1 Strategisches Prozessmanagement als Grundlage für Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation Regionaltagung Frankfurt 2. November 2011 Hans-Joachim Sauber Dipl. Betriebswirt
Inhalt 2 Referenten Profil Business Case Herausforderung Prozessmanagement Entwicklung einer Prozessorganisation Implementierung einer Prozessorganisation Nutzen für das Unternehmen Nutzen für den Mitarbeiter Kontakt
Kompetenzprofil
4 Business Case
ACCURAT Informatik GmbH 5 GF Consulting Software Outsourcing Presales Consulting Implementierung Customizing Support Host (Payroll) HRMS (ASP /.net) IT-Hosting Business Process Outsourcing
ACCURAT Informatik GmbH 6 > 10 Mio. EURO Umsatz 100 Mitarbeiter Konzern AC-Service AG Berichtswesen nach IFRS 300 Kunden, 50% Internationale Konzerne Kernherausforderung 2005: SAS-70-Report (SOX) Einzige von SOX betroffene Konzerngesellschaft Lösungsalternativen: Kontrollen im Prozess (Prozessmanagement) Kontrollen nach dem Prozess Entscheidung: Einführung Prozessmanagement
Einführung Prozessmanagement intern Bildung eines Projektteam 7 GF, 2 Abt.-Leiter, temp. Mitarbeiter Prozessmanager Schulung 10 Tage (ibo) für GF + Abt. L. Rekrutierung eines Prozess-Spezialisten (ARIS) Rekrutierung ext. Unterstützung (ibo, KPMG) Risiko-Definition Entwicklung Prozessmodelle Health Check Implementierung (Ticketing) SAS-70-Report
Einführung Prozessmanagement extern 8 Modellierung Musterprozesse Entwicklung eines Vorgehensmodells in Kundenprojekten Project Marketing / Branding (ACCURAT VALUE) Personal Bemessung / Pricing Service Level Agreements Ticketing Zielvereinbarungen
Prozessmanagement in Kundenprojekten 9
10 Herausforderung Prozessmanagement
Profitabilität Qualität Wirkungsfelder des Prozessmanagement 11 Geschäftsprozess Risiko- Management SLA Service Level Agreements Mitarbeiter (Zielvereinbarungen) Leistungserbringung (Services) Kostensenkung Leistungsoptimierung
Warum Prozessmanagement? Beispiel: HR Governance* 12 Haben wir für die wichtigsten Schlüsselstellen im Unternehmen potentielle Nachfolger? Ziehen wir die richtigen Talente an und können sie auch halten? Entwickeln wir die richtigen Kompetenzen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen? Stimmt die Höhe der Entlohnung, setzen wir mit unseren Incentive-Systemen die richtigen Anreize? Sind wir für den demografischen Wandel gerüstet? Wie bewältigen wir die Herausforderungen der Globalisierung auf HR-Ebene? Welchen Stellenwert hat in unserem Unternehmen das Human Capital? Kennen wir die wichtigsten HR-Risiken? * Professor Dr. Martin Hilb, IFPM-HSG Center for Corporate Governance
Risikodefinition 13
Risiko-Management 14 Orientierung am COSO-Framework for Enterprise Risk Management (ERM) Grundlage bildet die Dokumentation der Geschäftsprozesse Erfüllung regulatorischer Anforderungen nach Basel II oder der 8. EU Richtlinie sowie des KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
Einfluss des Prozessmanagements auf den Unternehmenserfolg 15
16 Entwicklung einer Prozessorganisation
Analyse 17 Organisation Funktionen Abläufe Mengen Zeiten Werte Stärken Schwächen Chancen Risiken
Prozesse in der Organisation (Beispiel Entgeltabrechnung) 18
Beispiel Prozesslandkarte 19
Teilprozess Personalabrechnung 20
Prozessdarstellung als horizontales Diagramm (Swim-Lane) 21 Personalabteilung Anzeige Bewerbung prüfen Bewerber einladen Gespräch bewerten Vertrag erstellen Fachabteilung Stellenprofil Gespräch führen Mitarbeiter einarbeiten Bewerber Bewerbung Einladung bestätigen Vertrag unterzeichnen
Prozessdarstellung als Folgeplan 22
Darstellung von Risikokontrollen im Prozess 23
Zuordnung von Prozessmerkmalen 24 Aufgabe Befähigung Aufgabenträger Mengen Kosten Liegezeiten IT Ok? nein 4-Augen- Prinzip? ja Kontrollprozess SOX
25 Implementierung einer Prozessorganisation
Vorgehensmodell zur Verbindung von Strukturierung und Change Management 26
Vorgehensmodell ADVICE 27 Definiert 6 Reifegrade (Level) eines Veränderungsprozesses Level können in Sub-Level oder weiter in Mikro-Level gegliedert werden Top-Down-Entwicklung des Risiko-Management-Systems vom Ist-Zustand Bottom-Up-Begleitung der Umsetzung des Konzeptes
Besetzung der Aufgaben / Rollen 28
Prozess-Auslagerung 29
Reifegrad Outsourcing 30
Ausgleich zwischen Unternehmer- und Mitarbeiter- Interessen 31 Nutzen Unternehmen Nutzen Mitarbeiter Maßnahmen
Erfolgsfaktor materieller Anreiz 32 Nutzen Unternehmen Nutzen Mitarbeiter Risiko - Minimierung Steigerung Flexibilität + Qualität Umsatzsteigerung Kostenreduktion Risikoabsicherung Materieller- Anreiz Persönliche Weiterentwicklung Arbeitsplatzsicherung! Maßnahmen
Vergütung nach Zielerreichung (Management by Objectives) 33
Entwicklung Zielvereinbarungen Analyse der Aufgaben und Personalbemessung 34 Prüfung Automatisierungpotential Zuordung Aufgaben / Rollen zu Stellen Definition Mengensoll / Sollzeiten je Teilprozess Messung Ist-Mengen / Ist-Zeiten (Ticketing?) Zuordung Tätigkeiten ohne Prozess, z.b. Administartion, aktive / passive Ausbildung, Führungsverantwortung, Qualitätskontrollen Definition Zieleinkommen, Ober-/Untergrenze Definition Fix-Gehalt, Mindestbonus, Maximalbonus Anpassung Anstellungsverträge (Rahmenvereinbarung, Zielvereinbarung) Moderation der Umsetzung
Leistungsanreiz durch Zielvereinbarungen 35 70 60 50 40 30 20 10 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Leistungsanreiz 20% Erhöhung bisher 2% "Einfrieren" ZV fix ZV variabel Erhöhung neu 4%
Strukturierung Zielbonus 36 35 30 25 20 15 10 Prozessqualität Prozessperformance Projekt Funktion 5 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Wachsende Unterstützung für den Change 37 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Wachsende Prozesskultur Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Risk + Chance Safety
ADVICE Analyse 38 Design! Implementierung Freigabe Verifikation
Nutzen für das Unternehmen 39 Passgenauer Einsatz des Mitarbeiters entlang seiner Kernkompetenzen Qualitätssicherung, Risikomanagement, Ressourcenoptimierung Motivation des Mitarbeiters durch Unterstützung des ganzheitlichen Denkens mit dem Fokus auf den Kunden / das Produkt: vielfältige, abwechslungsreiche Tätigkeit Größere Handlungsspielräume Lernen und Erkennen von Zusammenhängen Unterstützung des leistungsfördernden Personalmanagements (MBO) Entscheidungsgrundlage für Rightsourcing Grenzen zwischen Unternehmen und Markt werden fließend Die Schnittstellenoptimierung orientiert sich an der wertschöpfenden Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Markt
Nutzen für den Mitarbeiter 40 Klare Abgrenzung auf Aufgaben und Kompetenzen Absicherung seiner Tätigkeit in Bezug auf vor- und nachgelagerte Tätigkeiten Fehlervermeidung durch Kontrollprinzip Klares Anforderungsprofil zur Weiterentwicklung seiner Kompetenzen Der Mitarbeiter wird zu einem anerkannten Spezialist im Unternehmen Spezialisierung und unternehmerisches Denken unterstützen die Karriere Klare Ableitung von Leistungen und Ergebnissen aus dem Prozessmanagement als Basis für Beurteilungsgespräche und damit Einkommensentwicklung
Kontakt Sauber Advice GmbH Hans-Joachim Sauber Dipl. Betriebswirt 41 Oberwiesenweg 18 63303 Dreieich Tel.: 06103 936015 Fax: 06103 936017 Email: HJSauber@Sauber-Advice.de www.sauber-advice.de