Human Capital Auditierung Aufgabe für das Personalmanagement Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

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1 Peter Friederichs, Sascha Armutat (Hg.) Human Capital Auditierung Aufgabe für das Personalmanagement Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

2 DGFP-PraxisEdition Band 101 Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V.

3 Peter Friederichs, Sascha Armutat (Hg.) Human Capital Auditierung Aufgabe für das Personalmanagement Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

4 DGFP e. V. (Hg.) Human Capital Auditierung Aufgabe für das Personalmanagement Grundlagen, Verfahren, Anwendungen DGFP-PraxisEdition Band 101 Reihenherausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Gesamtherstellung und Verlag: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Postfach , Bielefeld Telefon: (05 21) , Telefax: (05 21) service@wbv.de, Internet: wbv.de Signet PraxisEdition: Grafikstudio HÜGEMO Umschlag, Gestaltung und Satz: Christiane Zay, Potsdam Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers und des Verlages in irgendeiner Form reproduziert, in eine andere Sprache übersetzt, in eine maschinenlesbare Form überführt oder in körperlicher oder unkörperlicher Form vervielfältigt, bereitgestellt oder gespeichert werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Eigennamen oder sonstigen Bezeichnungen in diesem Werk berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar seien und von jedermann benutzt werden dürfen, auch wenn diese nicht eigens als solche gekennzeichnet sind. Die Autoren und der Verlag haben die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Sie können jedoch nicht ausschließen, dass vereinzelte Infor mationen auf irrtümlichen Angaben beruhen oder bei Drucklegung bereits Änderungen eingetreten sind. Aus diesem Grund kann keine Gewähr und Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben übernommen werden, soweit mit dem Produkthaftungsgesetz vereinbar. Dieses Buch enthält Verweise auf Internetseiten, deren Inhalte zum Zeitpunkt der Linksetzung mit größter Sorgfalt ausgewählt und geprüft wurden. Auf die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte sowie die aktuelle und zukünftige Gestaltung der verlinkten/verknüpften Seiten haben Herausgeber und Verlag keinerlei Einfluss. Wir distanzieren uns ausdrücklich von allen Inhalten aller verlinkten/verknüpften Seiten, die nach der Linksetzung verändert wurden, und übernehmen keine Haftung. ISBN (Print) Bestell-Nr ISBN (E-Book) 2012, W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager HC-Management als Erfolgsfaktor im Unternehmen (Martin Schütte) Human Capital Management im Personalbereich (Sascha Armutat) Das Berufsbild des Human Capital Auditors Die Ausbildung zum Human Capital Auditor (Peter Friederichs) Der HCA in der Praxis das Beispiel der Metro Group (Paul Kittel) Methoden und Verfahren zur Bewertung von Human Capital Wirkungsmessung von Personalmanagementmaßnahmen (Silke Wickel-Kirsch) Wirkungsmessung von Personalarbeit Grundlagen Die Kostenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung Die Erlös- bzw. die Nutzenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung Fazit Bewertungsmethoden für Human Capital (Klaus Möller, Ramin Gamerschlag) Grundlagen der Bewertung des Human Capitals Methoden zur Bewertung von Human Capital Ganzheitliche Bewertung und Steuerung von Human Capital Ausblick Indikatorenmodelle zur Messung des Human Capitals (Volker Mayer) Indikatoren zur organisatorischen Effektivität Indikatoren zur Risikobewertung Indikatoren zum kurzfristigen Human Capital Indikatoren zum langfristigen Human Capital Steuerung von Humankapital mit der HC-Scorecard (Sascha Armutat) Inhalt 5

6 3 Referenzrahmen zur Interpretation von HC-Werten und HCM-Maßnahmen Vier verschiedene Benchmarkingstrategien (Andreas Melcher, Silvan Winkler) Internes Benchmarking mit dem Employee-Value-Index (Peter Friederichs) Innerbetriebliches Benchmarking der Personalführungsleistung Evaluation des Employee-Value-Index Entwicklung und Evaluation des Personal-Risiko-Portfolios Anwendung des EVI in der betrieblichen Personalpraxis Externes Benchmarking mit dem Human-Potential-Index (Andreas Schubert, Marco Haferburg) Entwicklung des HPI Instrumentenstruktur des HPI Anwendung des HPI in der betrieblichen Praxis Fazit Human Capital Audits: Grundlagen und Praxisbeispiele (Volker Mayer) Notwendigkeit der Auditierung von Human Capital Umsetzung eines Human Capital Audits Einige praktische Handlungsempfehlungen Einsatzfelder der Human-Capital-Bewertung Der Einsatz von HC-Analysen im Human Capital Management (Andreas Melcher, Silvan Winkler) Deskriptive Auswertung am Beispiel Talent-Management Korrelationen und Pfadmodelle am Beispiel Mitarbeiterengagement und Business Performance Personalrisikomanagement und Human Capital (Jean-Marcel Kobi) Die Bedeutung der Personalrisiken Das Modell der Personalrisiken Unternehmensspezifische Anpassung des Grundmodells Das Zusammenspiel der Personalrisiken mit anderen Personalthemen Personalrisiken in der Human-Capital-Betrachtung Fazit Human Capital Reporting Grundlagen und Voraussetzungen (Martin Schütte) Rechtliche Grundlagen Inhalt

7 4.3.2 Externe Berichterstattung Der Human Capital Transparency Monitor (Peter Friederichs) Interne Berichterstattung Ethikorientierte Führung im HC-Management (Dieter Frey, Claudia Peus, Silke Weisweiler) Führung und Zieldefinitionen Die Bedeutung ethikorientierter Führung Prinzipien ethikorientierter Führung Zielgruppen der ethikorientierten Führung Instrumente ethikorientierter Führung Rollen und Eigenschaften einer ethikorientierten Führungskraft Die Grenzen ethikorientierter Führung Probleme ethikorientierter Führung Fazit Ausblick (Sascha Armutat) Anhang Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Autorenverzeichnis Stichwortverzeichnis Inhalt 7

8 Zeichenerklärung Abbildungen Checklisten Interne Seitenverweise Tipps Verweise auf weitere Informationen im Internet

9 Vorwort Menschen machen den Unterschied in und zwischen Unternehmen das Verständnis dafür ist in vielen Unternehmen vorhanden, doch das entsprechende Handeln bleibt häufig aus. Jetzt ist die Zeit, um Ernst mit dem Thema zu machen: Fachkräftemangel, Stakeholderinteressen und eine neue Generation von Mitarbeitern fordern von den Unternehmen, sich mit den Menschen in ihren Betrieben, Werkhallen, Labors und Büros auseinanderzusetzen. 1 Wer Ernst mit dem Thema macht, kommt auch um ein systematisches Management der Humanressourcen nicht umhin. Und wer systematisches Human Capital Management betreibt, der muss in der Lage sein, den Wert, den die Menschen ins Unternehmen einbringen, auszuweisen für die unternehmensinterne Steuerung und für das unternehmensübergreifende Berichtswesen. Diese Facette der Personalarbeit setzt spezifische Kompetenzen voraus: Der verantwortliche Personalmanager muss die Methoden sowohl des Personalmanagements als auch des Personalcontrollings beherrschen und mit den Prozessen der Ressourcensteuerung im Unternehmen verknüpfen können. Die Ausbildung zum Human Capital Auditor, die gemeinsam von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP e. V.) und dem Human-Capital-Club e. V. (HCC e. V.) durchgeführt wird, bereitet auf dieses umfangreiche Tätigkeitsprofil vor. Dieses Buch gibt einen Einblick in die Aufgaben eines Human Capital Auditors und informiert über wichtige Themen und Trends im Human Capital Management. Lektoriert wurde das Buch von Dr. Sabine Giehle, Mainz. Vonseiten der DGFP e. V. wurde das Projekt durch Susanne Kath, Lena Anlauf und Johannes Mikutta unterstützt. Der Herausgeberrat der DGFP wurde über die Veröffentlichung in der DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition informiert. Allen Lesern wünschen wir eine anregende Lektüre. Die Herausgeber Peter Friederichs, Human Capital Club e. V. Dr. Sascha Armutat Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 1 Wenn in diesem Buch von Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Personen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern. Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager Kapitel Vorwort 1 9

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11 1 Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager 1.1 HC-Management als Erfolgsfaktor im Unternehmen (Martin Schütte) Die Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg des Unternehmens Unternehmen arbeiten mit verschiedenen Ressourcen: den finanziellen (Finanzkapital), den materiellen (Sachkapital), den immateriellen (intellektuellem Kapital) und den Menschen (Humankapital). Davon sind die Mitarbeiter die einzigen, die Werte schaffen können durch ihr Tun und den Einsatz der anderen Ressourcen. Das Human Capital eines Unternehmens kann dabei als das von den Mitarbeitern bereitgestellte Leistungspotenzial definiert werden. 2 Dieses Potenzial umfasst die Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse von Individuen, aber auch deren Wissen, Können und Kreativität 3. Als Bewertungsobjekt wird somit nicht der Mensch als Potenzialträger betrachtet, sondern die dem Arbeitgeber vertraglich zugesicherte Überlassung seines Arbeitspotenzials. Die Mitarbeiter als Träger jenes spezifischen Wissens und spezieller Fähigkeiten gewährleisten dabei den Nutzen, den das Unternehmen aus ihrer Beschäftigung zu erzielen verfolgt und der die Investition insofern für sie lohnenswert macht. Im Vergleich zu dem in der Unternehmung vorliegenden Sachkapital ist das Human Capital deshalb personengebunden und geht mit dem Abgang des Mitarbeiters verloren. 4 Damit werden die Mitarbeiter auch zu dem entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Gleichzeitig sind sie die einzige wirklich knappe Ressource. Geld und Kapital gibt es eher zu viel, und selbst Rohstoffe sind kein wirklicher Engpass, son- Definition Human Capital Mitarbeiter als Erfolgsfaktor 2 Vgl. Huber (1998). 3 Caspers (1996), S Mayer, Dr. Volker: Vortrag im Rahmen des Symposiums Zukunft des Menschen Zukunft des Humankapitals an der Lake Constance Business School über das Thema Die Rolle des Humankapitals in Verbindung mit HR Benchmarking, am Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager Kapitel 1 11

12 dern eine Frage des Preises. Lediglich der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern wird seit Jahren von den Unternehmen als entscheidende Wachstumsbremse bezeichnet. Diese Situation wird sich aufgrund der demografischen Entwicklung massiv verschärfen, da die Bevölkerung und damit das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland dramatisch schrumpfen werden. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter auch ein bedeutender, häufig der bedeutendste Kostenfaktor. All das macht die Mitarbeiter zur wichtigsten Ressource des Unternehmens, und Peter Drucker hat recht mit dem Credo, das ihm nachgesagt wird: Es sind die Menschen, die Menschen und noch einmal die Menschen. 5 Damit wird das Management dieser Ressource, des Humankapitals, zur zentralen Aufgabe der Unternehmensführung. Der Managementprozess unterscheidet sich dabei in keiner Weise von dem Management der anderen Ressourcen, d. h., er beinhaltet die klassischen Schritte: Bestimmung der für das Unternehmen wichtigsten Themen/Aufgaben Sorgfältige Analyse Formulierung konkreter Ziele Ergreifen konkreter Maßnahmen Nachhalten des Umsetzungserfolges und Ergebniskontrolle Reflexion des Prozesses und der Ergebnisse Fragen des Human Capital Managements Für das Management des Humankapitals ergeben sich zunächst die folgenden grundsätzlichen Fragen: Elemente Humankapital Wodurch schaffen Mitarbeiter Werte für das Unternehmen? Werte werden geschaffen durch den Leistungsbeitrag der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Leistung der Mitarbeiter wird dabei von verschiedenen Faktoren bestimmt. Neben dem Leistungsvermögen (Können) muss die Leistungsbereitschaft (Wollen) gegeben sein. Dazu müssen Rahmenbedingungen gegeben sein, die die Leistungserbringung ermöglichen und zulassen. Das sind erforderliche Ressourcen, Systeme und Strukturen oder auch Prozesse, Werte 5 Vgl. (Stand ). 12 Kapitel 1 Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager

13 und Normen, die die Mitarbeiter unterstützen. Nach der Systematik des Human-Capital-Clubs ergibt sich die nachfolgende Einteilung. Die Elemente des Humankapitals Personen Prozesse Systeme 1. Intellektuelles Potenzial Wissen Fähigkeiten Erfahrung Kreativität 1. Führung Konzept/Praktizierter Führungsstil Konfliktlösung Entscheidungsprozesse 1. Unternehmensgrundsätze Werte/Menschenbild Verhaltensregeln/ Compliance Corporate Governance 2. Motivationales Potenzial 2. Personalsysteme Motivation Zielvereinbarungsprozesse Strategie/Policy Identifikation/ Controlling Commitment Zufriedenheit 2. Kooperation Betriebsklima Marketing Auswahl 3. Integratives Potenzial Zusammenarbeit Entwicklung/ Führungskompetenz 3. Kommunikation Ausbildung Kooperationsbereitschaft Kommunikations- Kommunikationsstil Betreuung Vergütung Loyalität struktur 3. HR-Funktion Teamfähigkeit 4. Veränderung/Innovation Personelle Kommunikationsfähigkeit Flexibilität der Ausstattung Strukturen Professionalität Integrität/ Veränderungsprozesse der Funktion Werteorientierung Innovationsmanagement Effizienz/Effektivität 4. Gesundheit Handlungsbudget Psychophysische Qualitätsmanagement Politische und Belastbarkeit Organisationsentwicklung systematische Position Work-Life-Balance 4. System des Unternehmens 5. Unternehmenskultur Branchenbedingungen Gelebte Werte Größenbedingungen Engagement der Wirtschaftlichkeitsbedingungen Manager Sanktionsprozesse Nachhaltigkeitsmanagement Abbildung 1 Das Leistungsvermögen oder Potenzial der Mitarbeiter hat mehrere Bestandteile (siehe Abb. 1): Das intellektuelle Potenzial, d. h. das Wissen, Können, die Erfahrung und Kreativität. Das motivationale Potenzial, d. h. die Motivation selbst, die Identifikation und emotionale Bindung (Commitment) mit der Aufgabe, den Zielen, dem Unternehmen oder dem eigenen Team. Das integrative Potenzial beinhaltet die Fähigkeiten, zu kooperieren, im Team zu arbeiten, zu kommunizieren und loyal zu sein. Dazu gezählt werden auch persönliche Integrität und Orientierung an Human Capital Management: Eine Aufgabe für Personalmanager Kapitel 1 13