können Modelle helfen, eine gemeinsame Sicht zu entwickeln? 12

13 3 1 Historie klassischer Unternehmen 2 Unternehmenskultur 3 Core Culture-Model 4 Change & Agile 13

14 Core Culture-Model A plan for making your current culture work William E. Schneider Zur Frage How we do things around here to succeed hat Schneider ein Modell mit zwei Achsen entwickelt, die sich in der Mitte schneiden: Horizontal: Menschen vs. Unternehmen orientiert Vertikal: Realität vs. Möglichkeiten/Chancen orientiert Daraus ergeben sich vier Sektoren: Collaboration Controll Competence Cultivation Ganz wichtig: Keine der Leitkulturen ist besser oder schlechter! Copyright Allianz Deutschland AG, D. Bertsch, D-BO KuV, Mai

15 Copyright Allianz Deutschland AG, D. Bertsch, D-BO KuV, Mai 2017 Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 15

16 Core Culture Questionnaire 20 Fragen zur Einschätzung der Leitkultur: /10/coreculturequestionnaire_ilean_blank.pdf Excel zur Darstellung und Gegenüberstellung 1) Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer 2) Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. 3) Lorem ipsum dolor sit amet Copyright Allianz Deutschland AG, D. Bertsch, D-BO KuV, Mai

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18 4 1 Historie klassischer Unternehmen 2 Unternehmenskultur 3 Core Culture-Model 4 Change & Agile Unternehmenskultur kann nicht verordnet, wohl aber gestaltet werden. 18

19 Work with your existing Culture (Adoption) Welches Vorgehen passt denn zu welchem Cluster? Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 19

20 Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 20

23 Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 23

24 Alternative: Build adapters (Adoption) Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 24

25 Oder: Change your culture (Transformation) Quelle/Gestaltung: Michael Sahota 25

26 Jedoch: Vier Faktoren für einen erfolgversprechenden Change Prozess (nach David Gleicher / Kathleen Dannemiller) T * D * V * F > R Dissatisfaction / Unzufriedenheit Vision / erstrebenswerte Zukunft First Steps / realistische erste Schritte Trust / Vertrauen Resistance / Widerstand gegen Neues / Unbekanntes Ist einer der Faktoren D, V, F oder T zu gering (= null), hat ein geplanter Change Prozess wenig Aussicht auf Erfolg! Quelle der Ergänzung: Heyn 26

27 Aber es gibt noch ein sehr großes Hindernis: Das übliche Verhalten von etablierten Organisationen! 27

28 Quelle: 28

29 Kultur gibt Orientierung, und Menschen sind nicht gern orientierungslos Dieter Bertsch D-BO KuV, Allianz Deutschland Tel.: 089/

30 Backup B1 Weitere Kultur-Modelle (exemplarisch) B2 Stacy- & Landscape-Diagramm im Core Culture Model B3 Post-Tayloristische Unternehmensstrukturen 30

31 B1 B1 Weitere Kultur-Modelle (exemplarisch) B2 Stacy- & Landscape-Diagramm im Core Culture Model B3 Post-Tayloristische Unternehmensstrukturen 31

32 Kultur-Modelle Kulturebenen-Modell von Edgar Schein Ebene 1 Sichtbare Verhaltensweisen, Artefakte, Rituale Ebene 2 Gefühl für das Richtige, kollektive Werte Ebene 3 Grundannahmen: Wesen, Beziehung zur Natur & anderen 32

33 Kultur-Modelle Kulturebenen-Modell übertragen auf Unternehmen Artefakte Strukturen & Prozesse (leicht zu beobachten, schwer zu entschlüsseln) Bekundete Werte Strategien, Ziele, Führungsleitlinien (bekundete Rechfertigungen, nicht unbedingt gelebt!) Grundprämissen Unterbewusste Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken Gefühle (Basis für Werte und Handlungen) 33

34 Kultur-Modelle 7 S -Faktoren der Unternehmenskultur nach Peters und Waterman Harte Faktoren Strategie Struktur (Organisationsstruktur) System (Planung & Kontrolle) Superziele (Unternehmensstrategie/-ziele) Weiche Faktoren Skills (fachliche & soziale Qualifikation) Stil (Führungsstil, Betriebsklima) Stellen /Staff (Personalpolitik, Beförderungen, Karriere) Alles noch sehr abstrakt. Gibt s noch was konkreteres mit Bezug auf meinen Alltag? 34

36 Anforderungen unklar klar In welchen Fällen eignet sich agiles Vorgehen? Project Management Institute (PMI): Agil eignet sich am besten für Projekte, die eine schnelle Reaktion auf Veränderungen und eine kontinuierliche Kommunikation mit den Kunden erfordern Wasserfall eignet sich am besten für Projekte, in denen wenig oder keine Änderungen der Anforderungen zu erwarten sind und in denen die Anforderungen klar sind und von allen Team-Mitgliedern gut verstanden werden Quelle: Adaptiert von Ralph D. Stacey, Strategic Management And Organisational Dynamics: The Challenge Of Complexity, Prentice Hall, 2000 einfach bekannt komplex Technologie chaotisch unbekannt Forrester Research: Der schattierte Bereich ist für agiles Vorgehen am besten geeignet Je weiter ein Projekt in Richtung chaotisch geht, desto kürzer wird dessen sicherer Planungshorizont und daher sind umso öfter Anpassungen notwendig. In Transforming Application Delivery An Empowered Report: Empower Delivery Teams To Succeed Despite Constant Change No Forrester Research, Inc 36

37 Close to Certainty Far from Certainty Requirements Stacey-Diagram Far from Agreement Complex Chaotic Close to Agreement Simple Technology 37

38 Close to Certainty Far from Certainty Agreement Landscape-Diagram nach Diana Larsen Far from Agreement Self-Organizing Landscape amplify positive patterns seek adaption to patterns Unorganizing Landscape watch for patterns amplify what works Close to Agreement Organized Landscape monitor control procedures Certainty Source: Human Systems Dynamics by Diana Larsen 38

39 Landscape-Diagram (180 gedreht) far from Certainty close to Organizing Landscape close to Self-Organizing Landscape Agreement Unorganized Landscape far from 39

40 Überlagerung Staycy/Landscape-Diagram im Core Culture-Model far from Certainty close to Organizing Landscape close to Self-Organizing Landscape Agreement Unorganized Landscape far from 40

42 Post-Tayloristische Unternehmensstrukturen Quelle: Niels Pfläging - Agile Höchstleistungs-Organisation ist kein Kunststück ( 42

43 Organisation für Komplexität (nach Niels Pfläging) Praxis Alpha Lean Six Sigma / OPEX PMI / Wasserfall / V-Modell Praxis Beta Lean Management Agile / Scrum / Kanban Bei heutiger Dynamik führt Beta-Praxis zu überlegener Leistung. 43