Januar 2014 STRATEGIC INSIGHT Digital Food Die digitale Transformation im Lebensmitteleinzelhandel Die digitale Revolution erreicht nun auch den Lebensmitteleinzelhandel (LEH) und stellt die Branche vor neue Herausforderungen. Digitale Treiber eröffnen neue Potenziale, die sich schon bald im Markt durchsetzen werden. Der Prozess des Einkaufens im LEH wird sich grundlegend verändern bzw. umkehren: Der Kunde kommt nicht mehr zum Händler, sondern der Händler muss dem Kunden dort begegnen, wo sich dieser aufhält. Der LEH muss vor diesem Hintergrund seine Geschäftsmodelle überdenken sowie seine Prozesse und Systeme konsequent auf die Anforderungen der Digitalisierung ausrichten. Mücke, Sturm & Company (MS&C) hat eine Strategie zur digitalen Transformation erstellt, auf deren Basis Händler die Bestandteile des Einkaufsprozesses bewerten und eine für sie geeignete Methode zur Umsetzung entwickeln können. Impressum Mücke, Sturm & Company GmbH Theresienhöhe 12 80339 München Telefon +49 89 46 13 99 0 Telefax +49 89 46 13 99 777 www.muecke-sturm.de Coverbild 3Dmask Fotolia Copyright MS&C 2014 Dieses Dokument ist ausschließlich für Ihren persönlichen Gebrauch bestimmt. Die Verteilung ist nur in unveränderter Form gestattet. Die Nutzung der Inhalte und Darstellungen in Drittdokumenten ist nur mit vorheriger Zustimmung der Mücke, Sturm & Company GmbH gestattet und bedarf der korrekten Zitierung.
Die digitale Revolution erfasst nunmehr nach vielen anderen Branchen auch den Lebensmitteleinzelhandel. Ursache dafür sind mobile Geräte wie das Smartphone, die alle Kanäle miteinander vernetzen und beim digitalen Konsumenten die Erwartungshaltung fördern, sämtliche Inhalte und Funktionen ständig verfügbar zu haben. Damit wird das Geschäftsmodell des LEH regelrecht umgekehrt: Statt seine Kunden in seinem Laden zu empfangen, muss der Händler selbst auf den Kunden zugehen. Er muss auf jedem beliebigen Marktplatz präsent sein, auf dem ihn der Konsument erwartet, an allen Berührungspunkten entlang der Customer Journey. Es geht dabei weniger um die Frage, ob und in welchem Ausmaß Lebensmittel in den E- Commerce-Kanal wandern, sondern vielmehr darum, dass sich der LEH der digitalen Transformation stellt und sich de facto digital neu erfindet. Dazu muss der LEH völlig neue Kompetenzen entwickeln und die Customer Journey seiner Zielgruppe en detail kennen. MS&C stellt in dieser Analyse die Kräfte der digitalen Transformation, die den LEH betreffen, dar und gibt dem LEH Leitplanken an die Hand, mit deren Hilfe eine Strategie zur erfolgreichen Gestaltung der Transformation entwickelt werden kann. Die Frage nach dem Online-Einkauf von Lebensmitteln greift zu kurz Der E-Commerce verzeichnet seit Jahren ein hohes Wachstum und erobert einen Produktbereich nach dem anderen. Während vor Jahren niemand daran gedacht hätte, dass Möbel in nennenswertem Maße elektronisch auf diesem Weg verkauft werden, so war es eine der Wachstumskategorien im vergangenen Jahr. Nur Lebensmittel, so scheint es, hat der E-Commerce-Trend bisher nicht ergriffen: Während die Befürworter argumentieren, dass das alles nur eine Frage der Zeit sei, weisen die Skeptiker auf das Problem der Frische und der niedrigen Margen, durch die ein Transport nicht finanziert werden könne, hin. Das sind sicher alles valide Argumente, aber sie greifen zu kurz. Es geht nicht um die Frage, ob Lebensmittel in nennenswertem Maße elektronisch verkauft werden, sondern wie der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) die Digitalisierung für sich nutzt und die Transformation erfolgreich gestaltet. Mit dem Aufkommen des E-Commerce war der stationäre Einzelhandel und insbesondere der LEH sozusagen das Stiefkind der digitalen Revolution. Während Versandhändler zu E-Commerce- Giganten wurden oder scheiterten, blieb das Geschäftsmodell des LEH größtenteils unberührt, wenn man von einer Internetpräsenz mit Marketing-Fokus einmal absieht. Die Richtung kehrt sich um: Der Handel muss zum Kunden und nicht der Kunde ins Geschäft Vereinfacht gesagt ging es dem LEH darum, durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen Käufer in das Geschäft zu bekommen, eine ordentliche Produkt- und Preispolitik einmal vorausgesetzt. Dazu hat man Beilagen in Zeitungen gebracht, TV-Spots geschaltet und natürlich auf loyale Stammkunden gehofft. Die Einkaufswelt ist heute aber eine ganz andere: Der moderne Kunde und insbesondere die sogenannten Digital Natives misstrauen kommerziellen Push-Botschaften oder ignorieren sie weitgehend. Dennoch sind sie natürlich weiterhin Käufer, nur ihr Such- und Entscheidungsverhalten hat sich grundlegend geändert. Sie informieren sich über relevante Produkte in den von ihnen präferierten Kanälen und insbesondere in denjenigen, denen sie ein großes Vertrauen entgegen bringen. Möchte ein biologisch sensibler Käufer Bio-Steaks kaufen, dann informiert er sich zunehmend über Facebook, in einschlägigen Biofleisch-Foren, bei seinen Peers. Und auf Basis der dort gewonnenen Information trifft er oder sie die Entscheidung, eben die Filiale der einen Kette zu besuchen und die der anderen nicht. Und natürlich wird erwartet, dass jederzeit und auf jedem Endgerät jedwede Information in Echtzeit zur Verfügung steht. Damit ist auch klar, dass es sich hier um mehr als E-Commerce handelt. Viele Einzelhändler begegnen der digitalen Revolution oft so, dass sie mit E-Commerce einen weiteren Kanal etablieren. Das ist sicherlich notwendig, greift aber deutlich zu kurz, denn das mobile Gerät vernetzt alle Kanäle und hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Strategic Insight Digital Food 1/14 2
Digitalisierung des Einkaufsprozesses Quelle: Mücke, Sturm & Company Die grundlegenden Kräfte werden auch den LEH für immer verändern Diese digitale Neuorientierung verwandelt den E-Commerce zu Everywhere Commerce, durch den Kunden immer und überall die Möglichkeit haben, in den Kaufentscheidungsprozess einzusteigen. Richtig genutzt kann das Smartphone so als Verbindung fungieren, indem beispielsweise Location Based Services genutzt werden. Dies ermöglicht dem LEH die vollständige Integration in die digitale Wertschöpfungskette. Um das Potenzial dieser mobilen Digitalisierung nutzen zu können, müssen dessen grundlegende Treiber umfassend bedient und miteinander kombiniert werden, wie die folgende Abbildung verdeutlicht. Die Cloud-Dienste bilden die Basis der Vernetzung, indem sie die zur Verfügung stehenden Informationen bereitstellen. Erst durch die Cloud werden sämtliche Daten schnell, sicher und vor allem überall zugänglich gemacht. Mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets dagegen bilden die Hardware-Grundlage für den Kunden. Sie dienen durch den intelligenten Einsatz von Apps als Schnittstelle zu den verschiedensten Inhalten und Kanälen, welche die finale Kaufentscheidung beeinflussen können. Denn: Durch Produktbewertungen, Preisvergleiche oder Zusatzinformationen erlangt der Kunde eine wesentlich breitere Entscheidungsgrundlage. Das Smartphone wird so zum gewohnten Einkaufsbegleiter, der durch die Integration von beispielsweise E-Wallet-Funktionen oder Barcode-Scannern seine Bedeutung mehr und mehr vergrößert. Ebenso wichtig ist die Ortungsfunktion der mobilen Endgeräte, durch die standortbezogene Dienste erst ermöglicht werden. Kunden kön- Treiber der Digitalisierung Quelle: Mücke, Sturm & Company Strategic Instight Digital Food 1/14 3
nen so während des Einkaufs auf verschiedenen Kanälen gleichzeitig adressiert werden, beispielsweise durch den Erhalt mobiler Coupons beim Betreten eines Ladengeschäfts. Was nach Zukunftsmusik klingt, ist längst Realität für 2014 werden rund 12 Milliarden USD an Umsatz durch Location Based Services erwartet. Ein weiterer Treiber wird durch Social Media definiert. So nutzten rund 50 Prozent aller Internet-User bereits 2012 ein Soziales Netzwerk. Bewegen sich potenzielle Kunden in diesen Netzwerken, so hinterlassen sie Spuren ihrer Präferenzen und Interessen. Diese wertvollen Verhaltensinformationen ermöglichen das direkte Adressieren kundenorientierter Angebote. Je mehr Informationen zur Verfügung stehen, desto eher kann der Kunde personalisiert angesprochen werden. Dabei hilft insbesondere der letzte digitale Treiber, Big Data. Das Sammeln, Analysieren und Auswerten aller Nutzerdaten hilft, den Kunden besser kennenzulernen. So können auf ihn persönlich abgestimmte Informationen und Angebote bei der Ansprache verwendet werden. Dem Kunden kann der kaufentscheidende Impuls an der richtigen Stelle und über den von ihm präferierten Kanal geliefert werden. Sozial und lokal produzierte Relevanz wird zum Wettbewerbsvorteil. Best-Practice-Beispiel: Emmas Enkel Besonders Start-ups haben das Potenzial in der Digitalisierung des Lebensmitteleinzelhandels für sich entdeckt und entsprechende Konzepte aufgebaut. Der Fokus liegt dabei auf dem Everywhere Commerce, also dem Ermöglichen des Einkaufs über diverse Kanäle, gepaart mit intelligent kombinierten Zusatzdienstleistungen. Bestes Beispiel hierzu liefert Emmas Enkel, 2011 gegründet und mit mittlerweile über zwei Filialen im Ruhrgebiet aktiv. Emmas Enkel bieten dem Kunden bereits beim gewohnten Einkauf im Geschäft mehr Möglichkeiten als ein regulärer LEH. Hier muss zum Einkaufen kein physischer Warenkorb mehr gefüllt werden, der Kunde kann dies vor Ort bequem im Sitzen bei Kaffee und Kuchen erledigen. Dabei wird der Wocheneinkauf per bereitgestelltem ipad zusammengestellt und kann anschließend direkt mitgenommen (POS Collection) oder auch nach Hause geschickt werden (Home Delivery). Das Zusammenpacken der Lebensmittel übernimmt stets das Serviceteam. Natürlich stehen diese Optionen auch von unterwegs zur Verfügung. Denn Emmas Enkel sind sowohl über einen Online-Shop als auch über eine mobile Shopping-App verfügbar. Innovativ sind dabei vor allem die vordefinierten Listen und Einkaufskörbe, welche dank themenbasierter Vorsortierung die Einkaufsdauer verkürzen. Zudem können hier personalisierte Einkaufslisten erstellt werden, was insbesondere bei wiederkehrenden Einkäufen eine große Erleichterung darstellt. Und auch wer online bestellt, kann die Bereitstellungsart der Waren selbst bestimmen: Selbstabholung im Geschäft, Lieferung per Post oder sogar Kurierlieferungen sind mögliche Optionen. So können auch spontane Einkäufe schnell erledigt werden, ohne das Haus oder den Arbeitsplatz verlassen zu müssen. Für den Bezahlvorgang bieten Emmas Enkel ebenfalls fortschrittliche Alternativen: Neben den üblichen Bezahlfunktionen (bar vor Ort, Kreditkarte und PayPal im Onlineshop) ist auch das Bezahlen per E-Wallet möglich. Kooperationspartner dafür ist SQWALLET, ein Dienst zur Bezahlung via QR-Code-Scanning. Herausragend ist jedoch der dritte Vertriebskanal: Das Einkaufen über das Virtual Shelf. Auf Plakaten oder auch Displays werden Teile des Sortiments dargestellt, welche sofort über den in der App integrierten QR-Code-Scanner eingekauft werden können. Dabei erfolgt der erste Kaufimpuls über die optische Wahrnehmung des gewünschten Produkts auf dem Plakat, die Kaufentscheidung muss aber nicht verschoben werden, sondern kann direkt erfolgen. Wer also mit knurrendem Magen an einem solchen Virtual Shelf vorbeikommt, kann von unterwegs das Produkt kaufen und es sich direkt nach Hause liefern lassen. Emmas Enkel verbinden also ein stark serviceorientiertes Einkaufserlebnis mit den Potenzialen der Digitalisierung. Besonders deutlich wird hier, wie vielfältig die Elemente der digitalen Wertschöpfungskette im LEH eingesetzt werden können. Dabei eröffnen die diversen Kombinationen aus Verkaufskanal, Bezahlung und Warenbereitstellung völlig neue Möglichkeiten beim Einkauf von Lebensmitteln. Die Digitale Revolution ermöglicht neue Shopping- Szenarien Das Beispiel von Emmas Enkel zeigt: Die Digitalisierung führt zu völlig neuen Customer Journeys. So ändert sich das ursprüngliche Einkaufsverhalten grundlegend, von der initiierenden Werbemaßnahme bis zur finalen Entgegennahme der Ware. Dabei sind unterschied- Strategic Insight Digital Food 1/14 4
lichste Szenarien und Kombinationsmöglichkeiten denkbar. Beispielhaft dargestellt sind in der folgenden Abbildung vier digital geprägte Einkaufszenarien. Exemplarisch hervorzuheben ist hier der Digital POS Shopper. Dieser bewegt sich im echten Ladengeschäft und verwendet gleichzeitig die App des Shops. Dabei lässt er sich durch In-Store-Kampagnen von standortbasierten Informationen bei der Kaufentscheidung unterstützen. In Verbindung mit Push-Nachrichten werden personalisierte Echtzeit-Kaufanreize geschaffen, die den Kunden im Ladengeschäft in direkter Reichweite des physischen Produktes umwerben. Am Ende des Einkaufs erfolgt die Verwendung der in die App integrierten Loyalty Card, mit der Coupons eingelöst oder Prämienpunkte gesammelt werden können. Abschließend kann eine ebenso integrierte Mobile Payment-Funktionen genutzt werden, um die Zahlung zu tätigen. So ist für den gesamten Informations-, Loyalty- und Bezahlvorgang bestenfalls nur eine einzige App notwendig. Völlig neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung zeigt das Beispiel des Virtual Shelf Shoppers, analog zum Best Practice-Beispiel von Emmas Enkel. Initial wird der Kaufanreiz über eine besondere Form der Produktdarstellung erzeugt: Dabei ist das verfügbare Sortiment auf einem Plakat oder Display abgebildet, versehen mit Produktindividuellen QR-Codes. Die Kaufumsetzung erfolgt schließlich durch das Scannen dieser QR-Codes in der Shop-App, welche die gescannten Produkte dem Warenkorb hinzufügt. Die digitale Wertschöpfungskette kann an dieser Stelle logisch fortgeführt werden durch den Einsatz von Mobile Coupons und Mobile Payment-Funktionen. Abgerundet werden solche Services insbesondere durch Lieferdienste, allerdings ist auch die POS-Collection denkbar, wie das Beispiel Emmas Enkel zeigt. Der Fantasie bei der Kombination einzelner Digitalisierungsmög- Auswahl Szenarien (Lebensmitteleinzelhandel) Quelle: Mücke, Sturm & Company Strategic Instight Digital Food 1/14 5
lichkeiten sind also keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist jedoch, dass die rund um den Kaufvorgang gesammelten Daten entsprechend genutzt werden, um Informationen über den Kunden und über sein Einkaufsverhalten zu generieren. Denn neben dem mobilen Endgerät als Prämisse der digitalen Shopping-Revolution sind vor allem diese Customer Insights das revolutionierende Element der digitalen Wertschöpfungskette. Sie machen die Personalisierung der Kundenansprache zum zentralen Thema rund um den digitalen Einkauf. Sämtliche während der Customer Journey gewonnen Informationen dienen als Datenbasis, deren Auswertung wichtige Erkenntnisse über den Kunden liefert. Richtig angewandt erreicht die Personalisierung der Kundenansprache so einen nie dagewesenen Stand. Solche Personalisierungsmöglichkeiten entwickeln sich schnell vom USP zum notwendigen Standard. Der LEH muss sich also dieser neuen Möglichkeiten bewusst sein, um an jedem Berührungspunkt mit dem Kunden entsprechend personalisiert anknüpfen zu können. neuen Welt besteht. Es darf also nicht außer Acht gelassen werden, dass es neben den Digital Natives nach wie vor Kunden gibt, die beispielsweise Prospekte erhalten möchten oder auch in Zukunft noch mit Bargeld bezahlen werden. Folglich stiftet nicht jede zusätzliche Funktion gleichermaßen Nutzen für Kunden und Händler. Je nach Unternehmensstrategie werden die digitalen Bestandteile unterschiedlich bewertet Um im Prozess der digitalen Transformation kurz- wie langfristig Erfolg zu haben, benötigen Lebensmitteleinzelhändler eine Strategie und ein planvolles Vorgehen. Nur so können sie gezielt den Bedürfnissen der Kunden gerecht werden oder bestenfalls sogar als Vorreiter im LEH einen USP erlangen. Für eine fundierte Roadmap hat MS&C eine Digital Heatmap erstellt. Damit können Lebensmittelhändler eine Analyse der einzelnen Bestandteile des digitalen Einkaufs ihrer Kunden vornehmen. Dabei werden zwei Kriterien bewertet: Die MS&C Digital Heatmap verdeutlicht kurz- und langfristige Erfolgspotenziale Um das Potenzial der Digitalisierung richtig anzugehen und voll ausschöpfen zu können, müssen Lebensmitteleinzelhändler zwingend die Customer Journeys ihrer Kunden kennen. Diese erwarten an jedem Berührungspunkt mit dem LEH eine auf ihre persönlichen Bedürfnisse und Interessen zugeschnittene Optimierung des Angebots. Zugleich wird die kanalübergreifende Verfügbarkeit vorausgesetzt und ein Wechsel innerhalb der Customer Journey soll jederzeit möglich sein. Nur mit dem Wissen darüber, an welchen Stellen des digitalen Einkaufsprozesses Lebensmitteleinzelhändler für den Kunden präsent sein müssen, können sie die richtigen Entscheidungen treffen und erfolgreich sein. Zu beachten ist dabei, dass sich die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich schnell entwickeln und eine Parallelität zwischen der alten und Digital Heatmap (Beispiel) Quelle: Mücke, Sturm & Company Strategic Insight Digital Food 1/14 6
der Nutzen aus Sicht des Handels sowie die Umsetzungsdauer. Eine allgemeingültige Einordnung der Funktionen ist dabei nicht möglich, da jedes Unternehmen verschiedene Customer Journeys und Prozesse betrachtet und diese wiederum je nach Unternehmensstrategie anders bewerten muss. Gemeinsam haben allerdings alle, dass kein Weg an der Digitalisierung vorbeiführt. Eine individuelle Roadmap auf Basis der Heatmap ist folglich ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Die Digitalisierung der LEH-Wertschöpfungskette verändert das gesamte Unternehmen Lebensmittelhändler müssen sich darüber im Klaren sein, dass die Entwicklung eines Maßnahmenplans anhand der Heatmap zwar ein entscheidender Schritt in Richtung Digitalisierung ist, aber um diesen auch zum Erfolg zu führen, müssen sie sich der Auswirkungen auf ihr Unternehmen bewusst sein. So ist es erforderlich, die Maßnahmen mit den relevanten Unternehmensbereichen abzustimmen. Nahezu alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette müssen auf die Digitalisierung ausgerichtet werden die DNA des Unternehmens verändert sich damit grundlegend. Voraussetzung für alle Unternehmensbereiche ist zunächst das klare Bekenntnis dazu auf oberster strategischer Ebene. An dieser Stelle sollte der Einfluss der Digitalisierung auf die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet und eine grundlegende Richtung vorgegeben werden. Wichtigen Themen wie etwa der Analyse und Verwendung von Big Data muss der entsprechende Stellenwert eingeräumt werden, damit diese nicht nur halbherzig angegangen werden. Selbiges gilt für die eingangs genannten digitalen Treiber Mobile, Social, Location und Cloud. Betrachtet man die Wertschöpfungskette unter dem Dach der Strategie, so ist zwischen primären und sekundären Aktivitäten zu unterscheiden. Letztere betreffen den internen Wandel des Unternehmens. Hier sind an erster Stelle das Marketing sowie das Branding zu nennen, die unternehmensübergreifend zu steuern sind. Auf Basis der Vorgaben durch das Management werden später auf Filialebene regionale Maßnahmen ergriffen. So ist es etwa sinnvoll, das Management von Kampagnen zentral zu organisieren und zugunsten einer Optimierung der Wahrnehmung flächendeckend durchzuführen. Ebenfalls sollte die IT-Infrastruktur flächendeckend organisiert sein. Die Generierung von Big Data und deren Auswertung zu neuen Customer Insights ist nur möglich, wenn die IT zuverlässig als Basis zur Verfügung steht und zudem mit der Zeit geht etwa um Big Data aus dem Bereich Social Media zu analysieren. In diesem Zuge ist auch der Bereich der Human Resources zu nennen, der nicht minder wichtig ist für die Digitalisierung im LEH. So bedarf es gerade zum genannten Thema Big Data ausgewiesener Experten. Zudem sollte im Unternehmen eine Innovations- sowie eine Informationskultur unter den Mitarbeitern geschaffen werden, die dem Wandel der Digitalisierung gerecht wird. Wenn es den Mitarbeitern möglich ist, ihre Ideen einzubringen und an aktuellen Entwicklungen teilzuhaben, kann der Prozess im ganzen Unternehmen deutlich besser gelebt und umgesetzt werden. Neben der Unternehmenskultur spielt hier die IT-Infrastruktur wieder eine wichtige Rolle. Ist diese dafür geschaffen, können beispielsweise In-Store- Kampagnen mittels neuer Technologie in Verbindung mit Customer Insights zum Erfolg führen. Hier wird die gegenseitige Abhängigkeit der verschiedenen Abteilungen im Unternehmen deutlich. Auf den genannten sekundären Prozessen bauen die für den Kunden ersichtlichen Bereiche der digitalen Wertschöpfungskette im LEH auf die primären Aktivitäten: die Warenpräsentation, der Verkauf sowie der Service. Wie bereits in vorherigen Kapiteln beschrieben wurde, sind auch diese grundlegend von der digitalen Transformation betroffen und müssen ebenfalls eingebunden werden. Nur eine substanzielle Change Management Agenda macht den LEH fit für den digitalen Wettbewerb Die digitale Transformation, die der LEH wie auch andere Branchen durchlaufen müssen, ist keine isolierte technologische Innovation. Es handelt sich auch nicht bloß um einen weiteren Vertriebskanal, der mit neuen Methoden bespielt werden muss. Es ist ein ganzheitlicher Prozess, der alle Bereiche des Unternehmens berührt. Alte Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr bzw. verlieren dramatisch an Wert und Relevanz. Daher handelt es sich hier um einen das ganze Unternehmen betreffenden Change-Management-Prozess, der vom Top-Management gestaltet und im Management-Alltag gelebt werden muss. MS&C hat hierzu ein vierphasiges Transformationsmodell entwickelt, das sich in der Praxis bewährt hat. Grundlage ist eine Bestimmung des digitalen Status quo: Anhand von Fragebögen und Branchenanalysen Strategic Instight Digital Food 1/14 7
wird die digitale Position des Unternehmens bestimmt. Ein Abgleich von internen Ressourcen mit den extern in der Branche waltenden digitalen Treibern einschließlich der Wettbewerber gibt dem Unternehmen eindeutige Informationen, wo es sich aktuell im Wettbewerb befindet, wo Stärken und Defizite vorhanden sind und welche Nischen im Markt noch unbesetzt sind. Im zweiten Schritt wird eine digitale Strategie entwickelt. Mithilfe von bewährten Workshop- und Brainstorming-Formaten entwickeln die MS&C-Experten gemeinsam mit dem Kunden eine digitale Vision, die ein klares Bild zeichnet, wohin sich das Unternehmen entwickeln muss. Mit einer abstrakten Vision allein ist es allerdings nicht getan. Es ist ein Charakteristikum dieser umwälzenden Transformation, dass sich auch die Unternehmenskultur ändern muss. Aus Kontrolle wird Öffnung, aus Trennung und Silodenken wird echte Kollaboration, aus Push-Kommunikation wird Teilnahme in einem vom Kunden (mit)gestalteten Prozess. Dies bedeutet, dass auch der LEH sich selbst eine neue Kultur und Werte geben muss, die dem digitalen Wettbewerb entsprechen. Dass dies nicht ohne eine entsprechende und den Wandel abbildende Reorganisation geschehen kann, versteht sich von selbst. Diese komplexe Aufgabe erfordert daher im dritten Schritt einen eigenen Transformationsansatz, in dem innerhalb der Organisation personell sogenannte Change Agents definiert werden müssen, die als digitale Evangelisten Inhalte und Notwendigkeiten in die Organisation hinein tragen. Darüber hinaus muss eine Governance-Struktur für den Transformationsprozess definiert werden, aus der heraus direkt und permanent an das Top-Management berichtet wird. Kommunikativ muss sich das Unternehmen eine neue KPI-Struktur geben, wobei die KPIs den jeweiligen Stand der Transformation abbilden müssen. An dieser Stelle ist es ganz entscheidend, dass das Top- Management sich auch im Geschäftsalltag damit identifiziert und die Sprache des Digitalen spricht. Dazu sind die Transformations-KPIs unerlässlich. Natürlich muss das gesamte Programm durch ein digitales Weiterbildungsprogramm flankiert werden, da jeder Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen verfügen muss. Der vierte und letzte Schritt ist schließlich die Implementierung, die allerdings kein singulärer Akt ist, denn aufgrund der disruptiven Natur des Digitalen ist jeder Status, den man organisatorisch erreicht hat, immer nur vorrübergehend. Das heißt, regelmäßige Feedback-Runden müssen integraler Teil einer flexiblen, sich permanent adaptierenden Organisation sein. Fazit: Jeder Lebensmitteleinzelhändler muss sich der digitalen Transformation stellen Der Lebensmitteleinzelhandel war das Stiefkind der digitalen Revolution, die ganze E-Commerce-Revolution ging an ihm vorbei bislang! Mit mobilen Geräten wie Smartphones wird der LEH aber Bestandteil der digitalen Ökonomie, da die mobilen Geräte nicht nur einen weiteren Kanal darstellen, sondern als Verbindungselement alle Kanäle, und darunter eben auch den stationären, miteinander vernetzen. Es geht hier weniger um die Frage, ob Lebensmittel in naher Zukunft in nennenswertem Maße elektronisch bestellt und dann abgeholt oder geliefert werden. Das mag in einem Fall zutreffen und in einem anderen wiederum nicht. Es geht vielmehr darum zu verstehen, dass der Kunde alle digitalen Kanäle in einer für die Kaufentscheidung relevanten Weise nutzt. Dadurch bildet sich eine Customer Journey mit digitalen Kontaktpunkten, bei denen der einzelne Händler präsent sein muss oder er verschwindet aus der Wahrnehmung seiner Kunden. Die digitale Transformation betrifft das ganze Unternehmen, und um sie erfolgreich zu meistern, ist der Aufbau von neuen Kompetenzen erforderlich. Mithilfe des vierphasigen Prozesses kann dies bewältigt werden. Es ist letztlich eine Überlebensfrage für den LEH. Namen aus verwandten Bereichen wie Quelle, Neckermann oder Karstadt sollten eine Warnung sein. Strategic Insight Digital Food 1/14 8
Über die Autoren Michael Mücke, Mitbegründer und Managing Partner bei dem gleichnamigen Beratungshaus, begann seine Karriere als Consultant bei der Top-Management-Beratung A.T. Kearney. Im Jahr 2002 gründete er die strategische Management Beratung Mücke, Sturm & Company mit besonderem Fokus auf die TIME-Märkte. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die Bereiche Customer Relationship Management, Marketing und Vertrieb sowie Smart Home. Michael Mücke verfügt über detaillierte Branchenkenntnisse in den Industrien Telekommunikation / Internet, Kabelnetzbetreiber und Medien. Achim Himmelreich, Partner, ist Diplom-Kaufmann (Universität zu Köln) und war, bevor er 2006 zu Mücke, Sturm & Company kam, selbstständiger Berater und Dozent. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in den Feldern E-und M-Commerce sowie Social Media. Die umwälzenden Veränderungen durch die digitale Revolution hat er von Anfang an begleitet und in zahlreichen Projekten die Etablierung neuer Geschäftsmodelle vorangetrieben. Er ist Vizepräsident des Bundesverbandes der Digitalen Wirtschaft (BVDW). Caroline Stehle, Consultant, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München mit den Schwerpunkten Strategie, Innovation und Marketing. Seit 2012 arbeitet sie als Beraterin bei Mücke, Sturm & Company und ist dort verstärkt in den Bereichen Projektmanagement sowie digitale Geschäftsmodelle tätig. Ihre Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Telekommunikation und Medien. Bastian Wolf, Consultant, studierte Betriebswirtschaft an der accadis Hochschule Bad Homburg und der Newcastle Business School in Newcastle, England, sowie Maschinenbau an der Hochschule RheinMain, Rüsselsheim. Bevor er 2013 zu Mücke, Sturm & Company wechselte, war er in den Bereichen Marketing und Engineering tätig. Sein Branchenfokus liegt in den Bereichen Handel, Telekommunikation und Automotive. Mücke, Sturm & Company (MS&C) wurde 2002 von Michael Mücke und Patrick Sturm als partnergeführtes Beratungsunternehmen in München gegründet. Heute begleitet MS&C als Top-Managementberatung ihre Klienten bei allen Strategie-, Organisations- und Technologiefragen. MS&C ist spezialisiert auf die unterschiedlichen Themen der digitalen Transformation und blickt dort auf eine langjährige Erfahrung mit internetbasierten Geschäftsmodellen zurück. Die Industrieausrichtung nahm ihre Anfänge in der TIME-Branche (Telekommunikation, Internet, Medien, Entertainment). Seit einigen Jahren bringt MS&C ihre Expertise auch in andere Branchen wie Energie, Automotive, Handel und Health Care ein und macht führende Unternehmen fit für den Wettbewerb in der klassischen und digitalen Ökonomie. MS&C hat Büros in München, Darmstadt und Köln. Weitere Informationen im Internet unter www.muecke-sturm.de. Strategic Instight Digital Food 1/14 9
Kontakt Michael Mücke Managing Partner Theresienhöhe 12 80339 München Telefon: +49 89 461399-0 Telefax: +49 89 461399-777 Internet: www.muecke-sturm.de