Supplier Relationship Management

Studie Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management Einsatz und Nutzungsgrad Studie Supplier Relationship Management

1 Vorwort Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort 2 2 Definitionen 3 3 Management Summary 4 4 Durchführung der Studie 6 5 Ergebnisse 8 6 Ausblick und Empfehlungen 25 7 Case Study: SRM Best Practice 27 8 BearingPoint SCM Procurement Solution 30 Die Aufgaben des strategischen Einkaufsmanagers wie die zielgerichtete Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Einkaufsaktivitäten haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen und IT-Lösungen bzw. SRM-Lösungen stehen hier im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Einsatz von SRM-Lösungen kann hohe Optimierungspotenziale im Einkauf ausschöpfen, die sich in Form von Einsparungen direkt im Gewinn niederschlagen. Dies erfordert die Umsetzung nicht-harmonisierter Prozesse sowie einer heterogenen Systemlandschaft zu einem vollständig integrierten IT-gestützten Prozess für alle Einkaufsfunktionen. Ziel ist ein zentrales Einkaufssystem. Daneben spielt die zentrale Verwaltung von Kontrakten, das Lieferantenmanagement sowie die Analyse von Einkaufsleistung und Ausgaben ebenfalls eine wichtige Rolle. Der andauernde Veränderungsprozess der Einkaufsfunktion sowie der Ausbau von Funktionen bestehender SRM-Systeme war für die BearingPoint GmbH, eine der führenden Management- und Technologieberatungen, der Anlass für die Durchführung der vorliegenden Studie zum Einsatz und Nutzen von prozessunterstützenden SRM- Systemen im Einkauf. 2 Supplier Relationship Management Studie

2 Definitionen BearingPoint setzt in dieser Studie folgende Definitionen der zentralen Einkaufsprozesse voraus: Spend Management ist die systemunterstützte Analyse des Einkaufsvolumens nach Kriterien wie Warengruppen, Lieferanten oder Bestellwerten. Sourcing umfasst die Identifikation und Auswahl von möglichen Bezugsquellen für bestimmte Bedarfe über Ausschreibungen und Auktionen. Kontraktmanagement entspricht der unternehmensübergreifenden Abdeckung von Bedarfen über Rahmenverträge. Dazu gehört auch das Überwachen von Kontraktabrufen und auslaufenden Kontrakten. Lieferantenmanagement befasst sich mit der Lieferantenidentifikation und -auswahl über die Lieferantenbewertung bis hin zur Lieferantenentwicklung. Purchase-To-Pay ist der operative Bestellprozess von der Bedarfsanforderung über Bestellung und Wareneingang bis zum Rechnungseingang für direkte und indirekte Bedarfe. Rechnungseingang und -zahlung steht für die (bestellbezogene) Erfassung und Prüfung von Eingangsrechnungen und anschließender Zahlung. Supplier Relationship Management Studie 3

3 Management Summary Ziel der BearingPoint-Studie Supplier Relationship Management ist die Erhebung und Analyse des aktuellen Entwicklungsstands von SRM-Systemen für die Unterstützung von Einkaufsprozessen. Die Erhebung wurde anhand eines standardisierten Fragebogens mit 15 Fragen durchgeführt. Nahezu 50 % der Teilnehmer waren Einkaufsleiter. 60 % der 33 teilnehmenden Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500 Millionen Euro. Im Wesentlichen erfolgte eine Analyse der IT-Unterstützung der Prozesse Spend Management, Sourcing, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement, Purchase-To-Pay sowie Rechnungseingang und -zahlung. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie werden nachfolgend kurz dargestellt: Ergebnisse je Prozess: Im Bereich Sourcing ist eine schlechte Systemunterstützung gegeben. Sowohl spezialisierte Softwareanbieter als auch Standardsystemanbieter erreichten nicht das Ziel, ihre Software mit den vom Kunden geforderten Funktionen auszubauen. Kontraktmanagement zeichnet sich durch eine gute bis sehr gute Unterstützung für die erfolgskritischen Funktionen wie z. B. Kontraktabruf oder -verwaltung aus. Funktionen wie die gemeinschaftliche Erstellung von Kontrakten werden in Unternehmen nur wenig eingesetzt. Eine gute Systemunterstützung sowie entsprechende Verwendung zeichnen das Lieferantenmanagement aus. Dies wird meist durch Eigenentwicklungen erreicht. Purchase-To-Pay gehört mit einer guten bis sehr guten Systemunterstützung wie auch hoher Verwendung zu den am stärksten ausgereiften Bereichen. SAP SRM ist hier marktbeherrschend. Der Prozess für Rechnungseingang und -zahlung erhält im Vergleich zu den anderen Prozessen die beste Bewertung für die Systemunterstützung. Hier werden die unterschiedlichsten Systeme eingesetzt. 4 Supplier Relationship Management Studie

Nutzenorientierte Ergebnisse: In der Analyse zur Materialkostenreduzierung im Bereich Sourcing konnte keine Verbindung von der IT-Systemunterstützung zur Einsparung festgestellt werden. Bei den relativen Prozesskosteneinsparungen, beginnend im Bereich mit der höchsten Reduzierung, konnte folgende Rangfolge aufgestellt werden: 1. Rechnungseingang und -zahlung, 2. Purchase-To-Pay, 3. Kontraktmanagement, 4. Lieferantenmanagement und 5. Sourcing. Regionaler Einsatz und Hindernisse: Durch die Teilnahme vieler großer Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen von mehr als 500 Mio. Euro liegt eine hohe regionale Abdeckung vor. Die SRM-Systeme werden meist global eingesetzt. Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse am stärksten: 1. Technische Komplexität 2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.) 3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwendern Supplier Relationship Management Studie 5

4 Durchführung der Studie Die Erhebung erfolgte anhand eines standardisierten Online-Fragebogens mit 15 Fragen, bezogen auf die Themenbereiche Prozesse/IT, Verwendung der Systeme, Nutzen, Länderumfang sowie allgemeine Unternehmensdaten. Zur Beantwortung der Fragen konnten die Teilnehmer aus mehreren Antwortoptionen wählen, aber auch prozentuale Werte angeben. Der Erhebungszeitraum lag zwischen Mai und Juli 2008. An der anonymisierten Befragung nahmen insgesamt 33 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Aus der zugrundeliegenden Gesamtheit der 400 größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen ergab sich somit eine Rücklaufquote von 8 %. Zur besseren Interpretation der Erhebung wurden Unternehmenscharakteristika erfragt. Vorwiegend nahmen große Unternehmen an der Befragung teil: 60 % der Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500 Millionen Euro, 28 % zwischen 100 Millionen und 500 Millionen Euro, sowie 12 % bis 100 Millionen Euro. Einkaufsvolumen 28% 12% 60% hoch (größer als 500 Mio. ) mittel (100 bis 500 Mio. ) niedrig (bis 100 Mio. ) 6 Supplier Relationship Management Studie

Die Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen ist sehr differenziert. Mit 31 % ist die Metall-, Elektro- und Baubranche am stärksten vertreten. An zweiter Stelle folgen mit 15 % die Telekommunikationsbranche und Automobilindustrie. Weitere Branchen sind Maschinen- und Anlagenbau, Pharma und Handel. Die Teilnahme von Einkaufsleitern war mit 50% hoch. Bei der Analyse wurden Prozesse und Nutzenaspekte sowie die Intensität der Hindernisse und des Einsatzes untersucht. Für jeden Prozess wird dabei der Zusammenhang zwischen Fragen zur Systemunterstützung, dem Einsatz und den eingesetzten Systemen erörtert. Die Analyse der Material- und Prozesskosteneinsparungen sowie der Verwendung in verschiedenen Ländern wurde prozessübergreifend durchgeführt. Spend Management ist nicht in der Analyse pro Prozess enthalten, da der Einsatz des Systems nicht aussagekräftig gemessen werden konnte. Branchen 12% 15% 6% 12% 31% 9% 15% Automobilindustrie Handel Maschinen/Anlagenbau Pharma Telekommunikation Metall-, Elektro-, und Bauindustrie weitere Branchen Positionen 33% 15% 3% Einkäufer Vorstand Einkaufsleiter Sonstige 49% Supplier Relationship Management Studie 7

5 Ergebnisse Sourcing 63 % der befragten Unternehmen geben an, dass keine hinreichende Systemunterstützung im Sourcing-Prozess gegeben ist. SRM-Systeme im Einkauf dazu zählen beispielsweise SAP oder Ariba decken die Anforderungen der einzelnen Kunden im Bereich Sourcing nicht vollständig ab. Die Ergebnisse zum Einsatz von Sourcing-Systemen wurden folgendermaßen kategorisiert: Als Piloten bezeichnen wir einen Einsatz, bei dem ein Einkaufsvolumen von weniger als 10 % über Sourcing-Systeme abgewickelt wird. Geübt beschreibt einen Einsatz zwischen 10 % und 40 % des Einkaufsvolumens. Implementiert setzt einen Einsatz mit 40 % bis 80 % des Beschaffungsvolumens voraus. Als Best Practice wird eine Lösung bezeichnet, bei der über 80 % des Einkaufsvolumens über Sourcing-Systeme abgewickelt wird. 62 % der befragten Unternehmen verwenden Sourcing als Piloten. Das Cluster Best Practice gibt keines der befragten Unternehmen an. Die angegebenen Ergebnisse der Systemunterstützung geben demnach den Einsatz der Systeme wieder. Sie zeigen, dass ein geringer Einsatz im Bereich Sourcing auf schlechte Systemunterstützung zurückzuführen ist. Systemunterstützung Sourcing 6% sehr schwach 19% schwach 31% gut sehr gut 44% Einsatz Sourcing 0% 16% 22% 62% weniger als 10 % Pilot 10 % bis 40 % Geübt 40 % bis 80 % Implementiert mehr als 80 % Best Practice 8 Supplier Relationship Management Studie

Viele Unternehmen planen eine Einführung von Sourcing-Systemen innerhalb der nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum weiter entwickelten Bereich Purchase-To-Pay (vgl. Abbildung auf Seite 15) geben dies im Bereich Sourcing wesentlich mehr Unternehmen an. Nur wenige Unternehmen konnten in den letzten Jahren Sourcing-Software vollständig integrieren. Dies zeigt sich in der Unzufriedenheit mit den Systemen und starker Zurückhaltung beim Einsatz. Die Ergebnisse zeigen eine starke Heterogenität der eingesetzten Systeme. Kein System hat eine ausgeprägte Dominanz. Dagegen sind verschiedenste Systeme oder auch Eigenlösungen vorhanden. 48 % der Unternehmen haben keine der von BearingPoint benannten Systeme im Einsatz. Dabei werden Marktplätze wie Synertrade oder Sourcing- Parts als auch Ausschreibungssysteme wie autinform, futura oder ebreviate genannt. Der leichte Schwerpunkt von SAP SRM lässt sich damit erklären, dass durch den Einsatz im Bereich Purchase-To-Pay die Sourcing-Komponente des Systems mit genutzt wird. Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz Geplanter Einsatz weniger als 10 % 10 % bis unter 40 % 40 % bis 80 % Aktueller Einsatz mehr als 80 % 0 10 20 30 40 Anzahl Unternehmen Geplanter Einsatz Eingesetzte Systeme 48% 5% 5% 26% 11% 5% Ariba Portum SAP SRM Newtron Emptoris Andere Supplier Relationship Management Studie 9

Kontraktmanagement 73 % der befragten Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktmanagement mit gut bis sehr gut. Ein solches Ergebnis bei der Systemunterstützung war zu erwarten, da eine hinreichende Funktionalität in den verwendeten Systemen vorhanden ist. Dieses Ergebnis spiegelt sich bei der Befragung über den aktuellen Einsatz der Systeme und den geplanten Einsatz der Systeme innerhalb der nächsten zwei Jahre wider. Bei unserer Definition von Kontraktmanagement wird die gemeinsame Kontrakterstellung (Einkauf, Fachbereiche und Lieferant) nicht mit einbezogen. Der aktuelle Einsatz der Systeme wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Zum Einsatz der Systeme geben 19 % der befragten Unternehmen das Cluster Best Practice, 28 % das Cluster Implementiert an. 34 % geben einen Einsatz im Cluster Geübt an. Systemunterstützung Kontraktmanagement 21% 52% 6% 21% sehr schwach schwach gut sehr gut Einsatz Kontraktmanagement 19% 28% 19% 34% weniger als 10 % Pilot 10 % bis 40 % Geübt 40 % bis 80 % Implementiert mehr als 80 % Best Practice 10 Supplier Relationship Management Studie

Aufgrund der guten bis sehr guten Systemunterstützung ist zu erwarten, dass sehr wenige Unternehmen, die ein System für Kontraktmanagement noch nicht einsetzen, einen Einsatz in den kommenden zwei Jahren planen. Dies zeigt das Ergebnis in der Abbildung auf dieser Seite. Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen geben SAP ERP als System an. Weiterhin werden SAP SRM, Emptoris, Ariba und andere Systeme verwendet. Nahezu alle Unternehmen, die SAP ERP als Kontraktmanagement-System einsetzen, verwenden zudem noch SAP SRM im Bereich Purchase-To-Pay. Diese Systemunterstützung erweist sich als Vorteil für Unternehmen bei der Implementierung eines Kontraktmanagements für die Prozesskette Bedarfsanforderung, Kontrakt, Abruf, Rechnung und Zahlung. Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz Geplanter Einsatz weniger als 10 % 10 % bis unter 40 % 40 % bis 80 % Aktueller Einsatz mehr als 80 % 0 10 20 30 40 Anzahl Unternehmen Geplanter Einsatz Eingesetzte Systeme 4% 15% 11% 66% 4% Ariba SAP SRM Emptoris SAP ERP Andere Supplier Relationship Management Studie 11

Lieferantenmanagement Die Systemunterstützung wird von 33 % der befragten Unternehmen als sehr gut und von 21 % als gut bewertet. Führende Lösungen auf dem Markt unterstützen die Lieferantenbewertung sowie die Lieferantenidentifizierung, nicht jedoch die Lieferantenentwicklung. Aus diesem Grund wurde eine positiv bewertete Systemunterstützung nicht erwartet. Die Ergebnisse zu eingesetzten Systemen lassen jedoch die Schlussfolgerung zu, dass die befragten Unternehmen diese fehlenden Funktionalitäten teilweise durch Eigenentwicklungen substituieren. Der Einsatz wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Statt des Einkaufsvolumens liegt jedoch die Lieferantenanzahl zugrunde. Bezogen auf den Einsatz der Systeme geben 13 % der Unternehmen das Cluster Best Practice an, 29 % das Cluster Implementiert. Demnach geben insgesamt 42 % einen hohen bis sehr hohen Einsatz an. Im Vergleich zum Bereich Sourcing liegt der Einsatz der Systeme höher. Die Funktionalität des Lieferantenmanagements ist weiter entwickelt als im Bereich Sourcing. Potenziale sind im Bereich der Lieferantenentwicklung zu erkennen. Systemunterstützung Lieferantenmanagement 33% 21% 9% 37% sehr schwach schwach gut sehr gut Einsatz Lieferantenmanagement 29% 13% 19% 39% weniger als 10 % Pilot 10 % bis 40 % Geübt 40 % bis 80 % Implementiert mehr als 80 % Best Practice 12 Supplier Relationship Management Studie

13 % der Unternehmen planen die Einführung binnen zwei Jahren. Dies enspricht ungefähr der Hälfte der Unternehmen, die einen Einsatz im Bereich Sourcing planen. Systemtechnisch werden zu 68 % nicht von BearingPoint benannte Systeme, sondern andere Softwareanbieter und Eigenentwicklungen eingesetzt. Darauf folgt mit 24 % SAP SRM sowie mit je 4 % Emptoris und Peoplesoft. Bei einem hohen Einsatz wird meist SAP SRM verwendet, fast in gleichem Maße jedoch auch Eigenentwicklungen. Unternehmen, die SAP SRM verwenden, geben neben dem höchsten Einsatz gleichzeitig die höchste Einsparung an Prozesskosten an. Geben die Unternehmen einen niedrigen Einsatz an, werden meist nur Eigenentwicklungen verwendet. In diesem Fall wird die Systemunterstützung häufig schlecht bewertet. Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz weniger als 10 % Geplanter Einsatz 10 % bis unter 40 % 40 % bis 80 % Aktueller Einsatz mehr als 80 % 0 10 20 30 40 Anzahl Unternehmen Geplanter Einsatz Eingesetzte Systeme 68% 24% 4% 4% SAP SRM Emptoris Peoplesoft Andere Supplier Relationship Management Studie 13

Purchase-To-Pay Die mehrheitlich gut bis sehr gut bewertete Systemunterstützung von 79 % im Bereich Purchase-To-Pay lässt sich mit vielen erfolgreich durchgeführten Implementierungsprojekten begründen. Außerdem kann mit einer Standardimplementierung bereits eine hohe Funktionsabdeckung erreicht werden. Die Kategorisierung der Ergebnisse zum Einsatz wurde im Bereich Purchase-To-Pay auf Basis der Anzahl der Bestellungen vorgenommen. 35 % der befragten Unternehmen geben zum Einsatz von Purchase-To-Pay das Cluster Pilot an. Im Bereich Kontraktmanagement geben 19 % der Unternehmen dieses Cluster an. Purchase-To-Pay sollte aufgrund vieler durchgeführter Projekte eine ähnliche Implementierungsreife wie das Kontraktmanagement vorweisen. Bezogen auf die zu mehr als drei Viertel gut bis sehr gut bewertete Systemunterstützung ist dieses Ergebnis im Einsatz der Systeme nicht zu erwarten. Möglicherweise lässt sich der hohe Wert zum Cluster Pilot dadurch erklären, dass diese Systeme vor einem Roll-Out stehen oder bestehende Lösungen erweitert werden. Systemunterstützung Purchase-To-Pay Einsatz Purchase-To-Pay 24% 6% 15% sehr schwach schwach gut sehr gut 28% 9% 35% weniger als 10 % Pilot 10 % bis 40 % Geübt 40 % bis 80 % Implementiert 55% 28% mehr als 80 % Best Practice 14 Supplier Relationship Management Studie

6 % der Unternehmen planen einen Einsatz von SRM-Systemen innerhalb der nächsten zwei Jahre. Dieser Wert liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich Rechnungseingang und -zahlung und ist etwas höher als im Bereich Kontraktmanagement. 16 % der befragten Unternehmen setzen kein System für Purchase-To-Pay ein. Bei den eingesetzten Systemen ist SAP SRM mit 65 % klar marktbeherrschend. Die positiv bewertete Systemunterstützung führt zur Annahme, dass die Unternehmen mit dem angebotenen Funktionsumfang zufrieden sind. Da viele Unternehmen das Cluster Pilot im Einsatz angeben, führen die Ergebnisse zur Schlussfolgerung, dass vorhandene Lösungen ausgebaut werden können. Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz Geplanter Einsatz weniger als 10 % 10 % bis unter 40 % 40 % bis 80 % Aktueller Einsatz mehr als 80 % 0 10 20 30 40 Anzahl Unternehmen Geplanter Einsatz Eingesetzte Systeme 30% 5% Ariba SAP SRM Andere 65% Supplier Relationship Management Studie 15

Rechnungseingang und -zahlung Erwartungsgemäß herrscht im Bereich Rechnungseingang und -zahlung eine gute bis sehr gute Systemunterstützung von über 75 %. Dieses Ergebnis lässt sich damit begründen, dass viele Optimierungsprojekte für Rechnungseingang und -zahlung durchgeführt wurden. Systeme in diesem Bereich sind lange vorhanden und haben einen entsprechend ausgereiften Funktionsumfang. Im Bereich Rechnungseingang und -zahlung wurde die Anzahl der abgewickelten Rechnungen als Kategorisierung verwendet. Der angegebene Einsatz der Systeme im Cluster Implementiert und Best Practice beträgt 60 %. Ganze 33 % geben das Cluster Best Practice an. Dies lässt auf erfolgreich durchgeführte Projekte schließen. Potenziale für den Funktionsausbau der Systeme sind hier noch im Bereich der Rechnungserfassung mit Hilfe von automatischer Texterkennung und Themen wie webbasiertem Rechnungsanerkennungs-Workflow zu sehen. Systemunterstützung Rechnungseingang und -zahlung 3% sehr schwach 30% 46% 21% schwach gut sehr gut Einsatz Rechnungseingang und -zahlung 33% 27% 20% 20% weniger als 10 % Pilot 10 % bis 40 % Geübt 40 % bis 80 % Implementiert mehr als 80 % Best Practice 16 Supplier Relationship Management Studie

Insgesamt gibt es wenige Unternehmen, die noch keine Systeme oder ein System als Piloten einsetzen. Wer noch kein System einsetzt, plant dies jedoch innerhalb der nächsten zwei Jahre. Der geplante Einsatz liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich Purchase-To-Pay. 73 % der befragten Unternehmen geben bei den eingesetzten Systemen nicht von BearingPoint benannte Systeme, wie z. B. IXOS und Océ, an. Es liegt eine heterogene Verteilung der eingesetzten Systeme vor. Im Vergleich zur angegebenen Systemunterstützung lassen diese Ergebnisse die Schlussfolgerung zu, dass in diesem Bereich Speziallösungen eine hohe Funktionalität bieten, welche erfolgreich in den Unternehmensablauf integriert werden konnten. Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz Geplanter Einsatz weniger als 10 % 10 % bis unter 40 % 40 % bis 80 % Aktueller Einsatz mehr als 80 % 0 10 20 30 40 Anzahl Unternehmen Geplanter Einsatz Eingesetzte Systeme 73% 9% 4% 5% 9% SAP SRM Readsoft TIS Easy Invoice Andere Supplier Relationship Management Studie 17

Reduzierung Materialkosten Zur Analyse der Materialkostensenkungen wurden die Unternehmen für die Bereiche Kontraktmanagement, Spend Management und Sourcing befragt, welche relativen Einsparungen in der Vergangenheit durch den Einsatz dieser Systeme erzielt werden konnten. Um die Reduzierung der Materialkosten aussagekräftig zu interpretieren, wurden die Kategorien kleiner 3 %, kleiner 5 %, kleiner 10 % und größer 10 % in einem Punktesystem mit einem Faktor gewichtet und aufsummiert. Damit erhalten wir eine Aussage, in welchem Bereich relativ gesehen die höchsten Einsparungen möglich sind. Diese Bewertung lässt vermuten, dass mit einer IT-Unterstützung im Bereich Kontraktmanagement die höchste Einsparung an Materialkosten zu erzielen ist. Danach folgt das Spend Management und anschließend der Sourcing-Prozess. Bewertung Materialkostenreduzierung Punkte 120 100 80 60 Punkte Kontraktmanagement Punkte Spend Management Punkte Sourcing 40 20 0 Reduzierung Materialkosten 60 % 50 % 40 % Kontraktmanagement Spend Management Sourcing 30 % 20 % 10 % 0% < 3 % < 5 % < 10% > 10 % 18 Supplier Relationship Management Studie

Betrachtet man die genaue Aufteilung der Ergebnisse, so liegt der Schwerpunkt der erzielten Materialkostenreduzierung bei kleiner 3 %. Nur Lösungen für Kontrakt- und Spend Management erreichen Einsparungen von über 10 %. Ungefähr ein Fünftel der Unternehmen erreicht im Bereich Kontraktmanagement Materialkostenreduzierungen von mehr als 5 %. Im Bereich Spend Management geben dies ca. 30 % an, im Bereich Sourcing ca. 15 %. Es werden keine Materialkostenreduzierungen für Sourcing im Bereich über 10 % angegeben, obwohl damit eine Ausweitung des Wettbewerbs über esourcing Tools möglich ist. Möglicherweise sind hier noch keine Tools vorhanden oder sie werden nicht in entsprechendem Maße eingesetzt. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang der erreichten Materialkostenreduzierung im Vergleich zur Systemunterstützung im Bereich Sourcing. Mit dieser Analyse soll aufgedeckt werden, ob ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Angaben besteht. Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen bei der Materialbeschaffung bei guter und weniger guter Systemunterstützung Einsparungen von bis zu 10 % erzielen. Der Schwerpunkt liegt jedoch bei weniger als 3 %. Für den Bereich der sehr guten Systemunterstützung liegen noch keine Erfahrungswerte vor. Ein linearer Verlauf ist nicht zu erkennen. Somit kann kein Zusammenhang zwischen der Materialkostenreduzierung und der Systemunterstützung nachgewiesen werden. Vergleich Materialkostenreduzierung und Systemunterstützung größer 10 Materialersparnis [%] kleiner 10 kleiner 5 kleiner 3 Ersparnis Sourcing schlecht weniger gut gut sehr gut Bewertung Systemunterstützung Supplier Relationship Management Studie 19

Reduzierung Prozesskosten Analog zu den Einsparungen bei den Materialkosten wurden die Unternehmen befragt, welche relativen Einsparungen bei den Prozesskosten in den Bereichen Rechnungseingang und -zahlung, Purchase-To-Pay, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement und Sourcing erzielt werden konnten. Die Rangfolge wurde nach der gleichen Methode ermittelt. Damit ergibt sich folgende Abfolge bei der Prozesskostenreduzierung, beginnend mit dem Bereich der höchsten Einsparung: 1. Rechnungseingang und -zahlung, 2. Purchase-To-Pay, 3. Kontraktmanagement, 4. Lieferantenmanagement und 5. Sourcing. Bewertung Prozesskostenreduzierung Punkte 100 80 60 40 20 Punkte Rechnungseingang und -zahlung Punkte Purchase-To-Pay Punkte Kontraktmanagement Punkte Lieferantenmanagement Punkte Sourcing 0 20 Supplier Relationship Management Studie

Auffallend ist eine starke Differenz zwischen den ersten drei Kategorien und den letzten beiden (siehe Abbildung Seite 20). Aufgrund der zu Beginn dieses Abschnitts erörterten Ergebnisse ist zu erwarten, dass die Bereiche Purchase-To-Pay und Rechnungseingang und -zahlung die höchsten Prozesskosteneinsparungen erreichen. Erfahrungsgemäß sind Einsparungen von bis zu 60 % im Bereich Rechnungseingang und -zahlung bei einer vollständig automatisierten Lösungen möglich. Die Ergebnisse zeigen, dass mit Liefantenmanagement und Sourcing im Durchschnitt bisher keine starken Prozesskostenreduzierungen realisiert wurden. Reduzierung Prozesskosten 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Rechnungseingang und -zahlung Purchase-to-Pay Kontraktmanagement Lieferantenmanagement Sourcing 20% 10% 0% < 10 % < 20 % < 30% > 30 % Supplier Relationship Management Studie 21

Verwendung nach Region Insbesondere das Kontraktmanagement wird global eingesetzt. Darauf folgen Lieferantenmanagement und Sourcing sowie Purchase-To-Pay. Die nachfolgende Grafik zeigt, dass im Bereich Sourcing und Lieferantenmanagement weniger Systeme im Einsatz sind als in den restlichen Bereichen. Systeme für Rechnungseingang und -zahlung werden am wenigsten global verwendet, da aufgrund besonderer rechtlicher Anforderungen in diesem Bereich bereits früh lokale Lösungen implementiert wurden und diese nur langsam abgelöst werden. Diese werden in Europa bzw. Deutschland in gleichem Maße eingesetzt. Unter Berücksichtigung der angegebenen Ergebnisse zum Einkaufsvolumen der Unternehmen, geben fast alle Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen größer als 500 Mio. Euro an, jedes System global zu verwenden. Bei Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen zwischen 100 und 500 Mio. Euro liegt der Schwerpunkt immer noch bei der globalen Verwendung, verlagert sich aber stark in Richtung EU und Deutschland. Einzig die Kategorie Rechnungseingang und -zahlung zeigt andere Werte. Hier verteilt sich der Einsatz unabhängig vom Einkaufsvolumen fast gleichmäßig auf Global, EU und Deutschland. Einsatz nach Applikation und Region 80% 70% 60% 50% Global D EU nicht im Einsatz 40% 30% 20% 10% Spend Management Sourcing Kontraktmanagement Lieferantenmanagement Purchase-To-Pay Rechnungseingang und -zahlung 22 Supplier Relationship Management Studie

Hindernisse Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse bei der Implementierung von IT-Systemen am stärksten: 1. Technische Komplexität 2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.) 3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwender Laut Angaben spielt die technische Komplexität die wichtigste Rolle. 30 % der Unternehmen geben an, dass dieses Hindernis voll zutrifft, weitere 20 %, dass es teilweise zutrifft. Probleme werden insbesondere hinsichtlich einer Integration in die bestehende Systemlandschaft gesehen. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, dass die fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.) ein Hindernis bei der Implementierung von Systemen darstellen. Hindernisse bei der SRM-Implementierung Stammdaten (Lieferanten, Materialien) sind unvollständig oder fehlerhaft Schnittstellen zu anderen Systemen sehr komplex Spezielle eigene Prozesse können nicht abgebildet werden Versprochener Nutzen wird nicht erreicht, da Standardfunktionen fehlen Technische Komplexität (z.b. ERP Integration, Portalintegration etc.) Kooperation der Lieferanten (z.b. Kataloge, Anbindung, etc.) Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern Fehlende Umsetzung von Standards (Warengruppen, DUNS Nr., etc.) Aufwand für Prozess Redesign zu hoch 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% trifft voll zu trifft größtenteils zu trifft teilweise zu trifft nicht zu Supplier Relationship Management Studie 23

Bei der Implementierung von SRM-Systemen ist die Akzeptanz der Mitarbeiter sehr wichtig, da diese sich unmittelbar auf die Nutzungshäufigkeit der implementierten Lösung auswirkt. Bei ungefähr der Hälfte der befragten Unternehmen trifft dieses Hindernis größtenteils oder voll zu. Überraschend scheinen geringe Probleme bezüglich der Vollständigkeit der Stammdaten. Erfahrungsgemäß treten starke Probleme mit der Qualität der Stammdaten bei der Implementierung der Systeme auf. Ca. 40 % der Unternehmen geben an, dass spezielle eigene Prozesse nicht abgebildet werden können und der Aufwand für das Prozess-Redesign zu hoch ist. 24 Supplier Relationship Management Studie

6 Ausblick und Empfehlungen Basierend auf den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen und Handlungsfelder identifizieren: Die Studie zeigt, dass die Systemunterstützung in Sourcing-Prozessen von 63 % der teilnehmenden Unternehmen mit schwach oder sehr schwach bewertet wird und nur geringe Kosteneinsparungen realisiert wurden. Dies resultiert aus den unterschiedlichen Kunden- bzw. Prozessanforderungen im Laufe der letzten Jahre. Im Markt hat sich eine heterogene Anbieterlandschaft etabliert. Es gibt spezialisierte Anbieter für Sourcing-Software, die mit ihrem Produkt auf ganz bestimmte Bereiche wie Marktplätze oder Auktionen zielen, Standardsysteme wie SAP SRM sowie Eigenentwicklungen. Die Integration solcher Speziallösungen in die bestehende Systemlandschaft ist oftmals sehr komplex. Im Lieferantenmanagement sind bei 68 % der teilnehmenden Unternehmen Eigenentwicklungen im Einsatz. 40 % der Unternehmen geben zudem nur bei 10 % der Lieferanten auch einen Einsatz des Lieferantenmanagementsystems an. Hier bietet sich Potenzial, wichtige B-Lieferanten in den Lieferantenmanagementprozess zu integrieren, um zumindest 20 % der Lieferanten (gemäß der 80/20-Regel) aktiv zu managen. Die Ergebnisse der beiden Bereiche zeigen, dass hier im Vergleich die geringste Systemunterstützung vorliegt (siehe Abbildung unten). Grundsätzlich ist die Frage zu lösen, wie die systemtechnisch gering ausgeprägten strategischen und taktischen Einkaufsprozesse zukünftig in das Gesamtprozessmodell des Einkaufs mit entsprechender IT-Unterstützung integriert werden sollen. Um eine anforderungsgerechte IT-Lösung implementieren zu können, müssen zuvor Einkaufsprozesse standardisiert und kritische Beschaffungssegmente identifiziert werden. Eine Sourcing-Lösung sollte diese Segmente optimal unterstützen. Die volle Integration in eine bestehende Systemlandschaft sollte nur dort umgesetzt werden, wo tatsächliches Potenzial für Prozesskostenreduzierungen besteht. SRM-Systemunterstützung nach Prozessen Spend Management Sourcing Kontraktmanagement Lieferantenmanagement Purchase-To-Pay Rechnungseingang und -zahlung 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr schwach schwach gut sehr gut Supplier Relationship Management Studie 25

73 % der Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktmanagementprozess mit gut oder sehr gut. Das Kontraktmanagement ist bei einem Großteil der teilnehmenden Unternehmen auf Basis SAP ERP implementiert. Andere Lösungen wie z. B. SAP SRM bieten ein verbessertes Dokumentenmanagement, können Kontrakthierarchien abbilden und haben ein Workflow-Konzept für das gemeinsame Erstellen neuer Kontrakte. Da 79 % der Unternehmen die Systemunterstützung im operativen Bestellprozess (Purchase-To-Pay) mit gut oder sehr gut bewerten, ist das Potenzial bei der Systemlösung eher gering. Chancen bieten sich hier eher bei organisatorischen Fragen: Von entscheidender Bedeutung ist eine hohe Akzeptanz des Systems in der Organisation und die tatsächliche Nutzung der Lösung in allen täglichen Beschaffungsfällen. Bei den Hindernissen einer Implementierung wird dieser Punkt auch an dritter Stelle von den Unternehmen genannt. Die Qualität der Systemunterstützung im Rechnungseingang ist vergleichbar mit der des Purchase-To-Pay-Prozesses. Die Studie zeigt, dass Rechnungseingangssysteme im Vergleich zu den anderen Kernbereichen am wenigsten global eingesetzt werden. Unternehmen können hier durch eine stufenweise Ablösung bestehender Finanzsysteme in den einzelnen Ländern Prozesseinsparungen realisieren, insbesondere durch die volle Integration in den operativen Bestellprozess und der damit einhergehenden Reduzierung des Rechnungserfassungs- und Rechnungsprüfungsaufwands. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Einkauf vor der Herausforderung steht, seine SRM-Applikationsstrategie für die kommenden Jahre zu konzipieren. Es ist die Frage zu lösen, ob der zukünftige Funktionsausbau von SRM-Systemen für die strategisch/taktischen Einkaufsprozesse unter Integrationsaspekten oder anhand spezieller Funktionalitäten realisiert werden soll. Die Ausarbeitung einer SRM Roadmap kann hier die Grundlage sein, um Lösungsszenarien aufzuzeigen und eine Strategie abzuleiten. Bewertung Systemunterstützung Spend Management Sourcing Kontraktmanagement Lieferantenmanagement Purchase-To-Pay Rechnungseingang und -zahlung 0 10 20 30 40 50 Punkte 26 Supplier Relationship Management Studie