Hausarbeit im Seminar: M.Sc. Sportwissenschaft Gesundheitsförderung und Therapie durch Sport Übergreifende Aspekte von Sportinterventionen

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1 Ein Versuch eines qualitativen und quantitativen Vergleichs des Düsseldorfer Modells und des Berliner Modells für Gesundheitszirkel - A qualitative and quantitative comparison of the Düsseldorf model and Berlin model for health circles Hausarbeit im Seminar: M.Sc. Sportwissenschaft Gesundheitsförderung und Therapie durch Sport Übergreifende Aspekte von Sportinterventionen vorgelegt am Fachbereich 02 Sozialwissenschaften, Medien und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Abteilung Sportmedizin, Prävention und Rehabilitation von Florian Heilmann aus Kelsterbach 2014 Matrikelnummer:

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... II Tabellenverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... II 1 Einleitung Die Geschichte der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Gesundheitszirkel in Deutschland Gesundheitszirkel Das Düsseldorfer Modell Das Berliner Modell Ein qualitativer Vergleich der Modelle Ein quantitativer Vergleich der Modelle Modifikation der Modelle Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis I

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Einordnung des betrieblichen Gesundheitsmanagements..2 Abbildung 2 Gesundheitsgerechte und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen...4 Abbildung 3 Rahmenbedingungen Gesundheitszirkel, Gesundheitsworkshop, Arbeitssituationsanalyse und Fokusgruppe..5 Abbildung 4 Inhalte der einzelnen Sitzungen des Gesundheitszirkels.8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Überblicksgrafik mit hinzugefügter Bewertung durch den Autor...10 Tabelle 2 Studienübersicht Berliner Modell mit Prozent der implementierten Vorschlägen und Angaben zur Veränderung der Gesundheit und des Wohlbefindens.. 12 Tabelle 3 Studienübersicht Düsseldorfer Modell mit Prozent der implementierten Vorschlägen und Angaben zur Veränderung der Gesundheit und des Wohlbefindens.. 13 Abkürzungsverzeichnis BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement GZ Gesundheitszirkel OE - Organisationsentwicklung PaPsD - Partizipative Prävention im Arbeits- und Gesundheitsschutz durch sozialen Dialog PE - Personalentwicklung PM - Personalmanagement QM - Qualitätsmanagement II

4 1 Einleitung Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung dazugewonnen. In den verschiedensten Bereichen des BGM haben sich bezogen auf die Struktur und den Prozess der Implementierung verschiedene Konzepte beziehungsweise Strategien herausgezeichnet. Es gibt verschiedene Ansätze mit welchen Strukturen sich das betriebliche Gesundheitsmanagement beschäftigt und welche Instrumente es nutzt bzw. nutzen sollte. Rudow (2003, S.28) setzt das betriebliche Gesundheitsmanagement auf lediglich zwei Säulen, den Arbeitsschutz und die Personalpflege. Oppolzer (2005) teilt das betriebliche Gesundheitsmanagement in drei Säulen auf, den öffentlich-rechtlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz, die betriebliche Gesundheitsförderung und das integrierte Management. Dabei bedeutet der öffentlich rechtliche Arbeits- und Gesundheitsschutz die Umsetzung der im Arbeitsschutzgesetz vorgesehenen Maßnahmen: Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes [sind] zu sichern und zu verbessern ( 1 Abs.1 ArbSchG). Die betriebliche Gesundheitsförderung wird im nächsten Ansatz erläutert. Das integrierte Management bedeutet nach Oppolzer (2005, S.65) zum einen die ganzheitliche Betrachtung der Probleme und die wechselseitige Abstimmung der einzelnen Maßnahmen des Managements und zum anderen die Einbindung des Gesundheitsthemas in alle Strukturen und Prozesse der Politik und Entscheidung im Betrieb (ebd.). Das ganzheitliche betriebliche Gesundheitsmanagement teilt sich nach Huber und Engelmann (2010, S.196) einerseits in den Arbeits- und Gesundheitsschutz und andererseits in die betriebliche Gesundheitsförderung auf. Beim Arbeitsschutz geht es vorwiegend um die Vorbeugung spezifischer Krankheitsursachen, wohingegen es bei der Gesundheitsförderung um den Aufbau protektiver Faktoren bzw. Ressourcen geht. Bei der betrieblichen Gesundheitsförderung unterscheidet man nochmals in verhaltensorientierte und verhältnisorientierte Maßnahmen (ebd.) Wienemann (2012, S.176 in Rimbach, 2013, S.28) entwickelte einen sehr detailliert formulierten Ansatz, der noch weitere Komponenten, wie die Personalentwicklung, 1

5 Personalmanagement, Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement mit einbezieht. Zudem wird die Säule Betriebliches Eingliederungsmanagement eingefügt. Im Gegensatz zum Konzept von Oppolzer wird das integrierte Management gegen die Betriebliche Suchtprävention Beratungs- und Unterstützungssystem ausgetauscht. Eingebettet wird das Ganze in das System der betrieblichen Gesundheitspolitik. Abb. 1. Einordnung des betrieblichen Gesundheitsmanagements (nach Wienemann, 2012, S.176 in Rimbach, 2013, S.28) In der vorliegenden Arbeit werden zwei Konzepte behandelt, welche die Kriterien des Ansatzes nach Huber und Engelmann enthalten. Es werden zwei sogenannte Gesundheitszirkel beschrieben. Hier geht es um das Berliner Modell und das Düsseldorfer Modell und eine Erweiterung der beiden Modelle. Diese Gesundheitszirkel haben in den letzten Jahren häufig Anwendung im betrieblichen Ablauf gefunden. Es werden diese beiden Konzepte hinsichtlich prozessbezogener Kriterien untersucht werden. Es wird konkret um die Fragestellung gehen: Lassen sich die beiden Konzepte aufgrund qualitativ, sachlogischer Merkmale oder mittels quantitativen Studienbelegen vergleichen? Ergibt sich aus diesem Vergleich ein favorisiertes Modell? 2

6 Zunächst wird jedoch auf die Geschichte der betrieblichen Gesundheitsförderung und die Entwicklung der Gesundheitszirkel eingegangen. Im nächsten Schritt wird ein grober Überblick über das Berliner Modell und das Düsseldorfer Modell gegeben werden. 1.1 Die Geschichte der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Gesundheitszirkel in Deutschland Die erste internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung, die 1986 in Ottawa stattfand, bildete einen Auftakt zur Vernetzung und Professionalisierung der Bestrebungen in diesem Bereich (Khan, 2005, S.14). Die Definition des Begriffs Gesundheit, welche der Gesundheitsförderung zugrunde gelegt wird, geht auf den Medizinsoziologen Antonovsky zurück (Bengel, 2001, S.26). Er beschreibt den Begriff Salutogenese als einen Zustand zwischen Gesundheit und Krankheit. Es wird also die Frage gestellt: Wie wird ein Mensch mehr gesund und weniger krank? (ebd.) Aus Sicht eines Unternehmers ergeben sich für die Gesundheitsförderung nicht unbedingt humanitäre Motive, denn ein Grundsatz heißt: [ ] nur gesunde Mitarbeiter werden den vielgestaltigen Anforderungen in einem modernen Unternehmen gerecht und bilden eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg (Westermayer & Bähr, 1994, S. 249). Durch den demografischen Wandel, die veränderten Unternehmensstrukturen und das veränderte Krankheitspanorama in den Industriestaaten, mussten in den letzten Jahren neue Konzepte zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und zum Schutz der Gesundheit der Beschäftigten entwickelt werden. Dem umfassenden Ansatz der Gesundheitsförderung im Sinne der WHO und den nationalen Organen folgend, wurde schon früh die Bedeutung des Arbeitsumfeldes für die Gesunderhaltung von erwerbstätigen Menschen deutlich (Khan, 2005, S.15). Rechtliche Grundlagen bieten im deutschen Recht z.b. das Arbeitsschutzgesetz, das Arbeitssicherheitsgesetz und der in Kraft getretene 20 (Prävention und Selbsthilfe) des Sozialgesetzbuches. Dieser Paragraph regelt die Verantwortung für die betriebliche Gesundheitsförderung. 3

7 Abb.2. Gesundheitsgerechte und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen (nach Lenhardt & Rosenbrock, 2004, S.294) In der Abbildung 2 sind relevante Aspekte angegeben, die gesundheitsgerechte und gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen in einem Unternehmen beschreiben, um die es in den im weiteren Kontext vorgestellten Konzepten gehen wird. Bei den anregenden und abwechslungsreichen Arbeitsaufgaben geht es um die Personalentwicklung. Die Arbeitsaufgaben sollen so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiter fordern, jedoch nicht überfordern. Das Ganze soll störungsfrei ablaufen und dem Mitarbeiter einen gewissen Spielraum lassen, dass er sich verantwortlich für die Aufgabe fühlen kann. Der Mitarbeiter soll sich durch Weiterbildungsangebote entwickeln können und eventuell aufsteigen können. Die Transparenz und die Kommunikation sind wichtig in Führung und Management und spielen auch in den im folgenden Abschnitt besprochenen Gesundheitszirkeln eine große Rolle. 1.2 Gesundheitszirkel Gesundheitszirkel werden nach Khan (2005, S.36) wie folgt definiert: Gesundheitszirkel sind temporäre, betriebliche Problemlösegruppen, die eine offene Kommunikation über arbeitsbedingte Krankheiten und deren Ursachen fördern, um die Gesundheit der Arbeitnehmer, sowie die Effektivität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu optimieren. 4

8 Die Gesundheitszirkel entstanden Anfang der achtziger Jahre aus Prozessen der Umsetzung des 3 des Arbeitsschutzgesetztes. Das schon angesprochene Krankheitspanorama war für viele Unternehmen ein nicht mehr annehmbarer Zustand, welcher sich stark auf die Produktivität und die Ökonomie der Unternehmen auswirkte. Neben dem Gesundheitsworkshop, der Arbeitssituationsanalyse und der sogenannten Fokusgruppe stellt der Gesundheitszirkel ein sehr umfangreiches Instrument dar, um die Arbeitssituationen im Unternehmen zu verbessern. Die einzelnen Tools werden in Abbildung 3 gegenübergestellt. Abb. 3. Rahmenbedingungen Gesundheitszirkel, Gesundheitsworkshop, Arbeitssituationsanalyse und Fokusgruppe (Vogt, 2010, S.249) Das Interesse der Firmen an den Gesundheitszirkeln stieg, als 1989 die Bundesregierung ein Gesetz verabschiedete, welches die generellen Präventionsmaßnahmen in den Betrieben verstärken sollte (Aust & Ducki, 2004, S.259). 5

9 Ebenfalls im Jahr 1989 veröffentlichte Slesina den ersten Bericht über die Durchführung eines Gesundheitszirkels in einem Stahlwerk, welcher 1983 gestartet wurde. Da die Arbeitsgruppe, die diesen Zirkel entwickelt hatte zu dieser Zeit im Raum Düsseldorf forschte, wurde dieser Zirkel Düsseldorfer Modell genannt. Der 1987 entwickelte Ansatz von der Forschungsgruppe um Friczewski wurde in Berlin ausgearbeitet. Der Gesundheitszirkel Berliner Modell wurde das erste Mal in der Fertigung der Autoindustrie eingesetzt und beruht auf der Beobachtung, dass in Betrieben nicht genug kommuniziert wird (Friczewski, 1994, S.14). Im Folgenden sollen die beiden Modelle ausführlicher beschrieben werden Das Düsseldorfer Modell Beim Düsseldorfer Modell setzt sich der Gesundheitszirkel zur einen Hälfte aus gewählten Personen aus der Belegschaft und zur anderen Hälfte aus Vertretern anderer Berufsgruppen und den Vorgesetzten zusammen. Hinzukommen können der Betriebsarzt und eine Fachkraft für Arbeitssicherheit (Khan, 2005, S.39). Der so gebildete Ausschuss soll den Betrieb gut repräsentieren. Parallel wird ein Arbeitskreis für Gesundheit eingerichtet. Dieser Arbeitskreis soll eine vermittelnde Rolle einnehmen, koordinieren und Vorschläge aufnehmen und an die Geschäftsleitung weiterleiten (Slesina, 1998, S.29). Parallel zu den Gesundheitszirkeln soll eine schriftliche Befragung der Mitarbeiter stattfinden. Diese Befragung soll Belastungs- Beschwerden-Zusammenhänge aufdecken, welche dann ebenfalls in den Gesundheitszirkeln besprochen werden sollen. In Abbildung 5 ist der Inhalt der verschiedenen Sitzungen aufgezeigt. Ein weiterer Bestandteil der Evaluation im Düsseldorfer Ansatz bildet der sogenannte Gesundheitsbericht. Dieser wird meist von einer externen Institution bzw. Person angefertigt und dient neben der Mitarbeiterbefragung zur detaillierten Aufdeckung von Problemen im Betrieb. Er kann vor den eigentlichen Gesundheitszirkel geschaltet werden und stellt die Ist-Analyse dar. In der ersten Sitzung des Gesundheitszirkels werden dann Ziele, Erwartungen und Hoffnungen der Mitarbeiter an eben diesen geklärt. Zudem werden die Regeln der Zusammenarbeit geklärt. Beispiele für Regeln sind (nach Vogt, 2003, S.230): 6

10 1. Pünktlicher Beginn und pünktlicher Schluss! 2. Sich auf Moderationsmethode einlassen! 3. Es spricht immer nur einer! 4. Killerphrasen sind verboten! ( Das war bei uns schon immer so und wird auch immer so bleiben ) Im nächsten Schritt werden Arbeitsbelastungen gesammelt, wenn sie nicht schon ausführlich genug durch die Mitarbeiterbefragung bzw. den Gesundheitsbericht beschrieben sind. In der zweiten bis einschließlich der vorletzten Sitzung werden die Arbeitsbelastungen zunächst strukturiert und dann Prioritäten vergeben. Es ist wichtig in diesem Prozess, dass die Budgetverantwortung ernstgenommen wird, und nicht utopische Vorschläge erarbeitet werden. Dann folgt eine detailliertere Erörterung der Arbeitsbelastungen. Der folgende, sehr schwierige Schritt, der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen für die problematischen Arbeitsbelastungen nimmt einen großen Teil in diesen Sitzungen ein. Nach diesem Schritt sollte möglichst Einigkeit im Gesundheitszirkel herrschen. In der letzten Sitzung werden die gesammelten Vorschläge wiederum systematisiert und in einen Prioritätenkatalog eingearbeitet. Dabei werden sie nach Wichtigkeit und Machbarkeit bewertet. Der komplette Prozess wird von einem Moderator begleitet, der die Aufgabe hat, die Verfahren und Maßnahmen vorzubereiten. Er soll die Äußerungen und Problemlösungsvorschläge festhalten und visualisieren, sowie durch Fragen allen Teilnehmern des Zirkels die Lösungsansätze klar und verständlich vermitteln. Der Moderator soll eine neutrale Stellung gegenüber allen Personen des Zirkels einnehmen und beibehalten. Die Unternehmensführung hat die Möglichkeit den Zirkel aktiv zu unterstützen. Dies sollte aber vom Projektteam akzeptiert werden. Aus dem Betriebsrat kann ein Mitglied Informationen zu Verfahrens- und Organisationsabläufen einbringen. 7

11 Abb. 4. Inhalte der einzelnen Sitzungen des Gesundheitszirkels (Khan, 2005, S.40 aus Schröer und Sochert, 1997) Das Berliner Modell Anders als beim Düsseldorfer Modell ist beim Berliner Modell nicht die Optimierung der Prozesse und die Gesundheit der Mitarbeiter der Ausgangspunkt für den Gesundheitszirkel, sondern der hohe Krankenstand veranlasst Überlegungen zur besseren Gestaltung der gesundheitlichen Rahmenbedingungen (Schedler & Böttcher, 2002, S.9) Dem Berliner Modell gehen im Grunde zwei Annahmen voraus. Die erste Annahme beschreibt, dass nicht nur physische Belastungen am Arbeitsplatz gesundheitliche Probleme beim Mitarbeiter verursachen, sondern auch psychische Aspekte, wie zum Beispiel einem geringen Selbstwertgefühl negativ auf ihn einwirken können (ebd., S.10). Die zweite These, welche von Friczewski aufgestellt wurde, besagt, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens oft Schwierigkeiten mit der Kommunikation der Probleme haben (ebd., S.11). Diese Kommunikationsschwierigkeiten bestehen oft über mehrere Ebenen und können mit verhaltensorientierten Maßnahmen aufgelöst werden. Beide Erschwernisse werden versucht durch den Berliner Ansatz zu lösen. Ein Beispiel im Unternehmen wäre einerseits das Aufzeigen des Problems, dass beim Heben eines schweren Gegenstands eine schlechte Haltung eingenommen werden muss, welche durch eine Hebehilfe beseitigt werden könnte. Andererseits muss die Bereitschaft beim Mitarbeiter bestehen, diese Verbesse- 8

12 rungsmöglichkeit bei der Unternehmensleitung anzusprechen. Da es dort zu Kommunikationshemmungen kommen kann, wird auch an dieser Stelle angesetzt und durch verhaltensorientierte Maßnahmen interveniert. Das Berliner Modell wird unterteilt in die Basisphase und die Umsetzungsphase. In der Basisphase sollen die Mitarbeiter und die Vorstandsmitglieder und Führungskräfte gesondert auf den Zirkel vorbereitet werden. Hier sollen schon erste Vorschläge gesammelt werden, welche später dann von den Mitarbeitern angesprochen werden sollen. Der Zirkel soll circa 8-10 Wochen stattfinden. Zu einem späteren Zeitpunkt wird ein umfangreicher Katalog aus den Risiken und ersten Verbesserungsvorschlägen erstellt. Beim Mitarbeiterzirkel sollte es, wie schon im beim Düsseldorfer Modell einen Berater bzw. einen Moderator geben. In der zweiten Phase, der Umsetzungsphase, wird eine Gruppe aus drei bis vier Mitarbeitern aus dem ersten Zirkel sowie der Vorgesetzten und eventuell dem Betriebsarzt gebildet (Schedler & Böttcher, 2002, S.13). Nun sollen Lösungsvorschläge im Plenum entwickelt, bearbeitet und die Umsetzung geplant werden. Wichtig in dieser Phase ist nach Schedler und Böttcher (2002, S.14), dass die Mitarbeiter nicht in Resignation verfallen und aktiv am Umsetzungsprozess beteiligt bleiben. Festzuhalten ist, dass beide Modelle der Gesundheitszirkel Treffen während der bezahlten, regulären Arbeitszeit vorsehen (Aust & Ducki, 2004, S.260). Dies stellt einen großen Motivationsfaktor dar, denn die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter außerhalb ihrer Arbeitszeit dazu bereit sind Meetings abzuhalten kann geringer sein. Nach der Selbstbestimmungstheorie nach Deci (1971, S.105) können hier jedoch auf zweierlei Weise ein Anreize geschaffen werden: 1. instrumentell extrinsische Motivation durch Bezahlung der Meetings und Chance zur Verbesserung des Arbeitsplatzes 2. direkt intrinsische Motivation durch Chance zur Verbesserung der eigenen Situation und der dadurch gewonnenen Kompetenz Im folgenden Kapitel sollen die beiden Gesundheitszirkel hinsichtlich qualitativer Merkmale gegenübergestellt werden. 9

13 2 Ein qualitativer Vergleich der Modelle Tab. 1. Überblicksgrafik (nach PaPsD, 2008) mit hinzugefügter Bewertung durch den Autor (+ gut, -/+ neutral und schlecht) Düsseldorfer Modell Hierarchieübergreifende Zusammensetzung (+) Probleme in der Kommunikation zwischen Hierarchieebenen (-/+) Probleme in der Artikulation von Belastungen durch die Beschäftigten (-) Starke belastungs- und gestaltungsorientierte Verbesserung der Arbeit (-/+) Hohe Akzeptanz der erarbeiteten Verbesserungsvorschläge (+) Geringe Einbeziehung psychosozialer Aspekte (-) Berliner Modell Keine Hierarchieübergreifende Zusammensetzung (-) Keine Probleme in der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen (+) Angstfreie Artikulation von Belastungen durch die Beschäftigten (+) Starke ressourcen- und befähigungsorientierte Ausrichtung (-/+) Geringe Akzeptanz der erarbeiteten Verbesserungsvorschläge (-) Starke Einbeziehung psychosozialer Aspekte (+) Die Autoren der Forschungsgruppe PaPsD ( Partizipative Prävention im Arbeits- und Gesundheitsschutz durch sozialen Dialog) fasste die beiden Modelle wie in Tabelle 1 zusammen und stellt sie hinsichtlich qualitativ sachlogischer Merkmale gegenüber. Beim Düsseldorfer Modell ist positiv festzuhalten, dass der Gesundheitszirkel aus einer hierarchieübergreifenden Gruppe zusammengesetzt ist. Dahingegen ist beim Berliner Modell nur die Gruppe der Angestellten an der Aufarbeitung der Probleme beteiligt. Es wird beim Berliner Modell vorausgesetzt, dass keine Probleme bei der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen bestehen, dagegen im Düsseldorfer Modell eben diese Probleme auftreten können. Dies ist kritisch zu betrachten, weil nicht sichergestellt werden kann, dass die Moderation zwischen den Parteien im Berliner Modell funktioniert. Der Vorteil, welcher durch die angstfreie Artikulation der Belastungen durch die Beschäftigten besteht, kann nur für das Berliner Modell und nicht für das Düsseldorfer Modell bestätigt werden. Im Berliner Modell werden die Maßnahmen spezifisch auf dieses Ziel ausgerichtet. 10

14 Wenn es um die Starke belastungs- und gestaltungsorientierte Verbesserung der Arbeit (Düsseldorfer Modell) beziehungsweise stark ressourcen- und befähigungsorientierte Ausrichtung (Berliner Modell) geht, ist kein Modell direkt im Vorteil zu sehen. BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen (Ganzheitlichkeit) (Singer, 2010, S.10). Durch die Trennung der hierarchischen Ebenen kann es beim Berliner Modell dazu kommen, dass nur eine sehr geringe Akzeptanz für die Verbesserungsvorschläge seitens des Vorstands bzw. der Geschäftsführung besteht. Durch den Einbezug verschiedener Ebenen von Beginn an lässt sich beim Düsseldorfer Modell eventuell ein besserer Konsens finden. Im Düsseldorfer Modell werden gegenüber dem Berliner Modell kaum psychosoziale Aspekte mit einbezogen. Dies äußert sich voraussichtlich auf zwei Ebenen. Zum einen kann es sich direkt im Ergebnis niederschlagen oder auch die Maßnahme gefährden. Wenn nicht alle Beteiligten am Prozess des Gesundheitszirkels teilhaben kann es sogar zu dessen Abbruch kommen. Beim Düsseldorfer Modell lässt sich als weiteren positiven Aspekt festhalten, dass dort mehr Perspektiven in die Analyse mit einbezogen werden (Aust & Ducki, 2004, S.260). Das Berliner Modell hingegen wird wegen seines eingeschränkten Fokus auf Stress und Stressmanagement kritisiert. Hier erscheint das Düsseldorfer Modell überlegen (Aust & Ducki, 2004, S.260 nach Sochert, 1998). Aus den qualitativen Bewertungen dieser Arbeitsgruppe lässt sich noch kein Urteil über ein bevorzugtes Modell fällen. Aus diesem Grund soll im Folgenden versucht werden aus quantitativen Erhebungen eine detailliertere Aussage über die Vorteile und Nachteile der Modelle treffen zu können. 3 Ein quantitativer Vergleich der Modelle In Tabelle 2 sind die von Aust und Ducki (2004, S ) ausgewählten Studien dargestellt. Auf die Studienwahl bzw. Einschlusskriterien des Reviews soll in dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Die Studien wurden nach Wahl des Modells geordnet und es wurden in die Tabelle die Anzahl der Gesundheitszirkel, die Prozent- 11

15 zahl der implementierten Vorschläge und die Veränderungen hinsichtlich des Wohlbefindens und der Gesundheit aufgenommen. Tab.2. Studienübersicht Berliner Modell mit Prozent der implementierten Vorschlägen und Angaben zur Veränderung der Gesundheit und des Wohlbefindens (modifiziert nach Ducki & Aust, 2004, S ) Man kann zunächst erkennen, dass in den Studien mit dem Berliner Modell bis zu drei Gesundheitszirkel stattfanden. Bei einigen Studien (Konradt et. al., 2000; Ducki et. al., 1998 & Friczewski et. al. 1990) finden sich nur ungenaue Angaben bzw. keine Angaben zur Anzahl der implementierten Vorschläge. Bei den beiden anderen Studien (Wellendorf et. al., 2001 & Lück, 1999) wurden 66 bzw. 59 Prozent der Vorschläge im Unternehmen implementiert. Diese Angaben scheinen realistisch, denn nicht jeder Vorschlag, welcher angesprochen wird kann umgesetzt werden. Hinsichtlich der Veränderungen des Wohlbefindens und der Gesundheit kann man für alle Studien eine zusammenfassende Aussage treffen: Es können kleinere Veränderungen in Bezug auf den Krankenstand nachgewiesen werden. Diese Aussage beruht jedoch lediglich auf der Feststellung, dass sich nach Einführung des Gesundheitszirkels der Krankenstand absenkt. Es wurde keine statistische Analyse durchgeführt um festzustellen, ob dieser Unterschied signifikant ist. Ebenfalls un- 12

16 klar bleibt, ob die Veränderung durch die Intervention zustande gekommen ist, oder ob andere Prozesse oder Faktoren daran beteiligt waren. Lediglich in einer Analyse schließt das Unternehmen durch Berechnungen auf eine Verbesserung durch den Gesundheitszirkel. Durch diesen soll nach Sochert (1998) ein Drittel der gesamten Veränderung aufgeklärt werden. Des Weiteren veränderten sich in einigen der vorliegenden Studien psychosoziale Faktoren, wie Selbstwirksamkeit, Arbeitszufriedenzeit und die Stressbewältigung. Tab.3. Studienübersicht Düsseldorfer Modell mit Prozent der implementierten Vorschlägen und Angaben zur Veränderung der Gesundheit und des Wohlbefindens (modifiziert nach Ducki & Aust, 2004, S ) In Tabelle 3 sind die eben angesprochenen Kriterien für die Studien des Düsseldorfer Modells dargestellt. Auffällig ist, dass zum Teil wesentlich mehr Gesundheitszirkel durchgeführt wurden. Insgesamt sind die Anzahl der implementierten Vorschläge besser dokumentiert. Die Werte dort reichen von 45 Prozent übernommene Vorschläge (Slesina, 2001) bis 86 Prozent (Rudow & Demuth, 1997). Bewerten lassen sich diese Zahlen nicht anders als beim Berliner Modell. Es wurden hier teilweise mehr Vorschläge übernommen, was jedoch nicht unbedingt auf eine bessere Funktion des Modells bzw. der Maßnahmen hinweist. Eine Beeinflussung durch das spezifische Studiendesign oder ähnliche Dinge kann hier nicht ausgeschlossen werden. 13

17 Was allerdings beim Wohlbefinden und der Gesundheit auffällt ist, dass weniger die psychosozialen Aspekte der Gesundheit verbessert wurden, sondern allgemeiner der Krankenstand und verschiedene gesundheitliche Beeinträchtigungen. Lediglich bei Slesina (2001) ist im Ergebnis die Rede von einer Verbesserung des Arbeitsklimas und der Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten. Insgesamt kann man den Unterschied zwischen den Modellen genau an dieser Stelle sehen. Wie schon im Vergleich durch qualitative Merkmale hebt sich die hierarchieübergreifende Betrachtung beim Düsseldorfer Modell als Vorteil heraus und beim Berliner Modell lassen die Veränderungen bzw. Ergebnisse auf die gute Einbindung psychosozialer Aspekte schließen. Im folgenden Kapitel soll es um die in den letzten Jahren initiierten Veränderungen der Modelle gehen. 4 Modifikation der Modelle Beide Modelle wurden in den letzten Jahren modifiziert. Das Berliner Modell wurde erweitert, indem man einen zusätzlichen Fokus auf die gesundheitlichen Beeinträchtigungen und gesundheitsfördernde Ressourcen am Arbeitsplatz legte (Aust & Ducki, 2004, S.260). Um sicherzustellen, dass die Verbesserungsvorschläge ohne große Verzögerung umgesetzt werden, wurden zusätzliche Treffen mit Entscheidungsträgern und Experten (Ducki, Jenewein & Knoblich, 1998) eingeleitet. Das Düsseldorfer Modell wurde hinsichtlich der Teilnahme verschiedener Ebenen flexibler gestaltet. Um die Vorschläge ohne Konflikte und Probleme mit den Führungspositionen abstimmen zu können wurden zusätzliche Treffen ohne diese Personen einberufen (Aust & Ducki, 2004, S.261 nach Sochert, 1998). Neuere Entwicklungen führen zusätzliche Gesundheitszirkel mit separaten Sitzungen für Manager und Aufsichtsbehörden ein (Aust & Ducki, 2004, S.261 nach Brandenburg & Marschall, 1999). Es wird hier von teilweise mehreren Gesundheitszirkeln über verschiedene Hierarchieebenen berichtet (ebd., S.261 nach Slesina, 2001). 14

18 5 Fazit und Ausblick Als Fazit kann man aus der Analyse der beiden Modelle festhalten, dass Gesundheitszirkel nützliche Instrumente in der Beteiligung der Arbeitnehmer an der Gestaltung der Arbeitsplätze und gesundheitlichen Rahmenbedingungen sind. Veränderungen in diesem komplexen System wissenschaftlich zu evaluieren ist eine schwere Aufgabe. Dies ist auch bei Aust und Ducki (2004, S.262) beschrieben. Es fällt schwer ein geeignetes Instrument zu finden, welches sich auf die verschiedensten Arten von Unternehmen beziehungsweise verschiedenen Anzahlen an Mitarbeitern und Hierarchieebenen anwenden lässt. Auf die methodischen Probleme bei der Evaluation wurde in dieser Studie noch nicht eingegangen. Auch dort ergeben sich Probleme, zum Beispiel bei der Randomisierung der Studien, welche einen Vergleich und eine saubere wissenschaftliche Betrachtung fast unmöglich erscheinen lassen. Die meisten Forscher tendieren mittlerweile dazu, die Ansätze frei zu verwenden und situationsangepasst mit Veränderungen im Maßnahmenkatalog zu reagieren (Aust & Ducki, 2004, S.266 nach Slesina, Beuels, & Sochert, 1998). Interessant wäre dennoch eine Untersuchung, um festzustellen, ob sich Modifikationen an den Modellen auf die Ergebnisse bzw. auf die Wahrnehmung der Mitarbeiter vorteilhaft auswirken. Die Veränderungen sind aber logisch nachzuvollziehen, wenn man die Stärken und Schwächen der Modelle kennt. 15

19 6 Literaturverzeichnis Aust, B. & Ducki, A. (2004). Comprehensive Health Promotion Interventions at the Workplace. Experiences with Health Circles in Germany. Journal of Occupational Health Psychology, 9 (3), Badura, B. & Hehlmann, T. (Hrsg.). (2003). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin, Heidelberg: Springer. Badura, B., Hehlmann, T. & Walter, U. (Hrsg.). (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation (2., vollst. überarb. Aufl). Berlin [u.a.]: Springer. Bengel, J. (1999). What keeps people healthy? The current state of discussion and the relevance of Antonovsky's salutogenic model of health (Research and practice of health promotion, 4). Cologne: FCHE. Deci, E.L. Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology (18), unter: Esslinger, A.S., Emmert, M. & Schöffski, O. (Hrsg.). (2010). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Wiesbaden: Gabler. Friczewski, F. (1994). Das Volkswagen-Gesundheitszirkelprojekt. In Westermayer, G. & Bähr, B. (Hrsg.), Betriebliche Gesundheitszirkel. Göttigen: Verlag für angewandte Psychologie. Huber, S. & Engelmann, J. (2010). Betriebliche Gesundheitsförderung bei der UVEX WINTER HOLDING GmbH & Co. KG. In Esslinger, A.S., Emmert, M. & Schöffski, O. (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement (S ). Wiesbaden: Gabler. Khan, A. (2005). Betriebliche Gesundheitsförderung in Kindertagesstätten. Überprüfung der Eignung von Gesundheitszirkeln in einem Pilotprojekt. Dissertationsschrift. Dresden: Technische Universität, Medizinische Fakultät. Oppolzer, A. (2005). Betriebliche Gesundheitspolitik und betriebliches Gesundheitsmanagement. Journal of Social Policy Research (51), Partizipative Prävention im Arbeits- und Gesundheitsschutz durch sozialen Dialog. (2014, 16. Juni). Betriebliches Gesundheitsförderung. Gesundheitszirkel. unter: Rimbach, A. (2013). Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. Betriebliches Gesundheitsmanagement als Herausforderung für die Organisationsentwicklung (1. Aufl). München, Mering: Hampp. Rudow, B. (2003). Das gesunde Unternehmen. Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz und Personalpflege in Organisationen. München: Oldenbourg. Schedler, I. & Böttcher, S. (2002). Exemplarische Darstellung betrieblicher Gesundheitszirkel. Hausarbeit. Bremen: Universität Bremen, Institut für Psychologie. Singer, S. (2010). Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. In Esslinger, A.S., Emmert, M. & Schöffski, O. (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement. Wiesbaden: Gabler. Slesina, W. (1998). Betriebliche Gesundheitsförderung. Entwicklung und Evaluation von Gesundheitszirkeln zur Prävention arbeitsbedingter Erkrankungen (Gesundheitsforschung). Weinheim, München: Juventa-Verlag. Vogt, U.-A. (2003). Gesundheitszirkel. In Badura, B. & Hehlmann, T. (Hrsg.), Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation (S ). Berlin, Heidelberg: Springer. Vogt, U.-A. (2010). Gesundheitszirkel, Gesundheitsworkshops und Arbeitssituationsanalysen. In Badura, B., Hehlmann, T. & Walter, U. (Hrsg.), Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation (S ). Berlin: Springer. Westermayer, G. & Bähr, B. (Hrsg.). (1994). Betriebliche Gesundheitszirkel. Göttigen: Verlag für angewandte Psychologie. 16