Älter werdende Beschäftigte im Betrieb eine Aufgabe des Managements Bochum, 15.11.2013 Prof. Dr. Martina Stangel-Meseke
Agenda Ausgangssituation Blick auf das eigene Unternehmen Vorurteile und Stereotypen gegenüber älteren Beschäftigten Ansatzpunkte für das Age-Management Blick auf das eigene Unternehmen Implementierung von Age Management
Ausgangssituation altersdemografische Situation westliche Informationsgesellschaft wird immer älter Anstieg des Erwerbspersonenalters Abnahme des jungen Arbeitskräftepotenzials bei gleichzeitigem Anstieg älterer Mitarbeitender im Unternehmen 2030 droht eine Arbeitsmarktlücke von 5,5 Millionen Personen
Herausforderungen für die Unternehmen Mitarbeitende aus Personalmangel länger im Unternehmen halten altershomogene Altersstrukturen vermeiden Erfahrungs- und Wissenserhalt bei Frühpensionierungen und Pensionierungswellen ABER: Die gegenwärtige Personalpolitik steht weitestgehend in Widerspruch zu den Herausforderungen des demografischen Wandels. Die eher jugendzentrierte Personalpolitik grenzt den älteren Mitarbeitenden eher aus anstatt ihn als Ressource zu sehen.
Diskriminierung älterer Beschäftigter Wie werden Mitarbeiter/-innen bei uns aufgrund ihres Alters diskriminiert?
Altersstereotype Die Situation der älteren Mitarbeitenden im Unternehmen und die Einschätzung ihrer Leistungsfähigkeit scheint nach wie vor von einer eher negativen Vorstellung von Alter beeinflusst zu sein. Alter wird im Wesentlichen mit Gebrechlichkeit, Verfall, Abbau von Kräften und Kranksein gleichgesetzt und weniger mit Werten wie Lebenserfahrung und Weisheit in Verbindung gebracht. Auch beim Bild des älteren Mitarbeitenden überwiegen negative Zuschreibungen (Ausnahme Führungspositionen).
Negative altersbedingte Zuschreibungsmuster Ältere Mitarbeiter/-innen haben ein veraltetes Wissen. Ihre Qualifikationen passen nicht mehr zu den Anforderungen in ihrem Einsatzbereich. fehlen häufiger, sind häufiger krank aufgrund eines erhöhten Gesundheitsrisikos sind gesundheitlich eingeschränkt (körperlicher Verschleiß, geringere Leistungsfähigkeit) sind weniger anpassungsbereit und flexibel für Neuerungen, haben Angst vor Veränderungen und Neuerungen, sind weniger kreativ und innovativ, denken konservativ, haben weniger Bereitschaft, sich weiterzubilden, haben Probleme noch zu lernen, haben ein mangelndes Selbstbewusstsein, weil sie fürchten unbrauchbar zu sein, verursachen höhere Personalkosten als jüngere Mitarbeiter/-innen.
Altersstereotype Altersstereotype (Veränderungsstarre, Abbauprozesse, gesundheitliche Angeschlagenheit, Demotivation usw.) betreffen vor allem die Leistungsfähigkeit. Diskriminierungspotenziale bei Einstellungen, Beförderungen, Leistungsbeurteilungen älterer Mitarbeiter/-innen sowie deren Zugang zu Weiterbildungsmöglichkeiten. Tatsache: Lern- und Leistungsfähigkeit nehmen mit zunehmendem Alter nicht generell ab, sie können im Gegenteil zunehmen (Unterscheidung zwischen fluider und kristalliner Intelligenz). Tatsache: Ältere Mitarbeiter sind nicht weniger leistungsfähig, sie sind anders leistungsfähig.
Fähigkeiten älterer Mitarbeiter/-innen Souveränität bei der Lösung komplexer Aufgaben mit hoher Zielorientierung und der Fähigkeit zur Priorisierung Gelassenheit in belastenden Situationen und Relativierung eigener Betroffenheit Hohe Toleranz gegenüber Unterschieden, z.b. hinsichtlich Arbeitsstilen und unterschiedlichen Wegen zum Ziel Realistisches Entscheidungsverhalten und gute Handlungsökonomie (betriebsspezifisches Erfahrungswissen und Lebenserfahrung erleichtern die Prioritätensetzung) Realistische Selbsteinschätzung (geprägt durch erlebte Erfolge und Enttäuschungen) Guter Sinn für das Machbare und eine realistische Sicht auf Möglichkeiten und Grenzen dessen, was in der Organisation umsetzbar ist Gut funktionierende Netzwerke Fähigkeit, in Teams ebenso rücksichtsvoll wie entschieden zu arbeiten
Zentrale Herausforderungen für Unternehmen im Umgang mit älteren Mitarbeiter/-innen Qualifikationsrisiko Durch kaum aktualisiertes Fachwissen, fehlende regelmäßige Weiterbildung und Qualifikationseinengung Motivationsrisiko Durch wenig Anerkennung und Wertschätzung, ungenügende Möglichkeiten, das vorhandene Wissen und die Erfahrungen einsetzen und weiterzugeben und fehlende Zukunftsperspektiven Gesundheitsrisiko Durch fehlendes betriebliches Gesundheitsmanagement, welches auf den spezifischen Bedürfnissen und Möglichkeiten der älteren Belegschaft zugeschnitten ist Benötigt wird ein entsprechendes Risikomanagement, das die (möglichen) Belastungen reduziert sowie ein Ressourcenmanagement, das die besonderen Potenziale stärkt.
Veränderte Anforderungen an die Personalpolitik Kennzeichen einer Personalpolitik, die auch ältere Mitarbeiter/-innen einbindet: Die Potenziale älterer Mitarbeiter/-innen werden (an-)erkannt (Kompensationsmodell). Arbeitsaufgaben werden vielseitig gestaltet, so dass Ältere ihre Potenziale auch entfalten können zum Nutzen des Unternehmens. Die Arbeitsorganisation fördert Qualifizierung im Arbeitsprozess. Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung werden auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter/-innen hin ausgerichtet (z.b. geeignete Lichtverhältnisse). Die Mitarbeiter/-innen werden in eine kontinuierliche Weiterbildung eingebunden, um Qualifikationen zu erhalten und Lernungewohnheit nicht aufkommen zu lassen. Stellenanzeigen ohne Altersgrenzen erweitern die Möglichkeiten, Fachkräfte, auch Ältere, zu rekrutieren.
Handlungsfelder des Age Managements Rekrutierung Bewusstseins - und Einstellungswandel Arbeitsorganisation Betriebliche Gesundheitsförderung Alternsmanagement Arbeitszeitgestaltung Qualifikationsund Kompetenzentwicklung Wissensmanagement Laufbahngestaltung
Handlungsfelder des Age Managements Rekrutierung Nach wie vor werden zu wenige Ältere rekrutiert. Sie gelten noch immer als eine risikobehaftete und problematische Gruppe. Unternehmen müssen sich der Rekrutierung Älterer öffnen. Wichtige Ansatzpunkte Sensibilisierung der Personalverantwortlichen bzgl. Vorurteilen und Stereotypisierungen Analyse des Rekrutierungsprozesses auf Diskriminierungspotenziale (z.b. Stellenausschreibungen, Auswahlverfahren) Umdenken bei den Personalverantwortlichen: weg von klassischen Rekrutierungsprofilen (jung, männlich, Uni- Absolvent) hin zu Konzepten, die auf eine Mischung der Belegschaft setzen und Einstellungsbarrieren für oftmals benachteiligte Beschäftigungsgruppen abbauen ( Diversity- Management; Ziel: Vielfalt der Belegschaft)
Handlungsfelder des Age Managements Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) Gesundheit ist die Grundvoraussetzung, um überhaupt arbeiten zu können BGF soll einen Beitrag dazu leisten, die Ressource Gesundheit über den Erwerbsverlauf hinweg zu erhalten und zu fördern, um ein gesundes und motiviertes Arbeiten auch im höheren Erwerbsalter zu unterstützen und zu motivieren BGF geht weit über den Arbeits- und Gesundheitsschutz (i.s.d. der Vermeidung von Krankheiten und Unfällen) hinaus. soll aktiv die Gesundheitsressourcen der Beschäftigten stärken (Verhaltensorientierung). Schreibt dem Betrieb eine besondere Rolle zu, da die Arbeit Gesundheit und Wohlbefinden in starkem Maße beeinflussen kann (Verhältnisorientierung)
Handlungsfelder des Age Managements Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) nach Ulich Bezogen auf Beispiele für Maßnahmen Personenbezogene Intervention (Verhaltensprävention) Einzelne Person (individuumsorientiert) Rückenschule, Stressmanagement, Fitnessprogramme, Gesundheitsseminare Individuelles Verhalten Bedingungsbezogene Intervention (Verhältnisprävention) Arbeitssysteme und Personengruppen (strukturorientiert) Vollständige Aufgaben, Gruppenarbeit, Arbeitszeitgestaltung Organisationales, soziales und individuelles Verhalten Wirkungsebene Personenbezogene Effekte Wirtschaftliche Effekte Gesundheit, Leistungsfähigkeit Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten Positives Selbstwertgefühl, Kompetenz, Selbstwirksamkeit, internale Kontrolle, Gesundheit, Motivation, Leistungsfähigkeit Verbesserung von Produktivität, Qualität, Flexibilität, geringe Fehlzeiten und Fluktuation Effektdauer Kurz- bis mittelfristig Mittel- bis langfristig
Handlungsfelder des Age Managements Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) Es gibt keine betriebsunabhängigen Standardkonzepte, stattdessen bedarf es im Vorfeld der Installation einer betrieblichen Gesundheitsförderung einer sorgfältigen Analyse der betrieblichen Ausgangssituation. In den meisten Ansätzen spielt die Beteiligung der Mitarbeiter/- innen eine zentrale Rolle bei der Identifizierung gesundheitsbeeinträchtigender Situationen sowie der Gestaltung und Umsetzung von Maßnahmen der BGF (z.b. Beteiligungsorientiertes Gesundheitsmanagement, Gesundheitszirkel)
Handlungsfelder des Age Managements Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Der demografische Wandel wirkt sich beträchtlich auf das Weiterbildungsverhalten und den -bedarf der Beschäftigten aus Die Rekrutierung junger Mitarbeiter/-innen reicht nicht aus, vielmehr muss vorhandenes Personal so qualifiziert werden, dass dessen Ressourcen optimal einsatzbar sind. Investitionen in Weiterbildung rechnen sich auch für ältere Mitarbeiter/-innen (z.b. Zufriedenheit, Sicherheitsempfinden, Gesundheitszustand). Dennoch ist deren Zugang zu Weiterbildungsmaßnahmen derzeit noch gering.
Handlungsfelder des Age Managements Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Anforderungen älterer Beschäftigter an das Lernen bzw. eine lernförderliche Umgebung: Selbststeuerung des Lernens (persönlich definiertes Lerntempo, ausreichend Zeit für Übung, individuelle Vertiefungs- und Widerholungsschritte) Anknüpfung an Erfahrungswissen ((Verdeutlichung der Praxisrelevanz und des persönlichen Lerngewinns) Integration von Arbeit und Lernen (Betriebs- und Arbeitsplatznähe des Lernorts, Vermeidung schulischer Prinzipien, Lern-Inseln, arbeitsnahe Qualifikation) Individualisierung (systematischer Bezug auf individualspezifische Kenntnisse und Arbeitsplatzanforderungen, Berücksichtigung individueller Lernvorlieben)
Handlungsfelder des Age Managements Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Ermittlung der individuellen Qualifizierungsbedarfe Organisatorische Erfordernisse und individuelle Ziele verbinden Beteiligungsorientierung steigert Motivation und Synchronisierung der individuellen Laufbahnplanung mit organisatorischen Erfordernissen Empfehlung für ältere Mitarbeiter/-innen: Bestimmung des Bildungsbedarfs in Interviews (persönliche Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche)
Handlungsfelder des Age Managements Wissensmanagement Implizites Wissen und Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/-innen rücken immer mehr in den Fokus (besonders vor dem Hintergrund des Babyboomer-Ruhestands) Besonders bei Innovationsprozessen ist das übergreifende wie unternehmensspezifische produkt-, prozess-, organisations- und kundenbezogene Wissen älterer Mitarbeitender unverzichtbar Die Wissensbestände älterer und jüngerer Mitarbeitender müssen nicht als konkurrierend, sondern als komplementär aufgefasst werden Ansatzpunkte: intergenerative Lern- und Qualifizierungsprozesse Transfer impliziten Wissens -> kooperative, kommunikative und dialogorientierte Formen des Lernens bzw. Wissensmanagements Beispiele: Altersgemischte Teams, Mentorensysteme und Tandems, Wissensgemeinschaften
Handlungsfelder des Age Managements Laufbahngestaltung Es wird auch in Zukunft Arbeitsplätze mit einer hohen Belastungsstruktur und einer begrenzten Tätigkeitsdauer geben. Strategische Maßnahme im Umgang mit begrenzter Tätigkeitsdauer: Laufbahngestaltung als umfassendes Instrument einer alters- und alternsgerechten Gestaltung von Erwerbsarbeit. Laufbahnen ordnen Anforderungen, Anreize und Belastungen so hintereinander, dass ein Erwerbsleben bis ins gesetzliche Rentenalter hinein regelmäßig erreicht werden kann. Nicht gemeint ist hiermit die Umsetzung auf sog. Schonarbeitsplätze! Betriebliche Laufbahnpolitik verbindet drei Zielgrößen miteinander: Berufliche Karrieren führen in der Regel zu geringer belastenden Arbeitsplätzen, sind mit Höherqualifizierungen oder dem Neuerwerb von Qualifikationen und Kompetenzen verbunden, werden von den Beschäftigten als positive berufliche Veränderung erlebt.
Handlungsfelder des Age Managements Laufbahngestaltung Beispiele für Tätigkeitsbereiche und Funktionen älterer Beschäftigter: Leitungsfunktionen Ausbilder, Coach, Mentor Verhandeln mit Kunden, Lieferanten Gesprächspartner in Einkauf und Vertrieb Kontrolltätigkeiten Tätigkeiten zur Organisation komplexer Arbeitsabläufe (z.b. Management komplexer Projekte) Koordinationstätigkeiten
Handlungsfelder des Age Managements Arbeitszeitgestaltung Es geht nicht nur darum, spezifische Arbeitsarrangements für ältere Beschäftigte zu entwickeln und umzusetzen. Vielmehr muss der lebens- und erwerbsverlaufsorientierte Aspekt berücksichtigt werden. Eine präventive Arbeitszeitpolitik darf sich nicht nur auf die letzte Phase des Arbeitslebens konzentrieren, sondern muss erwerbsverlaufsorientiert sein. Ansatzpunkt: Destandardisierungsprozesse bereits in früheren Phasen des Erwerbslebens Anforderungen an alternsgerechte Lebensarbeitszeitmodelle: Beschäftigungsrisiken verringern Vereinbarkeit zwischen Beruf und privaten Lebensanforderungen sowie individuellen Präferenzen unterstützen Instrumente: Langzeitkonten Angesparte Zeit kann für Freistellungen, zeitliche Reduzierung der Arbeitszeit, gleitenden Übergang in den Ruhestand, früheren Ausstieg aus dem Erwerbsleben
Handlungsfelder des Age Managements Arbeitsorganisation In den Fokus rückt das arbeitsorganisatorische Konzept der Gruppenarbeit Aspekte der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Gruppenarbeit: Regelmäßiger Wechsel zwischen Arbeitsplätzen und Tätigkeiten Regelmäßige Wechsel zwischen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen (körperlichen) Anforderungen Regelmäßiger Wechsel der Tätigkeiten regelmäßige Qualifizierung, um Vereinseitigung der Arbeit vorzubeugen Das Unternehmen muss Rahmenbedingungen schaffen, die helfen, ältere Mitarbeiter/-innen in die Gruppe zu integrieren (Zusammenstellung der Gruppenaufgabe, fachliche Qualifizierung, Lohn- und Leistungsregulierung, Möglichkeit zur Mitsprache)
Handlungsfelder des Age Managements Bewusstseins- und Einstellungswandel Ein betriebliches Alternsmanagement erfordert, dass die relevanten Akteure für die Fragen des Alters und Alterns sensibilisiert werden Förderung des alternsfreundlichen Betriebsklimas ist übergreifende Rahmenvoraussetzung Oftmals muss ein entsprechendes Problembewusstsein erst geschaffen werden Für eine tatsächliche Veränderung der betrieblichen Realität ist ein Wandel der Unternehmenskultur notwendig: Zukünftig ist mit einer älteren Belegschaft zu rechnen Unternehmen benötigen Kompetenzen, mit diesen alternden Belegschaften umzugehen
Handlungsfelder des Age Managements Bewusstseins- und Einstellungswandel Insbesondere die Führungskräfte stehen in der Pflicht, eine alternsgerechte Unternehmenskultur zu schaffen. Hierbei sind besonders folgende Aspekte bedeutsam: Schulung von Management und Führungskräften, um ihnen die Wichtigkeit von Age Management zu vermitteln. Bewusstseinsschaffung bei Management und Führungskräften: Altern ist ein natürlich Prozess, der jeden im Unternehmen betrifft. Betriebliche Programme und Maßnahmen sollten auf alle Altersgruppen ausgerichtet sein. Die Unternehmenskultur sollte alle Altersgruppen unterstützen. Wissensvermittlung für alle Beschäftigten über Alternsprozesse und die Gestaltung und Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen.
Blick auf das eigene Unternehmen Welche Ansatzpunkte des Age Managements werden bei uns bereits aktiv verfolgt? Wie zufrieden sind wir mit deren Umsetzung und Effekten? Welche weiteren sind vorstellbar? Mit welchen Hindernissen ist bei der Einführung der Maßnahmen zu rechnen? Wie können wir diesen begegnen?
Implementierung des Age Managements In Zukunft werden die Belegschaften in den Unternehmen nicht nur älter, sondern darüber hinaus weiblicher, kulturell diverser etc. Aus diesem Grund empfiehlt sich für eine langfristige, erfolgreiche Neuausrichtung der Personalpolitik der Ansatz des Diversity Managements.
Implementierung des Diversity Managements Diversity-Management ist ein ganzheitliches Managementkonzept, welches die Wertschätzung einerseits und auch die Förderung von Vielfalt in Unternehmen andererseits zum Ziel hat und als Querschnittsaufgabe alles durchdringen sollte.
Umsetzungsplan für die Einführung von Diversity
Quellen Adenauer, S. (2002). Die Potenziale älterer Mitarbeiter im Betrieb erkennen und nutzen. In: Angewandte Arbeitswissenschaft, 172, S. 19-43. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003). Ältere Mitarbeiter im Betrieb. Ein Leitfaden für die Unternehmen. Berlin. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2011). Fachkräftemangel: Ältere Beschäftigte bieten neue Potenziale. Berlin. Morschhäuser, M. (2003). Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern. Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung. Sporket, M. (2011). Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis. Wiesbaden: VS Verlag. Wirtschaftsfaktor Alter (2010). Abrufbar unter http://www.wirtschaftsfaktoralter.de/uploads/tx_wadownloads/kernbotschaften_der_studie_altersbilder_und_arb eitszufriedenheit_01.pdf [30.10.2013)