Ziel : 50 Prozesse analysieren und um 0 Prozent verbessern Ziel : Plangewinn erreichen Ziel 3: 70 Projekte werden zu 80 Prozent umgesetzt Ziel : EFQM-Punktzahl um 0 Prozent steigern Ziel 5: 80 Prozent der Mitarbeiter erreichen ihr Planziel Abb. d: Schlüsselprozesse identifizieren Für das Jahr 00 haben folgende Prozesse den größten Einfluss in Summe auf die 5 Stoßrichtungen von drilbox: Kundenprozess, Design und Entwicklung, Produktionsprozesse, Verbesserungen. Kriterium e: Politik und Strategie werden kommuniziert und eingeführt Basierend auf unseren Unternehmensgrundsätzen ist unser Ziel, Mitarbeitern einen optimalen Handlungsspielraum zu ermöglichen, indem Entscheidungen so weit wie möglich nach unten verlegt werden um Initiative und Verantwortungsbewußtsein zu fördern. Aus diesem Grund gibt es bei drilbox einen durchgängigen Zieleprozess, bei dem, basierend auf den Frühjahrs-Strategietage: - mögliche Jahresziele für 00 werden in Form einer Kärtchenabfrage gesammelt Entwurf abteilungsspezifischer Ziele: - Meister erstellen eine Liste möglicher abteilungsspezifischer Jahresziele (3-5 Ziele) für 00 als zusätzlichen Input für die GL gemäß Punkt 3 3 GL-Strategietage: - 5 Hauptziele der Firma werden benannt - Ziele werden festgelegt in Minimal-, Plan- und Maximalwerten - Erstes Vorstellen dieser Ziele an der drilbox-university von JK - Erstellen der Zielfindungsunterlagen (Ideen-Katalog) drilbox-university Jahresziele drilbox 00 durch Jürgen Kurz: - Erläuterung Zieleprozess allgemein und dessen Entwicklung bei drilbox - Detaillierte Vorstellung der Ziele 00 - Durchsprechen der Zielfindungsunterlagen 5 Abteilungsversammlung: - Ort: Gemeindezentrum - Durcharbeiten der Zielfindungsunterlagen und daraus abgeleitet Sammlung persönlicher Zielvorschläge der Mitarbeiter 6 Meistertreffen zur Zielpräsentation: - Meister formulieren die Sammlung der Zielvorschläge der Mitarbeiter zu Zielen - Meister präsentieren ihre Ziele der Geschäftsleitung 7 Quartalsgespräche: - Bereichsleiter präsentieren ihre Ziele der Geschäftsleitung - Endgültige Formulierung der Jahresziele 00 der Bereichsleiter - Vorgespräche mit den Abteilungsleitern 8 Herbst-Strategietage: - Abteilungsleiter haben ihre Ziele im Rohentwurf fertig - Präsentation an den Strategietagen um den anderen einen Überblick zu geben 9 a) Einzelgespräche zwischen Bereichsleitern und Abteilungsleitern: - Endgültige Formulierung der Jahresziele 00 der Abteilungsleiter b) Abteilungsgespräche: - Ort: drilbox; Schulungsgebäude, Kantine, etc. - Abteilungsleiter stellen ihre eigenen Ziele ihren Mitarbeitern vor - Individuelle Mitarbeiterziele werden im Grobentwurf in der Gruppe erarbeitet 0 Einzelgespräche Abteilungsleiter und Mitarbeiter: - Mitarbeiter hat stattgefunden (KW 7 bis KW 50) - Abteilungsleiter besprechen mit ihren Mitarbeitern die Benotung, die Zielerreichung und konkretisieren die Ziele 00 0. und 05. Mai 0. Juni. und. Juni 6. Juni 0. 07. 7.. bis 8.. und 3. Oktober Vor KW 7 KW 8 Bis KW 50 Datum der vorgenommenen Konsensfindung im Rahmen der : Assessorenteam: Struktur mit Organigramm und Machbarkeitsbandbreite erstellen muss, Personalressourcen, Betriebsmittel etc. anpassen muss etc. Daraus abgeleitet hat der Abteilungsleiter Exzenterpressen das Jahresziel, sich in die Prozessbeschreibungen unseres Qualitätsmanagementsystem entsprechend für seine Abteilung Exzenterpressen, Punktschweißtechnik, Stanznibbeltechnik und Biegetechnik einzuarbeiten (der Abteilungsleiter hat diese Stelle erst Ende übernommen und seine Herausforderung war, sich in die bestehenden Abläufe so einzuarbeiten, dass sein Planziel Nachaudit ohne Mängelpunkte bestehen entsprechend gewählt wurde). Ein Mitarbeiter des Abteilungsleiters Exzenterpressen hatte als Jahresziel die Einarbeitung eines weiteren Stanznibbelbedieners um den Maschinennutzungsgrad erhöhen zu können. Der Zielfindungsprozess beginnt bereits im Mai für das Folgejahr. Er ist in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt. Bewusst wurde dem Geschäftsführer die Notwendigkeit von Zielen im Rahmen einer externen Schulung Mitte der neunziger Jahre, bei der als Ergebnis herauskam, dass nahezu kein Mitarbeiter der mittleren Führungsebene die Ziele von drilbox kannte. Der Zieleprozess begann bereits 997. In den letzten Jahren fand jeweils eine Erweiterung statt, was den Personenkreis und die Anzahl der Ziele anbetrifft. Für das Jahr 00 haben insgesamt 76 Mitarbeiter Ziele. Auf Mitarbeiterebene sind es zwei quantitatives und ein qualitatives Ziel, ab Abteilungsleiterebene und im gesamten Verwaltungsbereich sind es vier quantitative und ein qualitatives Ziel. Zur Kommunikation unserer Politik und Strategie, die letztlich durch die Ziele operationalisiert wird, verteilen wir das mittlerweile Seiten dicke Zielebuch an alle Mitarbeiter, die mit Zielen arbeiten. Somit ist sichergestellt, dass jeder die Ziele jedes anderen Mitarbeiter kennt. 07.09.003 nach der Workshop-Methode Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Vorgang /Aktivität Verantwortlich Termin mib Termin EXTERNER COACH Vorgang /Aktivität Verantwortlich Planung Führung Muster KW der 0,5 MT GF 5.05.000,0 Kick Off MT Vorgang in Muster /Aktivität bekannt MUSTER Verantwortlich KW Termin mib LEITUNG 3 Planung der machen Projektbeteiligte 5.08.000,0 MT (Verabschieden Projektplan) Fragebogen an Muster Kick Off anpassen Projektverantwortlicher LEITUNG MUSTER Bis KW KW MT,0 MT 5 0,5 Muster KW Kriterienteams bilden Planung Projektbeteiligte der / Externer 5.08.000 Coach Führungskreis,0 MT bilden Schulung der Beteiligten Software Kriterienteams MIB Externer 5.08.000 Coach Führungskreis,0 MT anpassen Bis KW 6.500,-- KW Euro MIB / KW 3 Optional Assessoren-Training 5.500,-- EURO Ggf. erneute Vorbesprechung Schulung der Assessoren Muster / EXTERNER Muster MIB KW (Dauer: 6 Tage) in der MUSTER bekannt Herr Muster, Frau COACH 3.08.000 machen (Intranet, etc.) (zusätzlich Schulung Muster der Datenerheber Muster / MIB (Dauer: KW 3 5.000,-- EURO Durchführung mit Führungskreis Muster Tage) / KW 7 5.000,-- Euro Bereichsleitersitzung, etc.) automatisierter Fragebogenmethode Externer Coach in Muster LEITUNG MUSTER KW 3 Kontinuierliche Berichterstattung in Kriterienverantwortliche bekannt Ab Priorisierungsworkshop machen Bereichsleitersitzung Führungskreis 6.08.000 Muster / KW 7,0 MT Strategierunde / Externer sammeln Coach Kriterienteams Daten zur Bis KW Daten zur sammeln Kriterienteams Bis 0 Befragungen, Verbesserungsmaßnahmen Dokumente Einzelne 05.0.000 Bis KW (Interviews / sichten, Datenbanken sichten) Berichte zu den einzelnen Verantwortliche Kriterien Kriterienredakteure 0 Bis KW erstellen 5 Geplante durch MIB Verbesserungsmaßnahmen MIB Leitung Muster / Nach Optional Interviews Aufwand KW 0 / MIB mit MIB KW bis,0 bis 9,0 MT Coachingtermine einzelnen vorstellen Kriterien und verabschieden Kriterienteams Muster EXTERNER 05.0.000 COACH Entwürfe zu den 5 erstellen (gesammelte Bekanntgabe Informationen der Berichte Ergebnisse zu den aus einzelnen der LEITUNG Kriterien zu MUSTER MUSTER / MIB KW / KW 5,0 MT strukturiert aufbereiten) einem Gesamtbericht (Broschüre) EXTERNER COACH zusammenführen MUSTER / MIB 05.0.000,0 Coachingtermine mit MIB MT Verbesserungsmaßnahmen umsetzen Leitung Muster Ab KW Ggf. mit Prüfung und Freigabe der Broschüre 06.0.000 LEITUNG MUSTER EXTERNER KW 6 COACH 30..000 Verteilung der Broschüre an die MUSTER KW 6 Verfolgung der Umsetzung der Einzelne 0..000 Ab KW Je,5 MT Assessoren Entwurfes Verbesserungsmaßnahmen Stärken und Kriterienteams in Verantwortliche 9..000 / Fertigstellen eines KW 6 Verbesserungsbereiche Strategierunde / Bereichsleitersitzung Weiterleitung der Broschüre Leitung an EFQM- MUSTER MUSTER / Koordinator in Zentrale EXTERNER COACH Fertigstellen der Stärken und Kriterienteams 08..000 Weiterleitung der Broschüre an Senior- MUSTER KW 6 Verbesserungsbereiche Assessor Ermittlung der Stärken und Assessoren Muster / MIB KW 9,0 MT Verbesserungsbereiche zu jedem Ki i 3 Die Bewertung von NE-TS durch die eigenen Mitarbeiter (in Mitarbeiterbefragungen o.ä.) zeigen eine deutlich positive Entwicklung - gemessen an eigenen Zielsetzungen und im Vergleich zu anderen NE/TE Organisationseinheiten - hinsichtlich der Mitarbeitermotivation (z.b. Karriereentwicklung, Kommunikation, Kriterium Chancengleichheit, 7 Anerkennung, Mitarbeiterbezogene Aus- und Weiterbildung, Ergebnisse etc.) Datum 30.03.003 Die Bewertung von NE-TS durch die eigenen Mitarbeiter (in Mitarbeiterbefragungen o.ä.) zeigen eine deutlich positive Entwicklung - gemessen an eigenen Zielsetzungen und im Vergleich zu anderen NE/TE Organisationseinheiten Unterpunkt - hinsichtlich der Zufriedenheit (z.b. Entlohnung, Betriebsklima, etc.) 7a Messergebnisse aus Sicht der Mitarbeiter Kriterienverantwortlicher: Meier Eigene Messungen zeigen hinsichtlich der erreichten Leistungen der Mitarbeiter (Kompetenzen, Produktivität, Auszeichnungen) - gemessen an eigenen Zielsetzungen und im Vergleich zu anderen NE/TE Bereich: Betriebsrat Organisationseinheiten - eine deutlich positive Entwicklung Eigene Messungen Ergebnisse zeigen hinsichtlich der Motivation und der Beteiligung der Mitarbeiter (z.b. Mitwirkung an Verbesserungsteams, Rücklaufquoten bei Befragungen,...) - gemessen an eigenen Zielsetzungen und im Vergleich zu anderen Definition NE/TE Organisationseinheiten und Nachweis: Geschäftsjahr - eine deutlich positive Entwicklung 98/99 99/00 00/0 0/0 0/03 Eigene Messungen OSI Index zeigen aus MA-Befragung hinsichtlich der (%) Zufriedenheit der Mitarbeiter (Fehlzeiten, Loyalität,...) - gemessen Ist 3 35 3 5 Kommentar zum Ergebnis und Erläuterung, dass Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzuführen sind: Die MitarbeiterInnenbefragung wird seit 993/9 durchgeführt. Als Benchmark dient der Weltmarktführer in unserer Branche. Die Daten zum Wettbewerb beziehen sich auf die direkten Wettbewerber im deutschsprachigen Raum. Die Ziele werden von der GF jährlich neu vorgegeben. Ziel 30 0 50 60 Wettbewerb 0 3 3 Benchmark 58 58 58 58 70 60 50 0 30 0 0 0 98/99 99/00 00/0 0/0 0/03 Ist Ziel Wettbewerb Benchmark Feedback Bericht über die. nach dem Excellence Modell der EFQM der Mustermann GmbH 9 Gesellschaftliche Auswirkungen 0,9 0,6,5 Technologie 3 5 3 33 7,8 Nichts Produktentwicklung 3 7 30 3 Nichts TTT, VKQ, GFT GFT, VML, TTT, VVL Prozessmanagement 33 5 9 3, Nichts CBWE 5 7 3 Docume ntum- kte kt Mercuri Maßnahmenpriorisierung Faktor: gewichtete Summe gesamt Kommunikation der Unternehmenspolitik 7 5 7 5 8, Nichts Partnerschaften 7 6 8 6, Nichts Leistungs, Personalentwicklung, Schulungspläne 3 3 Wissensmanagement 5 0 8 5 0,3 Kundenbeziehung Kundenbefragung 30 6 06 5. Wo läuft schon eine Verbesserungsm. Kompete nzmodell kurz vor Verabsch iedung Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Geschäftsergebnisse. zu beteiligende Bereiche nichts 3 Peter mittel nichts mittel 5 TPL SIG 6 Herder und TTU 3. Aufwand. Gruppe-/ Konzernbeteiligte Priorität SIG-IT 7 Bergrath VVL, VKL CBIN 8 Training Training MaMaßnahmenplan ß ß umsetzen
nach der Workshop-Methode Training Training ß a ß umsetzen Vorgang /Aktivität Verantwortlich Termin EXTERNER COACH Vorgang /Aktivität Verantwortlich Termin mib Planung der Führung Muster KW 0,5 MT Kick Off GF in Muster bekannt 5.05.000 LEITUNG MUSTER,0 MT KW 3 Planung der machen Vorgang /Aktivität Verantwortlich Termin mib Projektbeteiligte 5.08.000,0 MT (Verabschieden Projektplan) Fragebogen an Muster anpassen Projektverantwortlicher Bis KW 5 0,5 MT Kick Off LEITUNG MUSTER KW,0 MT Kriterienteams bilden Projektbeteiligte 5.08.000 / Externer Coach Planung der Führungskreis Muster KW Schulung der Beteiligten Software anpassen MIB 5.08.000 Externer Coach,0 MT Bis KW 6.500,-- Euro Kriterienteams bilden Führungskreis KW Optional Assessoren-Training Ggf. erneute Vorbesprechung MIB Muster / EXTERNER KW 6 Schulung der Assessoren Muster / MIB (Dauer: KW 3 in der MUSTER bekannt Herr Muster, Frau 3.08.000 COACH Tage) machen (Intranet, etc.) (zusätzlich Durchführung Muster Schulung der Datenerheber mit Führungskreis Muster Muster / / MIB KW (Dauer: 7 5.000,-- KW Euro 3 Bereichsleitersitzung, etc.) automatisierter Fragebogenmethode Externer Coach Tage),0 MT 5.500,-- EURO 5.000,-- EURO Kontinuierliche Berichterstattung in Kriterienverantwortliche machen 6.08.000 Ab Priorisierungsworkshop in Muster Führungskreis bekannt Muster LEITUNG / KW MUSTER 7 Strategierunde / Bereichsleitersitzung Externer Coach,0 MT KW 3 Daten zur sammeln Kriterienteams Daten zur Bis sammeln Kriterienteams Bis KW (Interviews / Befragungen, Verbesserungsmaßnahmen Dokumente 05.0.000 Einzelne Bis KW 0 sichten, Datenbanken sichten) Verantwortliche 0 Berichte zu den einzelnen Kriterien Kriterienredakteure Bis KW Optional Interviews durch Geplante MIB Verbesserungsmaßnahmen MIB erstellen Leitung Muster Nach Aufwand / KW 0 5 vorstellen und verabschieden EXTERNER COACH Entwürfe zu den einzelnen Kriterien Kriterienteams Coachingtermine mit 05.0.000 MIB Muster / MIB KW bis,0 bis 9,0 MT erstellen (gesammelte Informationen Bekanntgabe der Ergebnisse aus der LEITUNG MUSTER / KW 5 strukturiert aufbereiten) Berichte zu den einzelnen EXTERNER Kriterien COACH zu MUSTER / MIB KW 5,0 MT Coachingtermine mit MIB Verbesserungsmaßnahmen MUSTER einem / Gesamtbericht MIB umsetzen05.0.000 (Broschüre) Leitung Muster,0 MT zusammenführen Ab KW Ggf. mit 06.0.000 EXTERNER COACH Prüfung und Freigabe 30..000 der Broschüre LEITUNG MUSTER KW 6 Verfolgung der Umsetzung der 0..000 Einzelne Ab KW Je,5 MT Verteilung der Broschüre an die MUSTER KW 6 Verbesserungsmaßnahmen in Verantwortliche / Fertigstellen eines Entwurfes Stärken und Kriterienteams Assessoren 9..000 Strategierunde / Bereichsleitersitzung Leitung MUSTER / Verbesserungsbereiche Weiterleitung der Broschüre EXTERNER an EFQM- COACH MUSTER KW 6 Fertigstellen der Stärken und Kriterienteams Koordinator in Zentrale 08..000 Verbesserungsbereiche Weiterleitung der Broschüre an Senior- MUSTER KW 6 Assessor Ermittlung der Stärken und Verbesserungsbereiche zu jedem Ki i Assessoren Muster / MIB KW 9,0 MT Individuelle Zeitpläne für die
nach der Workshop-Methode Training Training MaMaßnahmenplan ß a ß umsetzen Durchführung von Trainings
Frühjahrs-Strategietage: - mögliche Jahresziele für 00 werden in Form einer Kärtchenabfrage gesammelt Entwurf abteilungsspezifischer Ziele: - Meister erstellen eine Liste möglicher abteilungsspezifischer Jahresziele (3-5 Ziele) für 00 als zusätzlichen Input für die GL gemäß Punkt 3 3 GL-Strategietage: - 5 Hauptziele der Firma werden benannt - Ziele werden festgelegt in Minimal-, Plan- und Maximalwerten - Erstes Vorstellen dieser Ziele an der drilbox-university von JK - Erstellen der Zielfindungsunterlagen (Ideen-Katalog) drilbox-university Jahresziele drilbox 00 durch Jürgen Kurz: - Erläuterung Zieleprozess allgemein und dessen Entwicklung bei drilbox - Detaillierte Vorstellung der Ziele 00 - Durchsprechen der Zielfindungsunterlagen 5 Abteilungsversammlung: - Ort: Gemeindezentrum - Durcharbeiten der Zielfindungsunterlagen und daraus abgeleitet Sammlung persönlicher Zielvorschläge der Mitarbeiter 6 Meistertreffen zur Zielpräsentation: - Meister formulieren die Sammlung der Zielvorschläge der Mitarbeiter zu Zielen - Meister präsentieren ihre Ziele der Geschäftsleitung 7 Quartalsgespräche: - Bereichsleiter präsentieren ihre Ziele der Geschäftsleitung - Endgültige Formulierung der Jahresziele 00 der Bereichsleiter - Vorgespräche mit den Abteilungsleitern 8 Herbst-Strategietage: - Abteilungsleiter haben ihre Ziele im Rohentwurf fertig - Präsentation an den Strategietagen um den anderen einen Überblick zu geben 9 a) Einzelgespräche zwischen Bereichsleitern und Abteilungsleitern: - Endgültige Formulierung der Jahresziele 00 der Abteilungsleiter b) Abteilungsgespräche: - Ort: drilbox; Schulungsgebäude, Kantine, etc. - Abteilungsleiter stellen ihre eigenen Ziele ihren Mitarbeitern vor - Individuelle Mitarbeiterziele werden im Grobentwurf in der Gruppe erarbeitet 0 Einzelgespräche Abteilungsleiter und Mitarbeiter: - Mitarbeiter hat stattgefunden (KW 7 bis KW 50) - Abteilungsleiter besprechen mit ihren Mitarbeitern die Benotung, die Zielerreichung und konkretisieren die Ziele 00 Abgabetermin der Formulare: Jahreszielübersicht und Maßnahmenblätter werden abgegeben 0. und 05. Mai 0. Juni. und. Juni 6. Juni 0. 07. 7.. bis 8.. und 3. Oktober Vor KW 7 KW 8 Bis KW 50 3. Dezember Verteilen des Zielebuchs 00: 5. Januar Bereichsleiter / Geschäftsleiter Abteilungsleiter Mitarbeiter 3 5 6 7 8 9a 9b 0 00 nach der Workshop-Methode Training ß ß umsetzen Ziel : 50 Prozesse analysieren und um 0 Prozent verbessern Ziel : Plangewinn erreichen Ziel 3: 70 Projekte werden zu 80 Prozent umgesetzt Ziel : EFQM-Punktzahl um 0 Prozent steigern Ziel 5: 80 Prozent der Mitarbeiter erreichen ihr Planziel Abb. d: Schlüsselprozesse identifizieren Für das Jahr 00 haben folgende Prozesse den größten Einfluss in Summe auf die 5 Stoßrichtungen von drilbox: Kundenprozess, Design und Entwicklung, Produktionsprozesse, Verbesserungen. Kriterium e: Politik und Strategie werden kommuniziert und eingeführt Basierend auf unseren Unternehmensgrundsätzen ist unser Ziel, Mitarbeitern einen optimalen Handlungsspielraum zu ermöglichen, indem Entscheidungen so weit wie möglich nach unten verlegt werden um Initiative und Verantwortungsbewußtsein zu fördern. Aus diesem Grund gibt es bei drilbox einen durchgängigen Zieleprozess, bei dem, basierend auf den Abb. e: Zieleprozess Firma drilbox Struktur mit Organigramm und Machbarkeitsbandbreite erstellen muss, Personalressourcen, Betriebsmittel etc. anpassen muss etc. Daraus abgeleitet hat der Abteilungsleiter Exzenterpressen das Jahresziel, sich in die Prozessbeschreibungen unseres Qualitätsmanagementsystem entsprechend für seine Abteilung Exzenterpressen, Punktschweißtechnik, Stanznibbeltechnik und Biegetechnik einzuarbeiten (der Abteilungsleiter hat diese Stelle erst Ende übernommen und seine Herausforderung war, sich in die bestehenden Abläufe so einzuarbeiten, dass sein Planziel Nachaudit ohne Mängelpunkte bestehen entsprechend gewählt wurde). Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Datum 30.03.003 Ein Mitarbeiter des Abteilungsleiters Exzenterpressen hatte als Jahresziel die Einarbeitung eines weiteren Stanznibbelbedieners um den Maschinennutzungsgrad erhöhen zu können. Der Zielfindungsprozess beginnt ergebnisse bereits im Mai aus für Sicht das Folgejahr. der Mitarbeiter Kriterienverantwortlicher: Meier Er ist in der nachfolgenden Abbildung schematisch dar- gestellt. Bereich: Betriebsrat Bewusst wurde dem Geschäftsführer die Notwendigkeit von Zielen im Rahmen einer externen Schulung Mitte der neunziger Jahre, bei der als Ergebnis herauskam, dass nahezu kein Mitarbeiter der mittleren Führungsebene die Ziele von drilbox kannte. Der Zieleprozess begann bereits 997. In den letzten Jahren fand jeweils eine Erweiterung statt, was den Personenkreis Geschäftsjahr 98/99 99/00 00/0 0/0 0/03 und die Anzahl der Ziele anbetrifft. ng (%) Für das Jahr 00 haben insgesamt 76 Mitarbeiter Ziele. Auf Mitarbeiterebene sind es zwei quantitatives und ein qualitatives Ist 3 35 3 5 Ziel, ab Abteilungsleiterebene und im gesamten Verwal- tungsbereich sind es vier quantitative und ein qualitatives Ziel. Ziel 30 0 50 60 Zur Kommunikation unserer Politik und Strategie, die letztlich durch die Ziele operationalisiert wird, verteilen wir das mittlerweile Wettbewerb 0 3 3 Seiten dicke Zielebuch an alle Mitarbeiter, die mit Zielen arbeiten. Somit ist sichergestellt, dass jeder die Benchmark 58 58 58 58 Ziele jedes anderen Mitarbeiter kennt. und Erläuterung, 70 orgehen 60 Ist 50 ung wird seit 993/9 k dient der 0 Ziel Branche. Die Daten 30 sich auf die direkten Wettbewerb 0 prachigen Raum. Die rlich neu vorgegeben. 0 Benchmark 0 98/99 99/00 00/0 0/0 0/03 Abb. e: Zielebücher von drilbox seit 999 Geschäftsjahr 98/99 99/00 00/0 0/0 0/03 Bemerkung tsbelastung (%) Ist 35 8 8 Ziel 0 5 50 55 Wettbewerb 38 0 5 5 Datensammlung Feedback-Bericht
nach der Workshop-Methode Training - ß a ß umsetzen Beispiel für einen Maßnahmenplan
nach der Workshop-Methode Training - Maßnahmenplan ß umsetzen Gesellschaftliche Auswirkungen gewichtete Summe. Wo läuft schon eine Verbesserungsm.. zu beteiligende Bereiche 3. Aufwand. Gruppe-/ Konzernbeteiligte Priorität 0,9 0,6,5 Technologie 3 5 3 33 7,8 Nichts 9 Produktentwicklung 3 7 30 3 Nichts Prozessmanagement 33 5 9 3, Nichts Kommunikation der Unternehmenspolitik 7 5 7 5 8, Nichts Partnerschaften 7 6 8 6, Nichts 5 Docume ntum- kte kt Mercuri, Maßnahmenpriorisierung Faktor: Leistungs, Personalentwicklung, S chulung sp lä ne 3 3 7 Wissensmanagement 5 0 8 5 0,3 3 Kundenbeziehung, Kundenbefragung 30 6 06,5 Kompete nzmodell kurz vor Verabsch iedung Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Geschäftsergebnisse TTT, VKQ, GFT GFT, VML, TTT, VVL CBW E gesamt nichts 3 Peter m itte l nichts mittel 5 TPL SIG 6 Herder und TTU SIG-IT 7 Bergra th VVL, VKL, CBIN 8