Modernes Management Reporting: Inhalte, Gestaltungsempfehlungen und IT-Umsetzung

Fachartikel Vorlag - Ohn Modernes Management Reporting: Inhalte, Gestaltungsempfehlungen und IT-Umsetzung Erschienen in: Der Controlling-Berater Bd. 18: Reporting und Business Intelligence 2011 Seite 23-46 Jens Gräf Competence Center Cotrolling & Finance JGraef@horvath-partners.com Marcus Heinzelmann Competence Center Controlling & Finance MHeinzelmann@horvath-partners.com www.horvath-partners.com

Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Reporting und Business Intelligence > Berichtsstrukturen und Kennzahlenauswahl > Praxisbeispiele für Management Cockpits > Effizienz und Effektivität durch BI-Software > Flexible Datenanalyse mit Excel Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen Modernes Management Reporting: Inhalte, Gestaltungsempfehlungen und IT-Umsetzung n n n n n Das Management Reporting ist permanentem Wandel ausgesetzt und muss sich daher den aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen anpassen. Die Inhalte und Prozesse des Management Reporting müssen nahtlos am Steuerungskonzept ausgerichtet sein. Dabei kann eine Informationsüberflutung der Empfänger durch die systematische Auswahl von Berichtsinhalten vermieden werden. In Performance Cockpits 1 kann mithilfe des Horvµth & Partners- Schalenmodells eine empfängerorientierte und entscheidungsunterstützende Visualisierung realisiert werden. Für die vollständige Abdeckung aller Anforderungen der Informationsbereitstellung und -verteilung müssen verschiedene Werkzeuge und Prozesse etabliert werden. Die IT-Umsetzung eines Management Reporting erfolgt idealerweise mit einem agilen Ansatz, der auf das visuelle Design ausgerichtet ist. Inhalt Seite 1 Trends und Herausforderungen im Management Reporting... 25 1.1 Anforderungen der Märkte: flexibler, häufiger, schneller berichten... 25 1.2 Neue Techniken: Mobile Reporting... 26 1.3 Anforderungen des Managements... 28 2 Lçsungsweg zu einem Best Practice Management Reporting... 28 2.1 Säule 1: Berichtsobjekte und -empfänger... 29 2.2 Säule 2: Berichtsinhalte... 30 2.2.1 Filter für Kennzahlen definieren... 30 2.2.2 Bessere Führungsunterstützung gewährleisten... 31 2.3 Säule 3: Visualisierung und Präsentation... 33 2.4 Säule 4: Reportingprozesse und -organisation... 34 2.4.1 Häufiger, schneller und nutzwertiger... 34 2.4.2 Drill-down-Funktion liefert intuitiven Informationsbedarf 36 23

Grundlagen & Konzepte 3 Einsatzszenarien für die IT-Unterstützung... 36 3.1 Datenbankinhalte sinnvoll gestalten... 37 3.2 Informationsbereitstellung und -zugriff... 37 3.2.1 Hochglanzberichte... 38 3.2.2 Reporting-Front-End... 39 3.2.3 Dashboards... 39 3.2.4 Benachrichtigungen... 40 3.3 Verteilungsformen... 40 4 Anforderungen an die Projektvorgehensweise... 41 4.1 Sequentielle Projektphasen sorgen oft für Unzufriedenheit 41 4.2 Agile Projektvorgehensweise... 42 4.2.1 Die wesentlichen Prinzipien und Voraussetzungen... 42 4.2.2 Kommunikation durch neue Rollen im Projekt... 43 4.2.3 Visuelles Design beschleunigt Projektablauf... 45 5 Schlussfolgerungen... 45 6 Literaturhinweise... 46 n Die Autoren Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jens Gräf ist Principal im Competence Center Controlling & Finanzen und leitet das Competence Team Reporting bei Horvµth & Partners. Zudem ist er Autor zahlreicher Fachverçffentlichungen und wissenschaftlicher Lehrbeauftragter zum Thema strategische Unternehmenssteuerung an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt. Dipl. Oec. Marcus Heinzelmann ist Principal im Competence Center Transformation by IT und leitet das Competence Team Business Intelligence bei Horvµth & Partners. Herr Heinzelmann ist seit über 16 Jahren Berater für Business Intelligence und Autor zahlreicher Fachverçffentlichungen. 24

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen 1 Trends und Herausforderungen im Management Reporting Management Reporting hat die Aufgabe, Informationen derart an das Management zu verteilen, dass diese in die Lage versetzt werden, rechtzeitig richtige Entscheidungen zu treffen. Dabei stellen sich Fragen zum einen nach dem Inhalt und der Gestaltung und zum anderen nach der technischen Umsetzung solcher Reports. Zunächst zeigen wir, wie diese Grundanforderungen durch die aktuelle Marktentwicklung und die technologischen Mçglichkeiten beeinflusst werden. Danach werden wir die Herausforderungen aufzeigen, die das Management Reporting zu meistern hat, um dann die technischen Umsetzungsmçglichkeiten aufzuzeigen. Trends Herausforderungen Technik 1.1 Anforderungen der Märkte: flexibler, häufiger, schneller berichten Eine von Horvµth und Partners durchgeführte Kundenbefragung zu den aktuellen Entwicklungen im Reporting bestätigt, dass inhaltliche Anpassungen eine zentrale Rolle bei Veränderungen im Reporting spielen. Nachhaltige Änderungen aufgrund gestiegener Volatilität der Märkte Einsatz von Simulationen / Szenarien Erweiterung der Reportinginhalte Erhöhung der Reportingfrequenz Optimierung des Reportingprozesses 14% 13% 26% 31% Sonstiges 17% Abb. 1: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung 25

Grundlagen & Konzepte Simulationen und Szenarien Hçhere Frequenz Schnellere Verfügbarkeit Die zunehmende Volatilität der Märkte führte zu neuen Inhalten (wie z.b. Liquiditätsinformationen) im Reporting. Was die Anpassung der eingesetzten Methoden angeht, führten die aktuellen Entwicklungen vermehrt zum Einsatz von Simulationsrechnungen und Szenarioanalysen. Dies führt zur Abbildung dieser Informationen im Reporting. Des Weiteren wurden die Reportinginhalte um Forecast-Informationen erweitert. Die häufig gestellte Forderung nach einem Green Reporting spiegelt sich bisher nur selten in den Berichten der Unternehmen wider. So ergab die Kundenbefragung, dass knapp 63 % der Befragten weder çkologische Kennzahlen im Berichtswesen abbilden, noch deren Aufnahme in ihr Standardberichtswesen planen. Neben den inhaltlichen Veränderungen gibt es die Forderung, die Reportingfrequenz zu erhçhen. Das betrifft z. T. nur ausgewählte Informationen, die bisher quartalsweise berichtet wurden, nun aber monatlich dem Empfänger angeboten werden müssen (z.b. konsolidierte GuV- und Bilanzdaten auf Gruppenebene). Des Weiteren fordern die Entscheider immer aktuellere und zeitnähere Informationen. Um die frühere Zurverfügungstellung von Management Reports zu realisieren, müssen die Berichtsprozesse automatisiert werden. Damit wird gleichzeitig eine Reduktion der eingesetzten Ressourcen erreicht. Diese Entwicklungen zusammengenommen zeigen, dass sich die berichtserstellenden Einheiten in einem schwierigeren Umfeld befinden. 1.2 Neue Techniken: Mobile Reporting Neben den konzeptionellen Ansätzen gibt es neue technische Lçsungen, die die Bewältigung der genannten Herausforderungen unterstützen. Über 50 % der Befragten wollen in naher Zukunft Mobile Reporting verwenden. Dabei soll Mobile Reporting vor allem für das Top-Management eingesetzt werden. Nur noch ca. 20 % der Befragten wählten für die Verteilung der Berichte die Papierform. Zwar nimmt der Versand als PDF noch den grçßten Stellenwert ein, aber auffällig ist, dass vor allem die Verwendung eines Reporting-Front-Ends schon eine gute Verbreitung gefunden hat. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass die Unternehmen die Mçglichkeiten der technischen Unterstützung aber bei Weitem noch nicht ausreizen! Am Einsatz von mobilen Anzeigegeräten (z.b. Tablets) zur Darstellung von Berichten besteht zurzeit ein sehr hohes Interesse. 26

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen Planen Sie, in näherer Zukunft Mobile Reporting einzuführen? Nicht geplant 46% Ja, aber nur für das Top- Management 37% Wird bereits genutzt Ja, aber nur für sonstige Funktionen ja, aber nur für den Vertrieb/ Außendienst 5% 4% 9% Abb. 2: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung Übertragung des Standard- Monatsberichts an den Berichtsempfänger via Versand per E-Mail als PDF 35% Zugriff auf Reporting-Front-End Präsentation im Regelmeeting 23% 23% Papierform 20% Abb. 3: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung 27

Grundlagen & Konzepte Herausforderungen 1.3 Anforderungen des Managements Das Management Reporting sieht sich einer Vielzahl von Herausforderungen ausgesetzt, wovon einige aktuell einen hçheren Stellenwert bekommen haben, wie die Trends aufgezeigt haben. Steuerungsrelevante Informationen bereitstellen. Informationsüberflutung der Empfänger vermeiden. Konsistenz der Reportinginhalte zum Steuerungskonzept sicherstellen. Berichtsobjekte konsistent und eindeutig Berichtsempfängern zuordnen. Finanzielle und nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren aufzeigen. Steuerungsmaßnahmen verfolgen. Daten empfängerorientiert und entscheidungsunterstützend visualisieren. Berichte bei hçherer Reportingfrequenz frühzeitig bereitstellen. Ressourceneinsatz reduzieren. Informationen standardisieren, harmonisieren und zu jeder Zeit und an jedem Ort bereitstellen. 2 Lçsungsweg zu einem Best Practice Management Reporting Ausgehend vom Strategie- und Steuerungskonzept ist zur Umsetzung eines Best Practice Management Reporting ein adäquates Reportingkonzept zu definieren. Der Aufbau eines Reportingkonzepts mit dem Horvµth & Partners-Reportinghaus ist in Abb. 4 dargestellt. 28

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen Strategie und Steuerungskonzept Berichtsobjekte und -empfänger Definition der Adressaten Zuordnung der Steuerungsobjekte zu den Adressaten Aufbau eines fachlichen Berechtigungskonzepts Definition von Aggregationen und Drill-down- Möglichkeiten Berichtsinhalte Bestimmung von Kennzahlen Sicherstellung der Vollständigkeit Definition eines Filters, für die Kennzahlenpriorisierung Auswahl relevanter Kennzahlen Festlegung der Reportingfrequenz und der benötigten Aktualität Visualisierung und Präsentation Definition der Art der Präsentation von Informationen Bestimmung der grafischen Aufbereitung (z. B. Zeitreihen) Grafische Visualisierungen wie z. B. Ampeln, Balkendiagramme etc. Festlegung von Drill-down- Ebenen Instrumente und IT-Systeme Prozesse und Organisation Definition der Prozesse für die Versorgung der Berichtsempfänger mit Informationen Festlegung der Aufgabenverteilung im Prozess Bestimmung der Pflegeprozesse für das Berichtssystem Abb. 4: Horvµth & Partners-Reportinghaus 2.1 Säule 1: Berichtsobjekte und -empfänger Die erste Säule bestimmt die Festlegung der Berichtsobjekte und der Berichtsempfänger. Im Management Reporting werden vornehmlich Personen im Top-Management des Unternehmens, aber auch Führungskräfte auf Abteilungsleiterebene angesprochen. Zur Erhçhung der Steuerungsfähigkeit der Adressaten sind daher 1. nach Festlegung der Adressaten 2. die richtigen Steuerungsobjekte auszuwählen, damit 3. diese die richtigen Informationen zu Geschäftsbereichen, Kunden, Produkten oder Regionen vorliegen haben, um 4. in diesen Bereichen steuernd eingreifen zu kçnnen. Die Zuordnung der Berichtsobjekte zu Berichtsempfängern orientiert sich im Management Reporting häufig an der Aufbauorganisation des Unternehmens. Die Aufbauorganisation ist zwar an den steuerungsrelevanten Objekten ausgerichtet, jedoch kommt es immer wieder zu Diskrepanzen zwischen dem Steuerungskonzept und der Organisation. Diese Abweichungen kçnnen zur Folge haben, dass es Wer wird worüber informiert? Ableitung aus der Organisation kritisch prüfen 29

Grundlagen & Konzepte Individueller Drill-down für ein Steuerungsobjekt entweder keine oder nur teilweise Verantwortliche oder aufgrund einer unklaren Trennung der einzelnen Objekte mehrere Verantwortliche für einzelne Berichtsobjekte gibt. In beiden Situationen besteht Handlungsbedarf, da nur eine genaue Zuordnung eines Verantwortlichen zum Steuerungsobjekt dessen angemessene Berücksichtigung im Management Reporting gewährleistet. Ausgehend von der Festlegung der Berichtsempfänger und deren Steuerungsobjekten müssen entsprechende Zugriffsmçglichkeiten durch Berechtigungskonzepte sowie die Mçglichkeit eines vertiefenden Drill-down geschaffen werden. Mit dem individuellen Drill-down kçnnen die Informationen zu den Steuerungsobjekten flexibel und bedarfsgerecht in tiefere Konsolidierungsstufen untergliedert oder, je nach Berechtigung, hçher aggregiert werden. Was wird berichtet? 2.2 Säule 2: Berichtsinhalte Die zweite Säule umfasst die Auswahl der Berichtsinhalte. Aus der Gesamtheit der Steuerungsobjekte sind in Abhängigkeit von Geschäft und Branche, Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens sowie der betrachteten Steuerungsebene die jeweils richtigen Berichtsinhalte zu wählen. Je nach Steuerungsvorgabe (z.b. Wert- oder Ergebnisorientierung) kçnnen unterschiedliche zentrale KPIs wie EVA oder EBIT gewählt werden. Achtung: Informationsüberflutung vermeiden Bei der Auswahl der Berichtsinhalte sollte das aus der Psychologie bekannte Phänomen der Informationsüberflutung beachtet werden, bei dem die Entscheidungsqualität bei zu großer Ausdehnung der Informationsmenge sinkt. Die Entwicklung hin zu immer mehr Kennzahlen kann dem angestrebten Ziel, die Entscheidungsgrundlage zu verbessern, entgegenwirken. Es kommt nicht darauf an, mehr Kennzahlen zu berichten, sondern bessere zu finden oder die bereits verwendeten Kennzahlen situationsabhängig zu variieren. Top- down- und Bottom-up- Ansatz kombinieren 2.2.1 Filter für Kennzahlen definieren Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist es notwendig, einen Filter für die Auswahl der richtigen Kennzahlen und deren Priorisierung zu definieren. Die Auswahl der Berichte erfolgt folglich im Spannungsfeld zwischen der mçglichst vollständigen Abbildung des Strategie- und Steuerungskonzepts und einer gezielten, den Berichtsempfänger nicht überfordernden, steuerungsoptimalen Informationsmenge. Für die Auswahl der richtigen Berichtsinhalte hat sich ein Wechselspiel zwischen 30

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen einer top-down aus dem Steuerungskonzept erfolgenden Ableitung der zentralen KPIs und einer bottom-up für die Steuerung der Unternehmensprozesse und -funktionen erfolgenden Ableitung der (operativen) KPIs als Best Practice herausgestellt (s. Abb. 5). Top-Down KPIs aus der Unternehmensstrategie abgeleitet Strategische Ebene KPI 1 KPI 2 KPI 3 Jeder KPI*ist einem Verantwortlichen zugewiesen... Bottom-Up KPIs abgeleitet aus Unternehmensprozessen bzw. funktionen * Key Performance Indicator / Schlüssel-Steuerungsgröße KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 Operative Ebene (ablauf- und aufbauorganisatorische Sicht) Abb. 5: Top-down- und Bottom-up-Entwicklung der Steuerungsgrçßen Damit eine logische Verknüpfung von übergeordneten strategischen Zielgrçßen und der bottom-up -Bedarfe gewährleistet ist, empfiehlt sich der Aufbau eines Werttreiberbaums. Durch den Werttreiberbaum kçnnen Abweichungsursachen-Analysen unterstützt werden, die für die Interpretation der gewonnenen Informationen unerlässlich sind. 2.2.2 Bessere Führungsunterstützung gewährleisten Ein Blick in die Reportingpraxis zeigt, dass das Reporting das Management bei der Wahrnehmung von Steuerungsaufgaben häufig noch unzureichend unterstützt. Ergebnisse einer von Horvµth & Partners durchgeführten Kundenbefragung zeigt, dass Weiterentwicklungsbedarfe weniger die Richtigkeit der Inhalte des Reporting, sondern insbesondere die Eignung des Reporting zur Führungsunterstützung betreffen. Den Berichten mangelt es insbesondere an angemessenen Managementempfehlungen, geeigneten Informationen zur Unterstützung bei der Maßnahmenumsetzung und ausreichenden sowie qualitativen Kommentierungen der Kennzahlen (s. Abb. 6). Mehr Empfehlungen und Kommentare 31

Grundlagen & Konzepte Als verbesserungswürdig wird vielfach weiterhin ein zu hoher Detaillierungsgrad der Informationen angeführt. Dieser steigert nicht nur die Komplexität der Berichte, sondern schränkt auch die Berichtsempfänger in ihrer kognitiven Verarbeitung der Berichte ein und kann zu Fehlinterpretationen und -entscheidungen führen. Schätzen Sie bitte Ihr internes Berichtssystem hinsichtlich der nachfolgenden Punkte ein! Angemessene Managementempfehlungen Angemessene Qualität des Kommentarteils Angemessene Feedbackschleifen Angem. Zukunftsbezug (Betriebsdaten und qualit. Kennzahlen) Angemessene Unterstützung bei der Maßnahmenumsetzung 79% 66% 64% 63% 62% Angemessen hoher Kommentarteil Angemessener Zukunftsbezug (Forecast) der Finanzdaten 51% 63% Angemessen hoher Detaillierungsgrad Sollte höher sein Ja Sollte niedriger sein Quelle: Horváth & Partners CFO Panel 0% 20% 66% 40% 60% 80% 100% Abb. 6: Zufriedenheit mit dem Management Reporting zur Führungsunterstützung Rollenbild des Controllers Unterschiedliche Aufgabeninhalte Berater Business Partner Beschreibung der Berichtsinhalte Stufe 1 Informationsspezialist Analyse der Berichtsinhalte und Ursachenbeschreibung sowie Aufzeigen von Wirkungen Stufe 2 Kontrolleur Lotse Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen und Handlungsoptionen Stufe 3 Inhaltlicher Mehrwert für den Berichtsempfänger Abb. 7: Rollenbilder im Controlling und die Auswirkung auf die Kommentierung 32

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen Die Berichtsinhalte werden vor allem durch Kommentare transportiert, die es Entscheidern erleichtern, ihre Steuerungsaufgabe wahrzunehmen. Die Kommentierung entwickelt sich zu einem zentralen Instrument zur Entscheidungsunterstützung durch das Controlling, indem mehr Raum für Analyse, Interpretation und Empfehlung gegeben wird. Die Gestaltung der Kommentare richtet sich nach der Rolle des Controllings im Rahmen der Steuerung (s. Abb. 7). Ein inhaltlicher Mehrwert von Kommentaren wird nicht durch die sprachliche Wiedergabe von Tabelleninhalten geleistet, sondern durch die Analyse von Berichtsinhalten, das Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Handlungsoptionen. 2.3 Säule 3: Visualisierung und Präsentation Erfolgsgarant für die richtige Kommunikation der Berichtsinhalte sind eine angemessene Visualisierung und Präsentation der Berichtsinhalte im Rahmen der dritten Säule des Reportinghauses. Durch die Wahl der Darstellung ist nicht nur ein ansprechender Bericht zu gestalten, sondern hierbei muss sichergestellt werden, dass vom Empfänger die richtigen Schlüsse gezogen werden. Es wird häufig verkannt, dass die Aufbereitung von Kennzahlen den wahrgenommenen Inhalt beeinflusst. Und auch hier muss sich die Gestaltung am Empfänger und nicht an den technischen Gegebenheiten oder Lehrbuchweisheiten orientieren. Die richtige Antwort auf diese Frage bietet das von Horvµth und Partners entwickelte Schalenmodell (vgl. Abb. 8). Es liefert einen Ansatz, um die relevanten Inhalte adäquat darzustellen. Das Ziel ist es, für den Leser einen intuitiven Aufbau zu gewährleisten und die Informationen richtig darzustellen. Das Schalenmodell beinhaltet drei wesentliche Komponenten. 1. Rahmen und Funktionalitäten: Der Rahmen dient als äußere Begrenzung des Reports und sollte dem Ersteller des Berichts den Zugang zu gewissen Basisfunktionalitäten ermçglichen, wie z.b. Auswahl des Berichtszeitraums, des Berichtsobjekts, der betrachteten Organisationseinheit usw. 2. Die Anordnung: Durch die richtige Anordnung werden die einzelnen Berichtsthemen gegliedert. Es sollte darauf geachtet werden, dass die einzelnen Bestandteile des Berichts klar abgegrenzt sind, z.b. über die Dimensionen des Geschäfts. 3. Die Darstellungsform: Die richtige und vor allem unternehmensweit einheitliche Darstellung gleichartiger Inhalte leistet einen Beitrag zur Effizienz des Reporting. Zudem wird die Gefahr der Informationsüberflutung und Fehlentscheidung durch widersprüchliche Aussagen unterschiedlicher Darstellungen vermieden. 33

42 3 4 Label Label Label Label Label Label Performance und Fin ancial Highlights: Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzl age,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzl age,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzl age,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzl age,...) 3 Datum des Vortrags und Titel der Präsentation über Menü "Ansicht" Kopf- und Fußzeile eintragen 5 10 20 Grundlagen & Konzepte 1 Rahmen und Funktionalitäten 2 Anordnung Zeitraum Objekt Drucken Ergebnisgrößen Einflussgrößen Weitere KPIs 1 Rahmen und Funktionalitäten Festlegung des äußeren Rahmens und Abfragemöglichkeiten (Drill Down-Funktionen) 2 Anordnung Gliederung der einzelnen Berichtsthemen 3 Darstellungsform 3 Darstellungsform Grafische Veranschaulichung der Berichtsinhalte durch Nutzung verschiedener Visualisierungsformen Abb. 8: Horvµth & Partners-Schalenmodell der Reportingergonomie Das Schalenmodell ist vor allem beim Einsatz von Cockpitlçsungen von großem Vorteil, weil gerade bei dieser Berichtsform neben der Visualisierung die Anordnung und angebotenen Funktionalitäten eine wichtige Rolle spielen. 2.4 Säule 4: Reportingprozesse und -organisation Die vierte Säule umfasst alle Überlegungen zur Gestaltung der Reportingprozesse und -organisation. Hiervon sind der Ablauf der Informationsversorgung sowie die Aufgabenverteilung bei der Berichterstellung und die Bestimmung der Pflegeprozesse für das Berichtssystem betroffen. 2.4.1 Häufiger, schneller und nutzwertiger Eine Herausforderung stellt hierbei die Verkürzung der Informationszyklen dar. Mit der zunehmenden Kurzfristigkeit der Unternehmenssteuerung ( Steuerung auf Sicht ) werden Informationen nicht nur in immer kürzeren Intervallen nachgefragt, sondern die Empfänger wünschen diese im Sinne eines mçglichst in Echtzeit erfolgenden Reporting sehr zeitnah. Dies bedeutet, dass der Zeitraum zwischen Informationsentstehung und Informationsdarstellung immer mehr verkürzt wird. 34

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen Die Forderung nach zeitnahen Berichten wird durch die Forderung nach mehr qualitativen Berichtsinhalten erschwert. Neben reinen Zahlen und geeigneten Visualisierungen der bisherigen und prognostizierten Kennzahlenentwicklung erwarten die Entscheidungsträger von einem Best Practice Reporting zunehmend Kommentierungen von Abweichungen, Impulse für die Steuerung und Erläuterungen zur Wirksamkeit bereits ergriffener Maßnahmen. Die Berichterstellung erfolgt somit in einem Spannungsfeld zwischen einerseits einer immer schnelleren Berichterstattung und andererseits steigenden Bedarfen nach hochwertigen Informationen. Als Folge dieser Anforderungen müssen Prozesse verkürzt, die Datengewinnung und -aufbereitung standardisiert und geeignete Wege zur Kommentierung der Berichtsinhalte sowie zur Maßnahmenentwicklung entwickelt werden. Im Rahmen des Management Reporting vollzieht sich der Wandel des Rollenbildes des Controllers vom reinen Zahlenlieferanten hin zum Business Partner aktuell besonders deutlich. Phasen Berichtserstellung Berichtsanalyse I Berichtskommentierung Berichtsanalyse II Aggregation Einzelschritte Abweichungsanalyse Datensammlung Datenaufbereitung Maßnahmen Plausibilisierung Ursachen analyse Eskalation der Entschei dungsbedarfe Managementvorschläge Berichtsgespräche Entscheidungen Ressourcenverteilung Berichtsprozess Vergleichsgrößen Soll- Situation 15 10 15 Ist- Situation Elektronische Schnittstelle Einheitliche Datenhaltung 10 10 7 20 Stand. Transformationsregeln für Systemextrakte 12 10 15 10 15 0 4 5 6 10 11 0 4 5 6 Abb. 9: Kapazitätsveränderung im Reportingprozess 35

Grundlagen & Konzepte Instrumente und IT-Systeme 2.4.2 Drill-down-Funktion liefert intuitiven Informationsbedarf Das Fundament zur Umsetzung des Reportingkonzepts stellt der Einsatz geeigneter IT-Systeme dar. Trotz ihrer besonderen Bedeutung für die Effizienz der Reportingprozesse kommt der IT dennoch die Rolle eines Enablers zu. Die IT muss demzufolge die Logik und die Abläufe des fachlichen Steuerungs- und Reportingkonzepts umsetzen und nicht umgekehrt determinieren. Die Ausgestaltung der IT-Unterstützung umfasst einerseits ein konsistentes Datenmodell und ermçglicht andererseits die effiziente und konzern- bzw. weltweite schnelle und flexible Berichterstattung. Die zunehmende Mobilität macht hierbei auch vor dem Reporting nicht halt, sodass Manager heute den Anspruch an das Reporting stellen, Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort abrufen zu kçnnen. Manager wollen daher Berichte über die aktuelle Situation des Unternehmens und seiner Bestandteile immer dabeihaben. In jeder freien Minute, z.b. wenn sie im Flugzeug sitzen oder auf die Bahn warten, besteht die Mçglichkeit, Berichte zu studieren. Sollten dabei jedoch Fragen zu einer bestimmten Kennzahl auftauchen, sind Medien wie PDF oder Papierausdrucke häufig überfordert, da der intuitive Informationsbedarf von Managern nicht antizipiert wurde. Um diese Funktionalität zu gewährleisten, müssten Berichte übermäßig aufgebläht werden, was schnell zur Überforderung der Ersteller und Informationsüberflutung der Empfänger führt. Berichte sollten also den Managern die Mçglichkeit für einfache Drill-downs bieten, um genau diesen intuitiven Informationsbedarf zu decken. Zentrale Datenbasis als Voraussetzung 3 Einsatzszenarien für die IT-Unterstützung Grundvoraussetzung für ein verlässliches und nachhaltiges Management Reporting sind eine adäquate Informationsversorgung und -speicherung. Im Sinne einer Hub and spoke -Architektur werden Daten aus verschiedenen Quellen in einer zentralen Datenbank als Single source of truth gespeichert und für verschiedene Berichtsanlässe, -typen und -adressaten wieder verteilt. Die vertikale Konsistenz in der Datenweitergabe und die horizontale Vollständigkeit in der Datensammlung sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die verlässliche Informationsversorgung. Durch den entsprechenden Einsatz von effizienten Standardwerkzeugen und eine festgelegte Betriebs- und Betreuungsorganisation mit ausreichenden Ressourcen und leistungsfähigen Prozessen wird die Nachhaltigkeit einer solchen Architektur aus IT-Sicht abgesichert. Die zentrale Datenbasis kann dabei je nach Anforderungen und unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen aus einem klassischen Data Warehouse bestehen oder auf einem schlankeren, auf einer OLAP-Datenbank basierendem Ansatz beruhen. 36

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen 3.1 Datenbankinhalte sinnvoll gestalten Wichtig für beide Ansätze ist die adäquate Dimensionierung der Datenbankinhalte. Rein top-down betriebene Ansätze bergen die Gefahr, eine zu schmale Datenbasis aufzubauen. Dadurch kann zum einen die zukünftige Skalierung ein Problem ergeben, da unter Umständen die Infrastruktur und die Software nicht leistungsfähig genug aufgebaut wurden, zum anderen kçnnen bei den ersten kleineren ¾nderungen in den Top-down-Anforderungen aufwendige ¾nderungsprozesse notwendig sein. Bei einem rein bottom-up betriebenen Ansatz wiederum besteht die Gefahr, zu viele Daten in der zentralen Datenbank ablegen zu wollen. Das kann dazu führen, dass schon die erste Projektphase der Datenintegration (zu) teuer wird und (zu) lange dauert. Zudem führen solche Systeme schnell zu einer Komplexität in der Nutzung und Betreuung, unter denen die eigentliche Aufgabe der Informationsbereitstellung leidet. Wichtig ist also, einen sinnvollen Kompromiss zwischen einer zukunftsfähigen und handhabbaren Ausprägung zu finden. Kompromis aus Top-down- und Bottom-up- Ansatz 3.2 Informationsbereitstellung und -zugriff Die Ansprüche an die IT-Unterstützung des Management Reporting sind in den letzten Jahren stetig gewachsen. Die Globalisierung und Beschleunigung der Arbeitswelt haben auch steigende und neue Anforderungen an das Management Reporting zur Folge. Einen zunehmend wichtigen Punkt aus IT-Sicht stellt die differenzierte und für einen bestimmten Informationszugriff explizit zugeordnete Informationsbereitstellung dar. Alle Informationen gleichartig, gleichzeitig und mit einem Werkzeug zu verteilen ist weder sinnvoll noch mçglich. Die wesentlichen Parameter für eine Strukturierung sind die Art des Zugriffs: online vs. offline sowie die Aktualität und Bereitstellung der Daten: periodisch vs. Echtzeit. Auf Basis dieser Differenzierung kçnnen die wichtigsten Formen der Informationsbereitstellung identifiziert werden, die ein IT-System für das Management Reporting heute je nach Anforderungen und Mçglichkeiten abdecken muss bzw. kann: Das richtige Medium finden 37

Grundlagen & Konzepte Periodisch 1 2 Hochglanz Reporting- Frontend Offline Online 4 Benachrichtigung 3 Dashboards, Cockpits Echtzeit Abb. 10: Informationsbereitstellung und Informationszugriff Jedes Pixel muss sitzen 3.2.1 Hochglanzberichte Berichte in Hochglanz stellen heute zumeist den Kern eines jeden Management Reporting dar und dienen hauptsächlich der Informationsversorgung des (Top-)Managements. Mit Hochglanzberichten sind pixelgenaue Berichte gemeint, die zumeist mit anspruchsvollen Grafiken, umfangreichen Kommentaren und oft im unternehmensindividuellen Erscheinungsbild erstellt werden. Das typische und auch durchaus sinnvolle Umsetzungsszenario ist die Nutzung von Excel mit einem Add-in zum direkten Datenzugriff auf ein Data Warehouse oder eine OLAP-Datenbank. Die Berichte beinhalten typischerweise die wichtigsten finanziellen Steuerungsgrçßen sowie ausgewählte strategische nichtfinanzielle Grçßen und werden aus diesem Grund monatlich, quartalsweise oder auch nur jährlich im Controlling oder in der Finanzabteilung erstellt. Zur nachweissicheren Dokumentation und zur leichteren Verteilung empfiehlt sich die Umwandlung dieser Berichte in ein PDF-Format. Aufgrund der Statik der feststehenden Daten sowie des definierten Berichtlayouts ist für die Nutzung ein Online-Zugriff auf die Datenbank für diese Berichte nicht erforderlich bzw. aufgrund des Verwendungszweckes (z. B. Dokumentation) auch nicht sinnvoll. Die Informationsbreite und -tiefe sindt und sollen bei dieser Form begrenzt sein. Wichtigste Aufgabe ist die auf Management-Ebene umfassende Infor- 38

Inhalte und Gestaltungsempfehlungen mationsversorgung mit den wichtigsten steuerungsrelevanten Informationen und nicht mit allen Informationen. 3.2.2 Reporting-Front-End Mit einem Reporting-Front-End werden in den Finanz- und Controlling-Abteilungen Ursachenanalysen betrieben und weitergehende Informationsbedürfnisse des Managements befriedigt, die über die Inhalte der Hochglanzberichte hinausgehen. Dabei kann es sich entweder um einen Web- oder Excel-basierten Datenbank-Browser handeln oder ein spezielles Front-End, mit dem auch Standardberichte definiert werden kçnnen, die z.t. schon an Hochglanzberichte heranreichen. Aufgrund der nicht vorhandenen Festlegung der gewünschten finalen Datensicht ist eine grundsätzliche Freiheit in der Navigation und damit auch zwingend ein Online-Zugriff erforderlich. Für die Nutzung eines solchen Reporting-Front-Ends sind tiefere Kenntnisse der Datengrundlage sowie der Nutzung des Front-Ends erforderlich. Mit diesem Reporting-Front-End kann auf den gesamten verfügbaren Datenbestand zugegriffen werden; hier verfügt der Anwender also über die vollständige Informationsbreite und -tiefe. 3.2.3 Dashboards Mit Dashboards oder auch Cockpits sind extrem anwenderfreundliche, vorwiegend grafisch orientierte Applikationen mit direktem Informationszugriff gemeint, die dadurch aber auch nur eine begrenzte Informationsbreite und -tiefe bereitstellen kçnnen. Damit eignen sich Dashboards bevorzugt für die Bereitstellung von ausgewählten Steuerungsgrçßen in Echtzeit. Typischerweise werden finanzielle Steuerungsgrçßen im Management Reporting monatsbasiert dargestellt. Für bestimmte Anwendungszwecke werden aber zunehmend annähernd echtzeitbasierte Informationen bençtigt (z.b. Tagesumsätze von Filialen, Auftragseingänge, Anzahl befçrderter Güter, Lagerbestände etc.). Da Management-Informationen zur Steuerung dienen sollen, sind für die laufende Informationsbereitstellung in Echtzeit auch nur einige wenige Kennzahlen sinnvoll. Nicht zu vernachlässigen sind in diesem Zusammenhang die erforderliche Infrastruktur und die korrespondierenden Prozesse in der Datenbewirtschaftung. Um wirklich nützliche und wirtschaftliche Dashboards bereitzustellen, sind die genaue Abgrenzung und Fokussierung zwingend erforderlich. Häufig bençtigen Anwender eher ein Hochglanzberichtswesen und ein Reporting-Front-End. Nicht jeder braucht ein Dashboard 39

Grundlagen & Konzepte 3.2.4 Benachrichtigungen Benachrichtigungen sollen dazu dienen, einem Adressaten sowohl kontinuierlich ausgewählte Informationen zur Verfügung zu stellen (z.b. Tagesumsatz einer Filiale nach Geschäftsschluss) oder diese ereignisorientiert auf Basis einer Regel zu liefern (z.b. Mindestbestandsmenge eines Lagers ist unterschritten). Diese Benachrichtigungen werden typischerweise per E-Mail oder auch per SMS verteilt, sodass der Adressat diese statische Information bei sich jederzeit abrufen kann eine weitergehende Analyse ist nicht mçglich, aufgrund des Informationszweckes aber auch nicht unmittelbar erforderlich. Für den Aufbau des Management Reporting sind diese verschiedenen Aspekte gemäß den Anforderungen sinnvoll und dosiert bereitzustellen. Es soll auf keinen Fall eine Überladung der Adressaten mit Informationen erfolgen. Push versus Pull 3.3 Verteilungsformen Das Management Reporting muss unter dem Aspekt des Verteilungskanals zwei weitere Aspekte berücksichtigen: Pull : Die reine Bereitstellung von Management-Informationen zum frei wählbaren Abruf, die also ausschließlich auf Initiative des Empfängers angestoßen wird; im Extremfall die bloße Freigabe von Daten, die mit Aufruf und selbstständiger Nutzung eines Reporting- Front-End abgerufen werden kçnnen ( self service ). Push : Die von den Erstellern des Management Reporting betriebene Verteilung der relevanten Informationen, denen der Empfänger nicht ausweichen kann; im Extremfall die regelmäßige Präsentation von Informationen in einem Management Meeting. Dazwischen gibt es eine Reihe von weiteren Verteilungsmçglichkeiten, die die beiden Aspekte Push und Pull unterschiedlich betonen. Auch für die Verteilungskanäle gilt, dass diese wohlüberlegt eingerichtet und genutzt werden müssen. Eine exzessive Nutzung aller Mçglichkeiten führt letztendlich nicht zum eigentlichen Ziel, das Management mit den erforderlichen Informationen angemessen zu versorgen. Und nur weil etwas technisch mçglich ist, bedeutet das nicht, dass es automatisch einen Nutzen stiftet. 40