Wieviel wird das Projekt kosten? KOSTENABSCHÄTZUNG

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1 Wieviel wird das Projekt kosten? KOSTENABSCHÄTZUNG

2 Projektmanagement Prozessgruppen Project Management II - 2

3 Definition: Kostenschätzung Prognose der wahrscheinlichen Projektkosten Für alle Arbeitspakete (PSP/WBS Elemente) Aufwand Dauer Kosten Beinhaltet Kosten für Arbeitskräfte, Material, Geräte, Dienstleistungen, Risikoreserve Unsicherheit Project Management II - 3

4 Kostenschätzung Beginnt früh im Projekt-Lebenszyklus Hat typischerweise Attribute Rough Order of Magnitude (ROM), Top-Down, Detailliert, Bottom-Up, Endgültig Schätzgenauigkeit Rollierender Prozess Anfangs grob, später fein Einflüsse durch Änderungswünsche Unterstützt Entscheidungsprozesse Project Management II - 4

5 Warum wird geschätzt? Abschätzung der voraussichtlichen Projektkosten Bestimmt den Basis-Plan des Projekts Kosten Aufwände Termine Basis für die Budgetierung Basis der Fortschrittsverfolgung Projektmisserfolg kann häufig auf fehlerhafte Abschätzungen zurückgeführt werden Project Management II - 5

6 Was beinhaltet ein Abschätzung Was (Aktivität/Aufgabe) wird abgeschätzt Welche Annahmen wurden getroffen Welches Wissen/Expertise ist zur Durchführung notwendig? Verbundene direkte und indirekte Kosten Beinhaltetes Risiko und Risikoaufschlag Project Management II - 6

7 Wann wird geschätzt Kostenschätzungen werden wiederholt durchgeführt Vor Projektstart Vor Abschluss des Projektplans An kritischen Meilensteinen Bei Übernahme eines laufenden Projekts Wenn sich gemachte Annahmen als falsch herausstellen Bei Änderungen am PSP / WBS Project Management II - 7

8 Prozess der Abschätzung Ziel der Schätzung Risikoaufschlag einrechnen Validiere die Abschätzung Welche Info wird benötigt Schätzung wird durchgeführt Schätzung wird zur Baseline Welche Art der Schätzung? Wie soll Schätzung durchgeführt werden? Verwendung im Projektplan Project Management II - 8

9 Terminologie Term Aufwand Schätzung der Vorgangsdauer Dauer Aufwandbasiert Dauerbasiert Definition Erforderliche Arbeitseinheiten zur Bewältigung der Aufgabe. Einheiten sind Personenstunden, Personenwochen, o.ä. Beschreibt Aufwand für Aktivitäten, die kontinuierlich laufen, wie z.b. Projektmanagement (z.b. 1 Personentag/Woche) Anzahl der benötigten Arbeitstage, -wochen, - monate (d.h. ohne Feiertage, Urlaub, usw.) Benötigter Aufwand, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen Benötigte Dauer; unabhängig von Anzahl der zugewiesenen Personen Project Management II - 9

10 Terminologie Term Verfügbarkeit Produktivität Utilization Arbeitszeit Verstrichene Zeit Definition Verfügbarkeit einer Person zur Durchführung einer Aufgabe (z.b. Arbeitsstunden/Woche) Beschreibt, wieviel eine Person in einem bestimmten Zeitabschnitt abarbeiten kann. Ist abhängig von der spezifischen Kompetenz des/der Ausführenden Wieviel Prozent des Aufwands eines FTE (Full-Time-Equivalent) kann verwendet werden Zeit verfügbar für Arbeit z.b. 8 Std./Tag, 168 Std./Monat Gesamtanzahl der Tage für eine Aufgabe Kalendertage, - wochen. Beinhaltet Feiertage & Wochenenden Project Management II - 10

11 Definitionen Kosten = Aufwand/Produktivität Stückkosten z.b. Kosten [ ] = KLOC / [KLOC/PM] [ / PM] Dauer = Aufwand/Produktivität/Verfügbarkeit z.b. Dauer [Tage] = KLOC / [ KLOC/PM] [Tage / PM] Project Management II - 11

12 Methoden Fachurteil Basierend auf Erfahrung, historischen Daten Analoge Schätzung Basiert auf früheren, vergleichbaren Vorgängen Parametrische Schätzung z.b. Menge Produktivitätsrate Drei-Punkt Schätzung Optimistisch Wahrscheinlich Pessimistisch Project Management II - 12

13 Parametrische Methoden - Beispiele - COCOMO - Constructive Cost Model Entwickelt von Barry Boehm 1981 Kostenschätzung basiert auf Produktgrösse, Komplexität, Unternehmensfaktoren Function-Point-Methode (FPA) Bewertet verschiedene Aspekte der Software Transaktionen, Datenbestände, Komplexitätsregeln Project Management II - 13

14 Arbeitsansätze Top Down Von Gesamtsicht zum Detail Verwendet Fachurteil und Analogschätzung Bottom-Up Vom Detail zur Gesamtsicht Verwendet häufig Parametrische oder Analoge Schätzverfahren Project Management II - 14

15 Kostenschätzungsarten Rough Order of Magnitude (ROM) Top-Down Schätzung. Verwendet während der frühen Projektphase Budget Basiert auf einem detaillierteren Projektverständnis. Definitive Bottom-Up Schätzung. Basiert auf detailliertem Verständnis des Aufwands und der Spezifikation Project Management II - 15

16 Charakteristika der Schätzungsart Wunschvorstellung Art Genauigkeit Zeitpunkt der Schätzung Ansatz ROM -25% - +75% Anfangsphase, Konzept Budget -10% - +25% Konzept, Entscheidungsphase Top-Down Definitive -5% - +10% Plan, Angebotsphase Bottom-Up Project Management II - 16

17 Schätzeinheiten Esitmating Units [ EU ] Werden zur Aufwandsschätzung verwendet Jede Aktivität / Task hat eine oder mehrere Schätzeinheiten Code Zeilen (LOC) Seiten (Dokumentation) Maschinenstunden (Test) Stunden / Tage (Andauernde Aktivitäten) uro (Eingekaufte Dienstleistungen) Project Management II - 17

18 Überprüfen einer Schätzung Abgleich mit Projektzielen Verwendung gleicher Annahmen Methodik & Ansatz Abgleich mit historischen Werten Risikoabwehrmassnahmen berücksichtigt? Besondere Vorsicht geboten: Große Zahlen Alle Aufwandsschätzungen sollten überprüft werden, bevor sie als endgültig angesehen werden können Project Management II - 18

19 Tipps für die Schätzung Verwende eine angemessene Methodik Verwende historische Daten wenn verfügbar Versuche kein bestimmtes Ergebnis zu erzielen Dokumentiere Genauigkeit/Unsicherheit und Annahmen der Schätzung Beteiligung des Projektteams führt zu besserer Abschätzung und generiert Buy-In Aufwandsschätzung benötigt Zeit! Project Management II - 19

20 Fragen zum Aufwandsschätzer Wer schätzt? Schätzt der/die Betreffende eigene Aktivitäten ab? Welche Erfahrung hat die Person? Kenntnis der Kundenumgebung? Kenntnis des Projektumfangs? Kenntnis der verwendeten Werkzeuge? Welche Schätzgeschichte hat die Person? Hoch/Niedrig/Richtig? Project Management II - 20

21 Umgang mit Risiko Risikoreserve / Contingency Finanzmittel oder Zeit, die über die Schätzung hinaus benötigt wird, um das Risiko der Nichterreichung von Projektzielen auf ein akzeptables Maß zu reduzieren Managementreserve Zuschlag für ungeplante aber möglicherweise notwendige Änderungen. Änderungen können aus Risiken entstehen. Project Management II - 21

22 Kostenschätzung und -planung Kostenschätzung Erstellen einer Schätzung (Annäherung) der Kosten der Einsatzmittel, die zum Fertigstellen der Projektvorgänge erforderlich sind Kostenplanung Ein in zeitliche Phasen unterteiltes Budget. Dient als Grundlage der Überwachung der Projektkostenentwicklung Project Management II - 22

23 Wie lange dauert das Projekt? ERSTELLEN EINES PROJEKT ABLAUFPLANS Project Management II - 23

24 Project Management Process Groups Project Management II - 24

25 Ablaufplan / Terminplan Engl.: Schedule Definiert Zeitpunkt, Dauer, Verantwortlichkeit aller Projektaktivitäten (PSP / WBS Elemente) Enthält Information über zugewiesene Ressourcen Enthält Meilensteine Unterschiedliche Darstellungsweisen Das Werkzeug für Projektplanung, Verfolgung und Kommunikation des Projektfortschritts Project Management II - 25

26 Bedeutung des Ablaufplans Werkzeug zur Fortschrittsverfolgung und - kommunikation Planned vs. Actual Milestones Kritischer Pfad Unterstützt Entscheidungsprozeß bei Änderungswünschen Auswirkungen auf Projektabschluß, erforderliche Ressourcen, Änderungen im Projektablauf Project Management II - 26

27 Terminologie Term Task / Aktivität Ereignis / Event Meilenstein Precedence Relationship Vorgangsknoten- Netzplan (PDM) Vorgangspfeilnetzplan (ADM) Definition Ein Arbeitselement, das über einen bestimmten Zeitraum (definierter Anfang- & Endzeitpunkt) ausgeführt wird. Spezifischer Zeitpunkt; z.b. Start und Ende von Aktivitäten Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektablauf; hat Dauer=0, keine Zuweisung von Ressourcen Abhängigkeit zwischen Aktivitäten oder zwischen Aktivitäten und Meilensteinen Methode zur Erstellung eines Netzplandiagramms. Vorgänge werden als Knoten, Abhängigkeiten als Pfeile dargestellt. Auch: Action on Node (AON) Methode zur Erstellung eines Netzplandiagramms. Vorgänge werden als Pfeile, Abhängigkeiten als Knoten dargestellt. Auch: Action on Arrow (AOA) Project Management II - 27

28 Formen Meilensteine Gantt-Chart (mit oder ohne Meilensteine) Netzwerkdiagramme Vorgangspfeilnetzplan - Action on Arrow Vorgangsknotennetzplan - Action on Node Wird von den meisten Projektmanagementsoftwarepaketen verwendet (z.b. OpenProj, MS Project ) Project Management II - 28

29 Gantt Chart mit Meilensteinen Project Management II - 29

30 Project Management II - 30 Vorgangsknotennetzplan AON Action On Node

31 Project Management II - 31 Vorgangspfeilnetzplan AOA Action On Arrow

32 Vorgangsknotennetzplan Precedence Diagram Alle Vorgänge des PSP / WBS als Knoten Abhängigkeiten / zeitliche Abfolge als Pfeile 4 Anordnungsbeziehungen Normalfolge: Ende : Anfang (FS) Endfolge: Ende : Ende (FF) Anfangsfolge: Anfang : Anfang (SS) Sprungfolge: Anfang : Ende (SF) Project Management II - 32

33 Wie geht man vor? Netzwerk Anfang und Ende sind Milestones Alle Aktivitäten haben Folge- oder Vorgängeraktivitäten Es gibt keine Schleifen / Loops Netzwerklogik muss gewartet werden Abhängigkeiten können sich im Projektverlauf ändern Project Management II - 33

34 Darstellung der Abhängigkeiten Finish to Start Start to Start Finish to Finish Start to Finish Project Management II - 34

35 Verzögerung und Beschleunigung Nachlaufzeit : Verzögerung der Folgeaktivität +5 T Engl.: Lag Time Vorlaufzeit: Beschleunigung der Folgeaktivität -5 T Engl.: Lead Time Project Management II - 35

36 Terminologie Methode des kritischen Wegs Anfangs- und Endzeitpunkte Frühester Anfangszeitpunkt Engl.: Early Start [ES] Spätester Anfangszeitpunkt Engl.: Late Start [LS] Frühester Endzeitpunkt Engl.: Early Finish [EF] Spätester Endzeitpunkt Engl.: Late Finish [LF] Definition Frühester Zeitpunkt, an der eine Aktivität beginnen kann, basierend auf dem Abschluss aller vorangehender Aktivitäten Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität beginnen muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen. Entspricht [LF] - Dauer Frühester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden kann. Entspricht [ES] + Dauer Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen. Project Management II - 36

37 Terminologie Methode des kritischen Wegs Term Gesamte Pufferzeit Engl.: Float, Slack, Total Float Freie Pufferzeit Engl.: Free Float Kritischer Weg Engl.: Critical Path Fast kritische Aktivität Engl.: Near Critical Activity Definition Positive Differenz zwischen EF und LF. Indiziert Terminplanflexibilität Zeitraum, um den eine Aktivität sich verzögern kann, ohne den ES einer Folgeaktivität zu verzögern Kritische Wege durch den Netzplan zeigen eine gesamte Pufferzeit 0. Aktivitäten auf dem Kritischen Weg werden als Kritische Vorgänge bezeichnet. Eine Aktivität mit einer niedrigen Pufferzeit. Gilt auch für Pfade durch das Netzwerk Project Management II - 37

38 Erstellen des Precedence Diagramms Early Start - ES Early Finish - EF WBS Nummer oder Name Dauer der Aktivität Late Start - LS Late Finish - LF Project Management II - 38

39 Erstellen eines Netzwerk-Terminplan Alle PSP / WBS Elemente im Netzwerk Aktivitäten ohne Vorgänger Aktivitäten, die nach Abschluß dieser gestartet werden können Welche Aktivitäten bedeuten Projektende? Vorwärtsrechnungsanalyse [Forward Pass] zur Bestimmung des frühesten Endzeitpunkte [Early Finish] Project Management II - 39

40 Vorwärtsrechnungsanalyse Forward Path Vorgehend von links nach rechts Early Finish [EF] = Early Start [ES] + Dauer Early Finish [EF] + Verzögerung / Lag = Early Start [ES] Folgeaktivität Wenn ein Aktivität mehrere Vorgänger hat, wird das späteste [EF] Vorgänger zum [ES] Project Management II - 40

41 Erstellen eines Netzwerk-Terminplan Rückwärtsrechnungsanalyse [Backward Path] zur Bestimmung der spätesten Anfangszeitpunkte [LS] Bestimmung der Pufferzeiten Bestimmung des kritischen Wegs Bestimmung der fast kritischen Aktivitäten und Wege Validierung der Vollständigkeit und Korrektheit Project Management II - 41

42 Rückwärtsrechnungsanalyse Backward Path Vorgehend von rechts nach links Late Finish [LF] - Dauer = Late Start [LS] Late Start [LS] - Verzögerung / Lag = Late Finish [LF] Vorgängeraktivität Wenn ein Vorgängeraktivität mehrere Folgeaktivitäten hat, wird das früheste [LS] Folgeativität zum [LF] Vorgängeraktivität Project Management II - 42

43 Einige Fragen zur Validierung Ist das Netzwerk vollständig und up-to-date? Risiken auf dem kritischen Weg? Was sind die fast kritischen Aktivitäten? Wieviel Float/Puffer ist verfügbar? Werden zusätzliche Meilensteine benötigt? Welche Aktivitäten benötigen externe Zulieferungen? Werden eigene Lieferungen termingerecht sein? Project Management II - 43

44 Erstellen eines Netzwerkterminplans Können Aktivitäten in der erforderlichen Zeit mit verfügbaren Ressourcen durchgeführt werden Justieren des Terminplans an Meilensteine Project Management II - 44

45 Project Management II - 45 Beispiel Forward Path

46 Project Management II - 46 Beispiel Backward Path

47 Beispiel Float / Puffer Project Management II - 47

48 Beispiel Der kritische Weg Der längste Weg durch das Projekt Mit Pufferzeit = 0 Definiert das früheste Enddatum Project Management II - 48

49 Aktivität Beispiel: Projektaktivitäten Aktivitäten, Dauer, Vorgänger Optimistische Dauer Wahrscheinlichste Dauer Pessimistische Dauer A B C Vorgänger D A E B, C F B, C G B, C H C I G, H j D, E Project Management II - 49

50 Project Management II - 50 Unser Netzwerk

51 Projektaktivitäten Unser Netzwerk 2 d 6 a e j b 1 3 f 7 c g i 4 h 5 Project Management II - 51

52 TE = (a + 4m + b) / 6 a = optimistische Schätzung b = pessimistische Schätzung m = wahrscheinlichste Dauer Projektaktivitäten Erwartete Dauer TE TE basiert auf Annahme einer Beta Verteilung der Schätzwerte Unsicherheit der Aktivitätsdauer σ² = ((b - a) / 6)² Annahme: Die Standard Abweichung einer Beta Verteilung beträgt etwa 1/6 zwischen Max und Min Project Management II - 52

53 Aktivität Beispiel: Projektaktivitäten Erwartete Dauer & Abweichungen Erwartete Dauer TE Varianz σ² Standard Abweichung σ A B C D E F G H 11 5,4 2,32 I 18 28,4 5,33 j Project Management II - 53

54 Projektaktivitäten Unser Netzwerk T=20 2 d (15,25) T=35 6 a e j T=0 b 1 3 (20,0) T=20 f (14,4) 7 T=43 c g i 4 T=10 h (11,5.4) 5 T=24 Project Management II - 54

55 Unsicherheit des Endtermins Kritischer Pfad unseres Projekts: a-d-j Länge des kritischen Pfads = 43 Tage Summe der Abweichungen σ² = = 33 Tage Z Anzahl der Standardabweichungen einer Normalverteilung D Gewünschte Projektdauer μ Länge des kritischen Pfads σ² Varianz des kritischen Pfads, d.h. die Summe der Varianzen aller Aktivitäten auf dem kritischen Pfad Project Management II - 55

56 Was bedeutet das? Was ist die Wahrscheinlichkeit, dass unser Projekt in 50 Tagen abgeschlossen wird? Z = (50 43) / 5,745 = 1,22 Standardabweichungen Entspricht einer Wahrscheinlichkeit von 89% EXCEL: =NORMVERT(50;43;5,74;WAHR) [X, Mittelwert, σ, ] Welchen Abschlusstermin kann der Projektmanager mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% halten? D = μ + 5,745 1,645 = ,45 52,5 Tage Project Management II - 56

57 Weitere Aspekte Betrachtung von Fast-Kritischen Pfaden b-g-i Dauer : 42 Tage, Varianz : 28,4 Tage Wahrscheinlichkeit des Abschluss innerhalb 43 Tagen: 96% c-h-i Dauer : 39 Tage, Varianz : 37,8 Tage Wahrscheinlichkeit des Abschluss innerhalb 43 Tagen: 65% Kombination von a-d-j und c-h-i : (0,5) (0,65) = 37% D.h.: Wahrscheinlichkeit dass beide Pfade innerhalb von 43 Tagen abgeschlossen werden können, beträgt nur noch 37% Project Management II - 57

58 Vom Netzplan zum Terminplan Project Management II - 58

59 Vor Veröffentlichung des Terminplans Welche Art von Tätigkeiten müssen ausgeführt werden? Wer führt diese Tätigkeiten aus? Namen! Haben diese Personen die notwendigen Fachkenntnisse / Skills? Sind diese Personen im erforderlichen Zeitraum verfügbar? Project Management II - 59

60 Verdichtung des Terminplans Überlappung von Vorgängen / Fast-Tracking (Teilweise) Parallelisierung von Vorgängen Erhöht Risiko, kann Nacharbeit bedeuten Verdichtung / Crashing Verkürzung des kritischen Wegs durch Einsatz zusätzlicher Ressourcen Meist mit zusätzlichen Kosten verbunden Project Management II - 60

61 Verdichtung des Terminplans Abhängigkeiten überprüfen Können z.b. einzelne kritische [FS] Abhängigkeiten in [FF] Abhängigkeiten umgewandelt werden? Sind harte Abhängigkeiten wirklich hart? Umgehung harter Abhängigkeiten kann zu kürzerem kritischen Pfad führen Anderen Lösungsansatz für Projekt untersuchen Kann zu anderen Abhängigkeiten mit kürzerem kritischen Weg führen Project Management II - 61