3 Praktische Umsetzung

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1 3 Praktische Umsetzung in fünf Schritten Darum geht es in diesem Kapitel: Welche Vorbereitungen und Vorüberlegungen sind für die Einführung eines QMS wichtig? Welche Vorteile und Risiken hat ein QMS? Welche Unterstützungsmöglichkeiten gibt es für meine Apotheke? Prozesse in der Apotheke. Audits und Zertifizierung. 3.1 Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start Vorüberlegungen der Apothekenleitung Nachdem Herr Dr. Maier sich nun doch etwas näher mit den Begrifflichkeiten auseinandergesetzt hat, steht für ihn fest, dass er sich an dem Ansatz des TQM mit integriertem Arbeitsschutz orientieren möchte. Wichtige Punkte für die Etablierung eines QMS sind: Qualität schaffen ist Führungsaufgabe. Qualitätsmanagement hat mit Veränderungsmanagement zu tun. Qualitätsmanagement rückt den Kunden in den Fokus. 53

2 TQM umfasst die gesamte Apotheke incl. Personalmanagement, Umweltmanagement und Arbeitsschutz. Basis eines guten Qualitätsmanagementsystems ist Teamorientierung. Die QM-Dokumentation muss praxisnah und verständlich sein. Qualitätsmanagement erhöht in der Apotheke die Mitarbeitermotivation und Wirtschaftlichkeit durch strukturelle Veränderungen. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems kommt für Herrn Dr. Maier nur infrage, wenn er und sein Team sich voll in dieses Projekt Einführung eines QMS einbringen können. Deshalb will er dieses Thema in seiner nächsten Mitarbeiterbesprechung diskutieren. Im Rahmen dieser Diskussion meint Frau Müller, dass diese Sache ja zwar ganz reizvoll sein könne, sie habe auf der letzten Fortbildung auch schon folgende Meinungen von Kolleginnen gehört: Einige kaufen sich einfach ein fertiges Qualitätsmanagementhandbuch und das verstaubt dann. Das Qualitätsmanagementsystem und das Handbuch werden ja nur für den Auditor gebraucht oder für das Altenheim, wenn die bei der Vertragsverlängerung das Qualitätsmanagementsystem mit Zertifikat sehen wollen. In Apotheken haben wir ja eh schon so viel geregelt und schreiben so viel auf. Warum denn dann noch so ein Qualitätsmanagementsystem und so ein Zertifikat? 54 Praktische Umsetzung in fünf Schritten

3 Herr Dr. Maier antwortet auf diese Einwände mit einigen weiteren Erläuterungen zu Vorteilen des QMS und der Dokumentation, denn er spürt schon, dass die Angst vor zu viel Papier die Mitarbeiter bewegt. Dies ist verständlich, denn je nach Arbeitsbereich, z. B. in der Herstellung, kann ein erhöhter Dokumentationsaufwand auf das Personal zukommen. Der Apothekenleiter lässt jedoch nie Zweifel daran aufkommen, dass er als Führungskraft mit seiner ganzen Person hinter dem geplanten Projekt steht und mit diesem sehr viele Vorteile verbindet (s. Kap ). Diese Erkenntnis hat Herr Dr. Maier aus den acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements gewonnen (s. Kap ). Herr Dr. Maier will sich auch um Fördermöglichkeiten bemühen, um die Kosten im Rahmen zu halten (s. Kap ) Vorteile eines Qualitätsmanagementsystems Ein Qualitätsmanagementsystem hat viele Vorteile: Zuständigkeiten und Abläufe werden geklärt. Das ist besonders wichtig, wenn durch verlängerte Öffnungszeiten das Personal flexibler eingesetzt werden muss. So entfallen Diskussionen und Absprachen und es bleibt mehr Zeit für die Kunden. Das Klima im Apothekenteam verbessert sich. Mehr Sicherheit in der Qualitätsbeurteilung bei Beratung oder in der Rezeptur. Schwachstellen werden erkannt. Das Team lernt mit Fehlern anders umzugehen. Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start 55

4 Jeder Verantwortliche macht sich mehr Gedanken hinsichtlich der Planung und fragt konsequent, ob die gegenwärtige Praxis auch zu dem gewünschten Ergebnis führt. Ergebnisse des eigenen Handelns werden gemessen. Das Apothekenteam beschäftigt sich stärker mit dem, was der Markt und die Kunden verlangen. Die Schulung und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ständig unter dem Aspekt der Ergebnisorientierung evaluiert. Mitarbeiter werden in ihren Stärken systematisch zum Wohle des Betriebs und der Kunden gefördert. Die Abläufe werden fortlaufend betrachtet: Der interne Abgleich der gegenwärtigen Praxis mit der vereinbarten dokumentierten Vorgehensweise sowie das systematische Auswerten von Messparametern wie Kundenäußerungen, Kundenzahlen, Qualitätsmessungen, betriebswirtschaftliche Daten, Marktanalysen etc. oder aber eine externe Betrachtung der Apotheke durch einen Auditor zeigen auf, wo Verbesserungspotenzial vorhanden ist. In der Apotheke wird vorausschauend (proaktiv) gearbeitet, nicht mehr reaktiv Grundsätze des Qualitätsmanagements Die Norm DIN EN ISO 9000:2005 beschreibt acht Grundsätze zum Lenken und Leiten einer Organisation bezüglich Qualität, die im Folgenden aufgeführt und erläutert werden. Anstelle des Begriffs Organisation kann auch die Apotheke verstanden werden. 56 Praktische Umsetzung in fünf Schritten

5 1. Kundenorientierung: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen (DIN EN ISO 9000:2005). Beschrieben wird die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe eines Unternehmens auf die Wünsche, Forderungen und Erwartungen seiner Kunden. 2. Führung: Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können (DIN EN ISO 9000:2005). 3. Einbeziehung der Personen: Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen (DIN EN ISO 9000:2005). Mitarbeiter aller Ebenen stellen das Herz des Unternehmens dar. Deren volle Beteiligung ermöglicht, die Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen. 4. Prozessorientierter Ansatz: Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess gelenkt werden (DIN EN ISO 9000:2005). Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start 57

6 5. Systemorientierter Ansatz: Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation zum Erreichen der Ziele bei (DIN EN ISO 9000:2005). 6. Ständige Verbesserung: Wiederkehrende Tätigkeiten zur Erhöhung der Eignung, Anforderungen zu erfüllen (DIN EN ISO 9000:2005). Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. Abb. 3.1: Prozessmodell der DIN EN ISO 9000: Praktische Umsetzung in fünf Schritten

7 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen (DIN EN ISO 9000:2005). 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten (DIN EN ISO 9000:2005). Die Grundprinzipien des Prozessmodells der DIN EN ISO 9000:2005 werden, mit Orientierung am PDCA-Zyklus, häufig wie in Abbildung 3.1 dargestellt. Auf der linken Seite des Schaubildes stehen die Prozesseingaben. Das sind die Anforderungen der Kunden, z. B. die Nachfrage nach einer Dienstleistung. In der Mitte des Modells steht das Unternehmen, das mit seiner Leitung (die die Rahmenbedingungen für die Erfüllung der Dienstleistung plant) die notwendigen Mittel und Personen zu Verfügung stellt und am Ende das Ergebnis überwacht sowie entsprechende Maßnahmen ergreift. Auf der rechten Seite des Schaubildes steht der zufriedene Kunde, der ein Produkt bzw. eine Dienstleistung erhalten hat Die Frage der Dokumentation Um seinen Mitarbeitern die Angst vor der Dokumentation zu nehmen, stellt ihnen Herr Dr. Maier die Anforderungen der DIN dar. Er selbst hat sich dieses Wissen durch intensives Literaturstudium verschafft. Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start 59

8 Prinzipiell gibt es die nachfolgend aufgeführten Dokumentationsanforderungen: Qualitätsmanagementhandbuch Das Qualitätsmanagementhandbuch ist das übergeordnete Dokument, in dem das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation in prägnanter Art und Weise niedergelegt ist. Seine Art und Gestaltung richten sich nicht zuletzt nach dem Verwendungszweck. Es kann mitarbeiterorientiert oder kundenorientiert angelegt oder eine Kombination aus beidem sein. Abbildung 3.2 zeigt ein Beispiel für die mögliche Gestaltung eines QM-Handbuchs. Prozessbeschreibungen Prozessbeschreibungen sind diejenigen Dokumente, in denen die Vorgehensweise und Verantwortlichkeiten für bestimmte Prozesse im Unternehmen einschließlich der Darstellung von Schnittstellen zu anderen Prozessen und der Festlegung von Teilprozessen oder Arbeitsschritten dargelegt sind. Diese können z. B. Prozessbeschreibungen für die Rezeptur oder die Beratung bei der Abgabe von Arzneimitteln sein. Der erste Schritt zum Qualitätsmanagement beginnt im Kopf! Eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen ist die Voraussetzung! 60 Praktische Umsetzung in fünf Schritten

9 Abb. 3.2: Auszug aus dem QM-Handbuch der Sonnen-Apotheke Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start 61

10 Arbeitsanweisungen In Arbeitsanweisungen findet die Festlegung konkreter Handlungsanweisungen im Detail für eine bestimmte Tätigkeit oder Person statt. Häufig werden damit einzelne Schritte eines Prozesses erläutert, z. B. die Bedienung eines Gerätes zur Salbenherstellung oder Checklisten für Routinetätigkeiten. Formulare Formulare, oft auch als Formblätter bezeichnet, sind Dokumente, die im Rahmen von Prozessen zur Dokumentation von Arbeitsschritten und Tätigkeiten erforderlich sind, z. B. Herstellungsoder Prüfprotokolle. Mit Hilfe der QM-Dokumentation wird im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems jedem Mitarbeiter der Zugriff auf die Qualitätspolitik, die Qualitätsziele und sonstige für seine Tätigkeit relevanten Fakten, insbesondere die für ihn zutreffenden Prozessbeschreibungen, ermöglicht. Der Umfang der Dokumentation wird im Wesentlichen vom Grad der Ausprägung des Managementsystems bestimmt. Dieser wiederum bestimmt sich nach den qualitätsrelevanten Verfahren und Prozessen. Diese selbst spiegeln letztlich Art und Größe des Unternehmens, die Komplexität und Wechselwirkung der Prozesse und die Kompetenz des Personals wider. Auch wenn es schwierig ist, hier eine genaue Seitenzahl anzugeben, so kommen moderne Qualitätsmanagementhandbücher als übergeordnete Dokumente mit einem Umfang von 20 bis 40 Seiten aus, da hierin lediglich auf die Prozesse und mitgeltende Dokumente verwiesen wird. Zudem stellt z. B. die ISO 9001 Art und Form des Mediums frei. Das 62 Praktische Umsetzung in fünf Schritten

11 QM-Handbuch kann demnach klassisch in Papierform, aber auch rein elektronisch geführt werden. Durch die Nutzung moderner Datenverarbeitung und elektronischer Medien kann der Pflegeaufwand für das System durchaus in einem erträglichen Rahmen Abb. 3.3: Hierarchie QM-Dokumente Merke: Vorgaben entsprechend ISO 9001:2008 sind: Dokumentierte Qualitätspolitik und -ziele. Qualitätsmanagementhandbuch. Sechs dokumentierte Verfahren incl. Aufzeichnungen die von der ISO 9001 gefordert werden. Vom Unternehmen zur wirksamen Planung, Durchführung und Lenkung von Prozessen benötigte Dokumente. Schritt 1: Die Vorbereitung ein guter Start 63