Sascha Armutat et al. (Hg.) Herausforderungen Lösungen Aufgaben. Outsourcing und Steuerung externer Partner Personalmanagement im Wandel

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1 Sascha Armutat et al. (Hg.) Herausforderungen Lösungen Aufgaben Outsourcing und Steuerung externer Partner Personalmanagement im Wandel

2 DGFP-PraxisEdition Band 95 Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V.

3 Sascha Armutat et al. (Hg.) Outsourcing und Steuerung externer Partner Personalmanagement im Wandel Herausforderungen Lösungen Aufgaben

4 Sascha Armutat et al. (Hg.) Outsourcing und Steuerung externer Partner Personalmanagement im Wandel Herausforderungen Lösungen Aufgaben DGFP-PraxisEdition Band 95 Reihenherausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. 1. Auflage 2009 Gesamtherstellung und Verlag: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Postfach , Bielefeld Telefon: (05 21) , Telefax: (05 21) service@wbv.de, Internet: Umschlagkonzept: Grafikstudio HÜGEMO Titelbild und Innenlayout: Christiane Zay, Bielefeld Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers und des Verlages in irgendeiner Form reproduziert, in eine andere Sprache übersetzt, in eine maschinenlesbare Form überführt oder in körperlicher oder unkörperlicher Form vervielfältigt, bereitgestellt oder gespeichert werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Eigennamen oder sonstigen Bezeichnungen in diesem Werk berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar seien und von jedermann benutzt werden dürfen, auch wenn diese nicht eigens als solche gekennzeichnet sind. Die Autoren und der Verlag haben die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Sie können jedoch nicht ausschließen, dass vereinzelte Infor mationen auf irrtümlichen Angaben beruhen oder bei Drucklegung bereits Änderungen eingetreten sind. Aus diesem Grund kann keine Gewähr und Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben übernommen werden, soweit mit dem Produkthaftungsgesetz vereinbar. Dieses Buch enthält Verweise auf Internetseiten, deren Inhalte zum Zeitpunkt der Linksetzung mit größter Sorgfalt ausgewählt und geprüft wurden. Auf die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte sowie die aktuelle und zukünftige Gestaltung der verlinkten/verknüpften Seiten haben Herausgeber und Verlag keinerlei Einfluss. Wir distanzieren uns ausdrücklich von allen Inhalten aller verlinkten/verknüpften Seiten, die nach der Linksetzung verändert wurden und übernehmen keine Haftung. ISBN Bestell-Nr , W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort 9 1 Outsourcing und Steuerung externer Partner eine Bestandsaufnahme (Alexander Neffgen, Sascha Armutat) 13 2 Zusammenarbeit mit Dienstleistern im Personalmanagement (Sascha Armutat) 21 3 Effiziente Personalprozesse durch strategisches Outsourcing (Rüdiger Kabst) Übertragung der effizienzorientierten Argumentation auf die Nutzung externer Dienstleister Grenzen einer effizienzorientierten Logik zur Nutzung externer Dienstleister 31 4 Dienstleistungen für das Personalmanagement Systematisierung und Marktüberblick (Pia Prinz) Leistungskomponenten im Überblick Entscheidungsprozess bei der Auswahl der richtigen Leistungskomponenten Der Dienstleistungsmarkt 43 5 Typen von Dienstleisternetzwerken im Personalmanagement (Pantaleon Fassbender) Netzwerktypen: Sternförmiges Netzwerk, strukturiertes Netzwerk, Generalanbieter Effizienz der unterschiedlichen Netzwerktypen 50 Inhalt 5

6 6 Herausforderungen bei der Steuerung von Dienstleisternetzwerken im Personalmanagement (Stephan Kaiser) Allgemeine und netzwerktypische Aspekte des Managements Steuerung unverbundener Dienstleister im sternförmigen Netzwerk Steuerung interdependenter Dienstleister im strukturierten Netzwerk Steuerung eines Generalanbieters Aspekte eines dynamischen Netzwerkmanagements Organisation der Netzwerksteuerung Institutionalisierungsform Institutionalisierungsarrangement 67 7 Vertragsgestaltung mit externen Partnern im Personalmanagement (Uwe Kaiser) Vertragliche Gestaltung der Zusammenarbeit Anforderungen des Datenschutzes Definition von messbaren und relevanten Service Levels 74 8 Konsequenzen der Zusammenarbeit mit externen Partnern für das Personalmanagement (André Häusling) Konsequenzen für die Organisation des Personalmanagements Konsequenzen für die Aufgaben und Kompetenzen Besonderheiten von Kooperationen Konsequenzen für die Aufgaben Konsequenzen für die Kompetenzen 84 9 Praxisbeispiele für die Zusammenarbeit mit externen Partnern 89 6 Inhalt 9.1 Schnittstellenmanagement als gemeinsamer Erfolgsfaktor für Kunde und Dienstleister Erfahrungen der TDS HR Services & Solutions GmbH (Thomas Eggert) 89

7 9.1.1 Von der Auswahl des richtigen Dienstleisters zum laufenden Betrieb Das Schnittstellenmanagement: Erfolgsfaktor und besondere Verantwortung Schnittstellenmanagement in der Praxis: Personaladministration bei der Landesbank Berlin AG Kundenorientierte Leistungsbündel für das Personalmanagement Erfahrungen der ExIntern Gesellschaft für Personal- und Projektmanagement mbh (Jutta Schößer-Laroui) Vorstellung des Serviceangebotes von ExIntern Beispiel 1: Komplettoutsourcing der Personalarbeit eines IT-Unternehmens Full Service Beispiel 2: Teiloutsourcing von Personalaufgaben hier: Bewerberadministration Beispiel 3: Projektbezogenes Outsourcing von Personalaufgaben Fazit Dienstleistungen für das Personalmanagement in unterschiedlichen Unternehmensgrößen Erfahrungen der KEMPFER & KOLAKOVIC Personalmanagement GmbH (K&K) (Mihajlo Kolakovic) Auswirkungen des Outsourcings auf die Zukunft des Personalmanagements (Sascha Armutat) 115 Anhang Die Grundargumentation der Transaktionskostentheorie Literaturverzeichnis und Internetquellen Abbildungsverzeichnis Autorenverzeichnis 131 Inhalt 7

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9 Vorwort Das Thema Outsourcing beschäftigt die Personalmanager schon seit vielen Jahren. 1 Immer wieder stellt sich die Frage, ob es effizienter ist, einzelne Personalaufgaben selbst durchzuführen oder von externen Dienstleistern erbringen zu lassen. Derartige Entscheidungen unter Make-or-buy- oder Kernkompetenzgesichtspunkten sind nicht neu. In Zusammenhang mit den aktuellen Entwicklungen zu einem arbeitsteiligen Personalmanagement bekommen sie allerdings eine neue Dimension: Personalarbeit ist zunehmend nicht mehr nur die Aufgabe einer Personalabteilung, sondern eines Kollektivs unterschiedlicher Akteure: Servicecenter bündeln administrative Aufgaben, Kompetenz- bzw. Expertisecenter erfüllen konzeptionelle und qualitative Aufgaben, Businesspartner bringen die Personalmanagementperspektiven vor Ort in die unternehmerischen Entscheidungen ein, Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen einzelne Personalmanagementaufgaben auf der Basis entsprechender HR-IT-Anwendungen wie Self-Service-Systemen wahr. Personalarbeit wird in derartigen Szenarien in großem Umfang substituierbar. Darin deutet sich eine neue Qualität des Outsourcings an, die als Personalmanagement mit Dienstleisternetzwerken auf den Punkt gebracht wird. Es geht nicht mehr um die Auslagerung einzelner Personalaktivitäten, sondern um umfangreiche Auslagerungsprozesse und um die Frage nach dem zukünftigen Selbstverständnis des Personalmanagements im Unternehmen. In diesem Buch werden die Herausforderungen betrachtet, die sich mit der umfangreichen Auslagerung von Personalaufgaben und -prozessen aus dem Unternehmen ergeben. Weiter werden umfangreiche Lösungsansätze in Form von Leitfragen und Unternehmensbeispielen aufgezeigt. Besondere Aufmerksamkeit richten die Autoren dabei auf die Steuerung der Leistungspartner in Netzwerken externer Dienstleister. Nach einer kurzen Einführung und Bestandsaufnahme in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 das Konzept des Netzwerkmanagements im Personalmanagement vorgestellt. Kapitel 3 hinterfragt die strategische Make-or-buy-Entscheidung 1 Wenn in diesem Buch von Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Personengruppen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern. Vorwort 9

10 unter Berücksichtigung von Steuerungsimplikationen für das Personalmanagement. Kapitel 4 gibt einen systematischen Überblick über die verschiedenen Leistungen externer Dienstleister und über die aktuelle Marktsituation. In Kapitel 5 werden dem Leser drei Typen von Netzwerken externer Dienstleister vorgestellt. Daran anknüpfend verdeutlicht Kapitel 6 die Managementherausforderungen, die sich aus der Steuerung von Dienstleisternetzwerken ergeben. Kapitel 7 widmet sich der Vertragsgestaltung. Das Kapitel 8 beleuchtet die Auswirkungen der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern auf das Personalmanagement. Die Unternehmensbeispiele in Kapitel 9 geben schließlich einen Einblick in die praktische Gestaltung der Zusammenarbeit und Leistungspartnerschaft mit externen Dienstleistern. An der Erarbeitung des vorliegenden Konzeptes haben mitgewirkt: Dr. Pantaleon Fassbender, KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG André Häusling, Fujitsu Services GmbH Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Justus-Liebig-Universität Gießen Uwe Kaiser, Deutsche Bank AG Prof. Dr. Stephan Kaiser, Wissenschaftliche Hochschule Lahr Alexander Neffgen, E.ON Service GmbH Pia Prinz, Kommunikations-Kolleg AG Vonseiten der DGFP waren an dem Projekt beteiligt: Dr. Sascha Armutat, Projektsteuerung, Konzepterstellung und Verfassen der Kapitel 1, 2 und 10 Christiane Geighardt-Knollmann, Durchführung der empirischen Studie, Administration und Manuskripterstellung Allen Beteiligten gilt der herzliche Dank für die praxisorientierte Aufarbeitung dieses anspruchsvollen Themas. Zudem danken wir Thomas Eggert, TDS HR Services & Solutions GmbH, Mihajlo Kolakovic, Kempfer & Kolakovic Personalmanagement GmbH (K & K), sowie Jutta Schößer-Laroui, ExIntern Gesellschaft für Personal- und Projektmanagement mbh, für ihre Erfahrungsberichte zur Zusammenarbeit von externen Serviceanbietern mit Unternehmen. Prof. Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln, Karl-Heinz Große Peclum, Commerzbank AG, und Joachim Höper, W. Bertelsmann Verlag, haben als He- 10 Vorwort

11 rausgeberrat der DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition die Publikation beurteilt und ihre Veröffentlichung empfohlen. Siegrid Geiger, Eckental, hat das Endlektorat übernommen. Prof. Gerold Frick Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. Vorwort 11

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13 1 Outsourcing und Steuerung externer Partner eine Bestandsaufnahme (Alexander Neffgen, Sascha Armutat) Erfolgreiche Unternehmen waren in der Geschichte zu jeder Zeit bereit, ihre Geschäftsmodelle infrage zu stellen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Vor dem Hintergrund der immer schneller zusammenwachsenden globalen Märkte werden gerade die Unternehmen wettbewerbsfähig und erfolgreich bleiben, die ihre Kernkompetenzen identifizieren, stärken, ausbauen und nicht zuletzt so effizient wie möglich durch Querschnitts- und Supportfunktionen unterstützen. Das bereits vor zehn Jahren entwickelte Shared-Service- Konzept ist bei dieser integrierten Betrachtung von Kern- und Supportprozessen aktueller und zukunftweisender denn je. Shared-Service-Konzepte sind in den letzten Jahren weltweit erfolgreich umgesetzt worden. In dem verschärften Wettbewerbsumfeld, in dem sich die Unternehmen befinden, wird auch von den Personalbereichen ein Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens erwartet. Dieser Beitrag wird entweder durch eine Kostenreduktion bei qualitativ und quantitativ konstanten Personalleistungen oder durch eine qualitative oder quantitative Verbesserung der Personalleistung bei konstanten Kosten erzielt. Hierbei finden Shared-Service-Center starke Beachtung und zunehmende Verbreitung: 2 Unternehmensinterne Personaldienstleistungen bzw. Personaldienstleistungsprozesse werden zusammengefasst und ausgegliedert in ein Personal-Shared-Service-Center als verbundene, jedoch eigenständige Organisationseinheit. 3 Diese bietet ihre Leistungen zu vereinbarter Qualität und marktüblichen Preisen internen Nachfragern an, wodurch die personalwirtschaftlichen Ziele kostengünstiger erreicht und die Leistungen kundenorientiert erbracht werden sollen. 4 Nach einer Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2008 haben 37 % der untersuchten Unternehmen ein Shared-Service-Center als ersten Ansprechpartner für Mitarbeiter in allen persönlichen HR-Fragen etabliert; weitere 11 % 2 Vgl. Deloitte Shared Services (2004). 3 Vgl. Armutat et al. (2007). 4 Vgl. Frese (2004). Outsourcing und Steuerung externer Partner eine Bestandsaufnahme 13

14 planten die Einführung eines Service-Centers. 5 Die deutschen Unternehmen vollziehen demnach derzeit eine Entwicklung nach, die in den Vereinigten Staaten von Amerika in den 80er-Jahren ihren Anfang nahm und europäische Konzerne Mitte der 90er-Jahre erfasste. Ein Blick auf US-amerikanisch geprägte Unternehmen wie zum Beispiel Procter & Gamble zeigt, dass diese Unternehmen nach der Bildung eigener Shared-Service-Center konsequente Outsourcing-Strategien im Personalbereich verfolgen. Nach der unternehmensinternen Zusammenlegung von Personaldienstleistungen und -prozessen könnte also im nächsten Entwicklungsschritt der Personalbereiche die Auslagerung und Übertragung dieser Prozesse auf externe Dienstleister eine gewichtige Rolle spielen. Die Personalarbeit der Zukunft so lautet die Kernthese dieses Buches wird geprägt durch die Zusammenarbeit von Personalbereichen mit externen Dienstleistern. Externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben in Personalprozessen des Unternehmens, sie übernehmen ganze Personalprozesse, bieten IT-Lösungen für (Teil-)Prozesse an oder stellen Personal für die Durchführung von Personalaufgaben zur Verfügung. Dass externe Dienstleister zur modernen Personalarbeit gehören, steht außer Frage, wie eine Befragung der DGFP zeigt: Fast jedes der befragten Unternehmen nutzt für Aufgaben des Personalmanagements Leistungen externer Partner. 6 Nutzen Sie für Aufgaben des Personalmanagements derzeit Services externer Partner? (n = 148) Ja 93 Noch nicht, ist aber geplant 3 Nein, das kommt für uns nicht in Frage % Abb. 1: Verbreitung der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern 5 Vgl. Kienbaum (2008). 6 Vgl. DGFP (2008). 14 Outsourcing und Steuerung externer Partner eine Bestandsaufnahme