einem Bein Auf kann man schlecht stehen!

1 Auf einem Bein kann man schlecht stehen! Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum Manager verfügen in ihren Mitarbeitern über ungeahnte Leistungs- und Produktivitätsreserven. Es liegt an den Führungskräften, ob dieser Schatz gehoben werden kann. In Zeiten, in denen mit weniger Kosten mehr erreicht werden soll, geradezu ein Muss. >>

1 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum.

Inhalt Auf einen Blick 3 Jede zweite Führungskraft verschenkt Produktivität 4 Was macht gute Führung aus? 8 Fünf-Punkte Plan zur effektiven Führung 10

2 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung. Reinhard Mohn, Unternehmer und Stifter (Bertelsmann) Die Studie Wir analysieren seit Jahren im Rahmen von Kundenprojekten die Führungskompetenz von Managern in Deutschland, Österreich und Schweiz. Dazu werden 180-Grad-Feedbackinstrumente eingesetzt, die speziell hierfür von Hay Group entwickelt wurden. Bei diesen Feedbackprozessen werden die Mitarbeiter der Führungskräfte gebeten, das Führungs verhalten des Vorgesetzten und das von ihnen wahrgenommene Organisationsklima mittels normierter Fragebögen anonym einzuschätzen. Der vorliegende Beitrag basiert auf der Auswertung der erhobenen Daten im deutschsprachigen Raum. 2010 Hay Group. Alle Rechte vorbehalten

3 Auf einen Blick In den Mitarbeitern der Unternehmen im deutschsprachigen Raum schlummern enorme Effizienz- und Produktivitäts reserven. Nur jede zweite Führungskraft schafft eine Arbeitsumgebung, in der die Mitarbeiter motiviert sind und ihr Bestes geben. Im Rahmen einer umfangreichen Studie haben wir die Führungskompetenz von Managern im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich und Schweiz) untersucht. Dabei wurde analysiert, wie gut es Führungskräften gelingt, in ihrer Organisation ein leistungsförderndes Klima zu schaffen, also Rahmenbedingungen, unter denen jeder Mitarbeiter und das Team als Ganzes vollen Einsatz zeigen. Unter dem Strich: Die Hälfte der Manager lassen das Potenzial für bessere Ergebnisse ungenutzt, mehr als ein Drittel der Führungskräfte vernichten sogar Wert durch mangelndes Führungsgeschick. Sie erzeugen ein schlechtes Organisationsklima und demotivieren ihre Mitarbeiter, die zum Dienst nach Vorschrift übergehen und gebremst werden, ihre volle Leistungsfähigkeit zu zeigen. Eine teure Angelegenheit. Dabei können gezielte Maßnahmen ungenutzte Reserven in den Mitarbeitern erschließen und damit eine spürbare Ergebnisverbesserung bewirken: Die Führungskräfte müssen für die Gestaltung eines leistungsfördernden Organisationsklimas die Verantwortung übernehmen Die Anzahl der von Führungskräften beherrschten und genutzten Führungsstile muss durch gezielte Entwicklungsprogramme erweitert werden Die Effektivität der Führung muss kontinuierlich überprüft werden Mit Hilfe dieser Maßnahmen können Unternehmen die Produktivität und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter spürbar verbessern. Die daraus resultierenden positiven Effekte auf messbare Ergebnisse übersteigen die eingesetzten Kosten um ein Vielfaches.

4 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Jede zweite Führungskraft verschenkt Produktivität 51 % der Führungskräfte gelingt es nicht, ein motivierendes oder leistungsförderndes Arbeitsklima zu schaffen. Zu einseitige Führung Wie wird in den Unternehmen in Deutsch land, Österreich und der Schweiz geführt und welche Verhaltensweisen der Führungskräfte sind dabei besonders erfolgskritisch, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern? Unsere jahrzehntelange Forschungsarbeit hat gezeigt, dass Veränderungen in den messbaren Geschäftsergebnissen (z. B. Umsatz, Gewinn) zu bis zu 30 % auf das Organisationsklima zurückzuführen sind. Ebenso ist ein Zusammenhang zwischen Organisationsklima und Fluktuation und Krankenstand belegt. Grund genug, sich genauer anzuschauen, wie es um das Organisationsklima in den Unternehmen im deutschsprachigen Raum bestellt ist. Die Analyse offenbart: 51 % der Führungskräfte gelingt es nicht, ein motivierendes oder leistungsförderndes Organisationsklima zu schaffen. Diese Manager lassen das Potenzial für bessere Ergebnisse ungenutzt, obwohl sie darauf einen direkten Einfluss hätten. Drei Viertel dieser Führungskräfte demotivieren ihre Mitarbeiter durch ihr Verhalten sogar. Wenn wir auf das Führungsverhalten dieser Manager schauen, tritt zutage, dass sie überwiegend weniger als drei dominante Führungsstile verwenden. Dabei wird ein Führungsstil dann als dominant bezeichnet, wenn Mitarbeiter ein entsprechendes Verhalten sehr häufig beobachten. Die demotivierenden Führungskräfte zeigen somit ein wenig differenziertes Führungs verhalten und sind nicht in der Lage, in unterschiedlichen Situationen ihr Verhalten optimal zu variieren. Diese Führungs kräfte lassen die Mitarbeiter zudem vor allem den direktiven und/oder den perfektionistischen Führungsstil erleben: Direktive Manager führen überwiegend mittels Anweisung und Kontrolle. Sie berücksichtigen kaum die Beiträge ihrer Mitarbeiter, kontrollieren den Arbeits fortschritt sehr eng und geben viel tadelndes Feedback. Perfektionistische Führungskräfte erwarten, dass Aufgaben nach höchsten Standards erledigt werden, haben Bedenken Verantwortung zu delegieren und übernehmen Aufgaben lieber selbst, sobald Mitarbeiter damit Schwierigkeiten haben. Beide Stile können kurzfristig durchaus wirksam sein, zum Beispiel in Krisen situationen und wenn sofortiger Handlungsbedarf besteht. Ihre alleinige Anwendung führt jedoch zu einem schlechten Organisationsklima, in dem die Mitarbeiter nicht dauerhaft ihr Bestes geben. 2010 Hay Group. Alle Rechte vorbehalten

5 Abb. 1 Das von den Führungskräften im deutschsprachigen Raum geschaffene Organisationsklima Nur die Hälfte der Führungskräfte schafft ein motivierendes und leistungsförderndes Organisationsklima Demotivierend (38 %) Leistungsfördernd (31%) Neutral (13 %) Motivierend (18 %) Leistungsförderndes Klima Für die Mitarbeiter ist es selbstverständlich, sich immer voll einzusetzen, um die Ziele zu erreichen. Zusatzarbeiten und Überstunden werden gerne übernommen, um als Team/Unternehmen erfolgreich zu sein. Das Übertreffen von Erwartungen und das Erreichen sehr hoher Leistungsstandards gehört zum verinnerlichten Wertesystem der Mitarbeiter. Motivierendes Klima Die Mitarbeiter sind bereit sich überdurchschnittlich einzusetzen, wenn dafür nachvollziehbare Gründe vorliegen. Sie finden Motivation und Befriedigung in ihrer Arbeit. Neutrales Klima Die Mitarbeiter verbinden keine besonders positiven oder negativen Gefühle mit ihrer Arbeit. Sie kommen, um Geld zu verdienen. Zusatzarbeiten und Überstunden werden eher vermieden. Demotivierendes Klima Die Mitarbeiter verbinden negative Gefühle mit ihrer Arbeit. Sie kommen ungern, vermeiden aufzufallen und machen Dienst nach Vorschrift. Im ungünstigsten Fall nutzen sie Möglichkeiten, dem Unternehmen zu schaden.

6 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Abb. 2 Demotivierendes und leistungsförderndes Organisationsklima Je mehr dominante Führungsstile eine Führungskraft zeigt, umso leistungsfördernder ist das Organisationsklima das sie schafft Ein charakteristisches Merkmal der Führungs kräfte, die ein demotivierendes Klima schaffen, ist, dass sie nur wenige Führungsstile beherrschen. Die deutliche Mehrheit (über 80 %) zeigt weniger als 2 Führungsstile. 100% 80% 60% 40% 83% 80% 67% 67% 90% 100% 100% Dem Lei 0% Demotivierendes Klima Leistungsförderndes Klima 20% 0% 33% 33% 10% 20% 17% 0% 0% 0 1 2 3 4 5 6 Anzahl der dominanten Führungsstile 6 Die Ergebnisse unserer Studie zeigen also deutlich, dass viele Mitarbeiter aufgrund der Art wie sie geführt werden in ihrer Leistungsbereitschaft unter ihren Möglich keiten bleiben. Die vorhandenen Reserven zu aktivieren ist Kernaufgabe der Führungskraft. Sie hat den größten unmittelbaren Einfluss auf das Organisations klima, also die Rahmenbedingungen unter denen die Mitarbeiter ihre Leistung erbringen sollen. Unsere Forschung belegt in zahlreichen Studien, dass 70 % der Unterschiede im Organisationsklima auf Unterschiede im Führungsverhalten zurückgeführt werden können. Also: Führung macht den Unterschied! Das Führungs verhalten kann dabei durch sechs Stile (vgl. Seite 7) beschrieben werden, die die Leistungsbereitschaft je nach Situation unterschiedlich beeinflussen. 2010 Hay Group. Alle Rechte vorbehalten

7 Die sechs Führungsstile Der visionäre Stil (Motto: Begleiten Sie mich auf diesem Weg. ) Beim visionären Stil geht es darum, Visionen, Ziele und Herausforderungen zu vermitteln und die Unterstützung der Mitarbeiter zu gewinnen. Dieser Stil ist in Veränderungsprozessen unverzichtbar, um Mitarbeitern eine klare Richtung aufzuzeigen. Dieser Stil erhöht langfristig das Engagement der Mitarbeiter und verleiht dem Team Energie. Der partizipative Stil (Motto: Was halten Sie davon? ) Partizipativ agierende Führungskräfte wollen Commitment erzeugen und neue Ideen generieren. Sie binden die Mitarbeiter in die Ideenfindung und ggf. in Entscheidungsprozesse ein. Dieser Stil motiviert, weil der Einzelne sich ernst genommen fühlt. Er ist dann insbesondere dann effektiv, wenn die eingebundenen Mitarbeiter über den entsprechenden fachlichen Hintergrund verfügen. Der coachende Stil (Motto: Versuchen Sie doch das einmal. ) Bei dem coachenden Stil engagiert sich die Führungskraft für die langfristige berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter und unterstützt diese, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und gibt kontinuierlich hilfreiche Unterstützung und konstruktives Feedback. Dieser Stil motiviert besonders diejenigen Mitarbeiter, die sich beruflich weiterentwickeln möchten. Der Zusammenhalt fördernde Stil (Motto: Erst der Mensch, dann die Aufgabe. ) Führungskräfte, die diesen Stil anwenden, haben vorrangig die Mitarbeiter und deren emotionale Bedürfnisse am Arbeitsplatz im Blick. Sie bemühen sich um den Zusammenhalt im Team und neigen dazu, persönliche Eigenschaften mehr Bedeutung beizumessen als der Leistung der Mitarbeiter. Führungskräfte, die allein diesen Stil bevorzugen, können Gefahr laufen, Konflikten aus dem Weg zu gehen, statt diese als Chance zu nutzen. Der direktive Stil (Motto: Tun Sie was ich sage! ) Der direktive Stil baut auf Anweisungen und Kontrolle. Direktive Führungskräfte geben ihren Mit arbeitern vor, was diese wann und wie zu tun haben und zeigen negative Konsequenzen auf, wenn sie sich nicht daran halten. Das Muster Befehl und Gehorsam ist kurzfristig, zum Beispiel in Krisen situationen, durchaus effektiv, erfordert aber, dass der Vorgesetzte die richtige Lösung auch kennt. Wird der Stil zu häufig eingesetzt, werden Mitarbeiter zur Passivität erzogen und die Potenziale der Organisation nicht genutzt. Der perfektionistische Stil (Motto: Machen Sie es so wie ich! ) Bei dem perfektionistischen Stil geht die Führungskraft davon aus, dass sie selbst die Arbeit am besten erledigen kann. Führungskräfte, die diesen Stil benutzen, haben hohe Standards und stellen sicher, dass diese auch erfüllt werden, selbst wenn sie die Arbeit dann selbst erledigen müssen. Sie tun sich schwer, Verantwortung zu delegieren und entziehen diese auch schnell, sobald Probleme auftreten. In homogenen, hoch motivierten und kompetenten Teams kann dieser Führungsstil hilfreich sein. Langfristig führt dieser Stil bei häufigem Gebrauch jedoch zur Demotivation der Mitarbeiter.

8 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Was macht gute Führung aus? Die besten Führungskräfte wenden nicht den Stil an, mit dem sie sich am wohlsten fühlen, sondern greifen zu demjenigen, der zur Situation passt. Eine Frage der Vielfalt und Flexibilität Wie wir gesehen haben gelingt es jeder dritten Führungskraft in unserer Studie, ein leistungsförderndes Klima für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Worin unterscheiden sich diese Manager von denjenigen, die ihre Mitarbeiter demotivieren? Das eine ist die Breite der Palette an Führungsstilen die eine Führungskraft situationsspezifisch anwenden kann. Zwei Drittel der Führungskräfte, die ein leistungsförderndes Klima schaffen, nutzen mindestens drei dominante Führungsstile. Das andere ist die Konzentration auf die Führungsstile, die nachweislich einen positiven Effekt auf die nachhaltige Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter haben: visionär, partizipativ, coachend oder Zusammenhalt fördernd. Der situations gerechte Einsatz dieser Stile hilft der Führungskraft die Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizulegen, indem sie Ziele vermitteln, Interesse an den Menschen und ihrem Team zeigen und verstehen, wie sie den Einzelnen motivieren können. Sie binden ihre Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungsprozesse ein und legen Wert auf die Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Team mitglieder, um Verantwortlichkeiten delegieren zu können. Durch die Kombination und den situations spezifischen Einsatz mehrerer Führungsstile erreichen Manager die erforderliche Klarheit, Flexibilität und Verantwortlichkeit, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können alles Merkmale eines guten Organi sationsklimas. Es gelingt ihnen auf diesem Weg, hohe Standards durchzusetzen und das Team-Commitment zu fördern. Unternehmen, die die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter maximieren wollen, müssen das Führungsstilportfolio ihrer Manager entwickeln. Die kritische Anzahl von Führungsstilen liegt bei drei. Gehören weniger als drei Führungsstile zum Port folio einer Führungskraft, ist die Wahrscheinlichkeit, ein leistungsförderndes Klima zu schaffen, sehr gering. Die Erweiterung des eigenen Portfolios ist für Führungskräfte eine herausfordernde, aber machbare Aufgabe, die sich in sichtbar besseren Ergebnissen auszahlt. 2010 Hay Group. Alle Rechte vorbehalten

9 Abb. 3 Führungsstile in einem demotivierenden bzw. leistungsfördernden Organisationsklima Demotivierende Führungskräfte neigen zu einem direktiven und perfektionistischen Führungsstil Anteil der Führungskräfte, die den jeweiligen Führungsstil dominant zeigen 80% 70% 60% 50% 48% 52% 72% 64% 43% 65% Demotivierendes Organisationsklima Leistungsförderndes Organisationsklima 40% 30% 31% 24% 20% 14% 13% 13% 10% 5% 0% Direktiv Visionär Zusammenhalt fördernd Partizipativ Perfektionistisch Coachend Wie können Unternehmen die Führungsstile ihrer Manager entwickeln? Wir sind der Ansicht, dass fünf Schritte (vgl. Seite 10) nötig sind, um die Führungs kompetenzen der Manager nachhaltig zu verbessern. In diesem Prozess ist es wichtig, die Effektivität der Führungskräfte kontinuierlich zu evaluieren, um Aussagen über den Return on Investment von Entwicklungsprogrammen treffen zu können.

10 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Fünf-Punkte Plan zur effektiven Führung Schritt 1 Den Bedarf identifizieren Arbeiten Sie die Besonderheiten der Unternehmensstrategie heraus und identi fi zieren Sie, welche Art der Führung erfolgskritisch ist, um die Strategie umzusetzen. Der resultierende Bedarf muss anschließend adressiert und abgebildet werden, beispielsweise durch ein Competency Modell, um den Führungskräften einen klaren Rahmen für gewünschtes Verhalten zu geben. Schritt 2 Eine Bestandsaufnahme durchführen Erheben Sie die Führungskompetenzen ihrer Manager und den Effekt auf das Organisationsklima in deren Teams. Diese Daten sind der Ausgangs- und Orientierungspunkt, von dem aus konkrete Maßnahmen zur Verbesserung geplant werden können. Schritt 3 Erfolgskritische Lücken herausarbeiten Decken Sie Lücken zwischen der gegenwärtigen Führung und den zur erfolg reichen Implementierung der Unternehmensstrategie notwendigen Verhaltensmerkmalen auf. Schritt 4 Entwicklungsmaßnahmen durchführen, um Lücken zu schließen Implementieren Sie Maßnahmen zur Entwicklung der Führungsstile ihrer Manager. Dies kann unterschiedliche Dinge einschließen wie beispielsweise Leader ship Programme, Coaching, Mentoring oder die Vergabe von auf den Entwicklungsbedarf abgestimmten Aufgaben, die Führungskräften helfen, die erfolgskritischen Verhaltensweisen zur Umsetzung der Strategie zu entwickeln. Schritt 5 Die Führungseffektivität kontinuierlich überprüfen Sobald Sie ein Führungskräfteentwicklungsprogramm implementiert haben, sollten Sie die Effektivität der Führung alle 12 bis 18 Monate erneut überprüfen. Dies ist aus zwei Gründen wichtig: Zum einen betonen Sie damit die Bedeutung einer kontinuierlichen Weiterentwicklung Ihrer Führungskräfte und zum anderen verdeutlichen Sie den Führungskräften, dass sie für das Klima in ihrem Team verantwortlich sind. 2010 Hay Group. Alle Rechte vorbehalten

11 Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte: Jana Sauer Service Line Leader L&T direct Hay Group GmbH T: +49 (0)69 50 50 55 0 E: jana.sauer@haygroup.com

12 Auf einem Bein kann man schlecht stehen: Eine Führungsbilanz im deutschsprachigen Raum. Afrika Johannesburg Kapstadt Pretoria Asien Bangkok Hongkong Jakarta Kuala Lumpur Mumbai Neu Delhi Peking Seoul Shanghai Shenzhen Singapur Tokio Europe Athen Barcelona Berlin Bilbao Birmingham Bratislava Bristol Brüssel Budapest Bukarest Dublin Frankfurt Glasgow Helsinki Istanbul Kiew Lille Lissabon London Madrid Mailand Manchester Moskau Oslo Paris Prag Rom Stockholm Straßburg Warschau Wien Wilna Zeist Zürich Naher Osten Dubai Tel Aviv Nordamerika Atlanta Boston Calgary Charlotte Chicago Dallas Edmonton Halifax Kansas City Los Angeles Mexiko-Stadt Montreal New York Metro Ottawa Philadelphia Regina San Francisco San José (CR) Toronto Vancouver Washington DC Metro Pazifischer Raum Auckland Brisbane Canberra Melbourne Perth Sydney Wellington Südamerika Bogotá Buenos Aires Caracas Lima Santiago São Paulo Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung, die Manager dabei unterstützt, ihre Strategien in die Praxis umzusetzen. Wir entwicklen Talente, wir organisieren, dass Menschen effektiver arbeiten können und sorgen für die Motivation, das Beste zu geben. Wir unterstützen die Menschen und die Unternehmen dabei, echte Veränderungen zu bewirken und ihr volles Potenzial zu entfalten. www.haygroup.de